【案例】海底撈的人力管理環狀體系

四個創始人、47平方米的店面、創業資金一萬元——這就是1994年海底撈起家時的全部資源。23年後，海底撈成為擁有152家門店、員工接近3萬人的國際餐飲品牌。按照海底撈聯合創始人施永宏的說法：?人力管理體系的搭建，是支撐海底撈走到今天，幫助品牌一步步突圍的重要內容之一。?

海底撈的人力管理體系，涵蓋員工招聘、員工培訓、績效考核、薪酬福利和升遷淘汰五大環節，每個環節背後都有親情化管理的身影，共同構成流程和制度上的完整閉環（如圖 7-6 所示）。其中任一環節都很重要，容不得半點差錯。否則，整個人力管理體系就會出大問題。

海底撈在員工招聘方面與其他餐廳的做法差別不大，在此不做特殊說明。讓我們將目光投向員工培訓、績效考核、薪酬體系、晉陞機制和親情化管理五大方面，看看海底撈的人力管理體系有何獨到之處。

員工培訓：以心理暗示為重

海底撈的新員工培訓一般是8天時間，培訓內容其實並不重要，重要的是給了員工兩大心理暗示：第一，我接受過專業訓練，是正規軍；第二，在海底撈工作有不斷學習、提升的機會。當然，海底撈在培訓方面也有些與眾不同的小細節，可供餐廳經營者們學習借鑒。

1.有困難找我

在員工參與培訓的第一天，海底撈的培訓師、大堂經理、後廚經理和店長就都會將自己的手機號碼告知每名員工，並告知有困難可以隨時電話聯繫。

2.小集體

剛來的員工彼此之間都會存在陌生感，海底撈在培訓時會將同一批次的新進員工分成數個以二十人為單位的小集體，和集體中的另外十九人打交道，總比和門店數百人同時接觸要容易得多，並且能夠幫助員工迅速消除孤獨感。

3.脫崗培訓

海底撈的新進員工在培訓階段完全脫崗，只需要每天上6小時內容簡單的課程，伙食和住宿條件都很不錯，這讓許多剛進城的員工深感滿意。

績效考核：五色卡考核法

海底撈將經營內容的全部範圍分為五大部分，分別對應五種顏色的績效考核卡片：紅卡對應服務，黃卡對應出品，白卡對應設備，綠卡對應食品安全，藍卡對應環境衛生。其中，出品、設備、食品安全和環境安全四個部分能夠量化考核，服務方面則難以做到準確量化。因此，紅卡的考核內容僅包括服務的速度和態度。服務的速度又分為上菜速度、買單速度和出現客人投訴時的處理速度。

1.考核

海底撈採用的考核方式是由上級考核下級，再由專門的績效考核團隊完成對上級的考核。值得一提的是，績效考核團隊由富有工作經驗的老員工組成，其中很多成員都曾有過擔任店長的經歷。具體的考核內容主要圍繞客人、服務員和管理者三大維度展開：

（1） 客人

在等候區時，客人的情緒如何，是否存在東張西望到處找人，甚至大吼大叫的情況；進入就餐區後，客人是否存在高聲呼叫服務員的現象。

（2） 服務員

服務員是否存在聊天、打盹的現象；就餐區衛生的保持情況如何。

（3） 管理者管理者是否存在聊天、打盹的現象。

2.打分考核之後自然就是打分。海底撈採取的是小區給門店打分的方式。考慮到每個區打的分值不一樣，海底撈便採用了絕對值判斷法，將分數設為為A、B、C三個等級。打分機制推出後，員工之間形成了一種無形的競爭關係，每個人都在努力地提高績效的分數。

3.績效溝通

在得出績效考核結果後，海底撈會派遣相關人員和被考核者（尤其是那些不認同考核結果的人）及時進行溝通。實際上，績效溝通的過程又是一次員工培訓的過程。

員工激勵，說白了就是用利益驅動員工自發奔跑。績效考核結果必須與員工的薪酬和升遷掛鉤，否則就等於做無用功。接下來讓我們看看海底撈的薪酬制度。

薪酬體系：一切為了效率

在薪酬制度的發展上，海底撈主要經歷過四個階段：

1.第一階段：固定工資+獎金

最早加入海底撈的員工採用的是傳統的「固定工資+獎金」薪酬模式，這一點與大多數餐廳類似。

2.第二階段：固定工資+績效工資

在制定了自己的考核體系之後，海底撈開始推行「固定工資+績效工資」的薪酬模式，績效考核的結果與員工收入直接掛鉤。

3.第三階段：固定工資+績效工資+利潤分紅

在這一階段，海底撈拿出了部分利潤給門店的員工分紅。需要強調的是，並非所有員工都能參與分紅，分紅的標準還是績效考核：A級員工分大部分，B 級員工分少部分，C

4.第四階段：計件工資

隨著企業規模的不斷擴大，海底撈發現了一個較為嚴重的問題：由於各個門店經理水平參差不齊，每個門店的位置和規模也有所不同，在人員編製方面存在大量超編現象。如果繼續推行以固定工資為基礎的薪酬制度，無疑會造成公司成本的浪費。為了解決這一問題，海底撈決定取消原來的固定工資，取而代之的是計件工資，員工按照實際工作量取酬。這種薪酬制度的實施，在不增加公司總支出的基礎上，讓員工人均收入提升了20%至30%，明顯提高了員工的工作效率。

舉個例子，傳菜組的工作量大，按照原有薪酬模式肯定不能減人，總不能為了節省成本讓顧客餓著肚子等菜。而實行了新的薪酬制度後，服務員發現端菜可以增加工作量，進而提升自己的收入，紛紛加入到傳菜的隊伍中來。沒過多久，原來的「菜等人端」就變成了「人等菜出」，一舉解決了人員編製問題、工作效率問題和員工收入問題。

和員工的體系不同，店長的薪酬體系為「基本工資+本店分紅+徒弟店分紅」。海底撈歷來推行師徒制，店長帶的徒弟越多收入自然越高。

除了門店運營，職能部門的薪酬收入，能夠核算的做核算，不能做核算的就做預算。

晉陞機制：必升而非選升

升遷是激發員工學習的催化劑。海底撈為員工設計了清晰的職業發展路徑，在培訓期間就會向員工傳達明確的晉陞制度：必升而不是選升。員工只要在某個崗位上連續一段時間表現優秀，就可以直接實習下一個級別的崗位，合格後必然升職。從初級員工到小區經理，一步一個腳印，絕對不能越級升遷。

在每位新員工入職時，海底撈都會明確向其告知：「海底撈現有的管理人員全部是從服務員、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會為每一位員工提供公平公正的發展空間，如果你誠實與勤奮，並且相信用自己的雙手可以改變命運這個理念，那麼海底撈將成就你的未來！」 在海底撈，每一個層級的晉陞都有著極其嚴格的考核標準。考核分了多個項目，除了業務方面的內容之外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養等多項內容，每項內容都達標方可晉陞。

親情化管理：把員工當家人

在剛性的績效考核之外，海底撈推崇的親情化管理也令業界稱道不已，完美體現了「把員工當家人」的企業文化（如圖7-7所示）。

海底撈十分強調對員工餐和住宿環境的關注。據相關調查顯示，70%新員工離職的原因是對於員工餐和宿舍不滿意，這兩個方面對新員工而言較為重要。因此，海底撈將員工餐定為一天四頓，早點和夜宵是糕點、油條和豆漿，而中午和下午兩頓正餐則讓員工始終擁有飽腹感。在住宿環境問題上，海底撈規定宿舍步行至門店不能超過20分鐘，宿舍裡面還配備了專門洗衣服的阿姨。值得一提的是，海底撈已著手研究如何解決宿舍里的WIFI問題。

海底撈還會給跟在員工身邊的孩子找老師、等待父母下班，以及給員工發放父母補貼和子女教育補貼等。父母補貼針對的是勞模功勛、大堂經理等一定級別的員工，以及採購等一些接觸錢的崗位。在餐飲行業中，採購是個較為特殊的崗位，行業潛規則較多，企業很難做到完全掌控。在這種情況下，海底撈希望員工的家庭參與對採購人員的管理，並為此發放父母補貼。子女教育補貼針對的是在海底撈工作滿三年的員工，他們的孩子從幼兒園、小學、中學到大學都享有教育補貼。

此外，情感婚姻、介紹對象等也是海底撈親情化管理的範疇，如果員工有提升學歷的需求，海底撈還會為其聯繫學校接受函授教育。

有人說，真正優秀的管理制度是「讓每個人非常重要，同時又讓每個人非常不重要」。 「重要」是要讓員工感受到被尊重和重視；「不重要」則是指企業少了任何一個員工都能夠正常的運轉。在餐廳經營的各個環節中，人無疑是最難管理的。海底撈以其極致的「親情化管理」為宗旨，搭建了現有的人力體管理環狀系，這是個案。如果你不是一個同樣以服務為核心，要與海底撈一較高下的企業，那麼人力管理體系建立的重點可能就是——如何在剛性制度和柔性管理之間尋找一個合理的平衡點。

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