惠普公司知識管理案例研究

惠普公司知識管理案例研究（1）

惠普（Hewlett-Packard）公司建於1939年，總部位於加州矽谷Palo Alto市，2002年與康柏公司合併，是全球僅次於IBM的計算機及辦公設備製造商。1939年，在美國加州Palo Alto市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫裡，兩位年輕的發明家比爾.休利特（William Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對未來技術發展的美好憧憬和發明創造的激情，共同籌資創辦了惠普（Hewlett-Packard）電子儀器公司，開始了矽谷的創新之路。惠普最初生產應用於通訊、勘探、醫學和防務領域的聲波振蕩器，1942年，員工僅有60人，63年的發展歷程中，公司一直致力於成為一家具有卓越企業精神的IT公司，從未停止過創新和改革的步伐，這種精神使惠普公司從年收入4000美元開始，發展成為今天全球擁有145,000名員工，分支機構遍及160個國家和地區，年營業收入達814億美元的信息產業巨擎。1960年銷售額突破6000萬美元，1997年，銷售額高達428億美元，利潤達31億美元，在《財富》500強中排名第47位， 1999年，在《財富》中排行升至41，營業收入額470.61億美元，利潤29.45億美元，資產額336.73億美元。該公司已經在世界十大信息產業中僅次於IBM公司和富士通而名列第三。

今天，惠普公司的資金、技術、信息、服務和解決方案在同行業中均處於領先地位。惠普公司擁有廣泛的IT產品線，產品涵蓋了計算機及成像設備產品、服務和技術支持，惠普印表機、伺服器、個人電腦等產品均處於全球領先地位，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、製造和教育等部門。在長達半個多世紀的經營中，惠普由最初生產應用於通訊、勘探、醫學和防務領域的聲波振蕩器的小公司發展到以電腦印表機為主，電腦設備、電子儀器品種齊全的跨國公司，促進企業業績迅猛增長的因素固然很多，但稍加研究，惠普強大的企業文化系統就會在研究者心中打下深深的烙印，筆者認識到用人之道（這套文化被稱為「惠普之道」）在惠普公司奇蹟般崛起的過程中扮演了關鍵性的作用，以至於有人認為「惠普的知識管理源於『惠普之道』」。公司憑著自成體系的公司價值觀及以其為中心的企業文化，實現了對知識的載體——人力資源最大限度地開發，不斷提升公司的業務水平。

惠普知識管理現狀及評價

「20世紀90年代以前，惠普的宗旨是設計、製造、銷售和支持高精密電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業的效能」；「90年代後，隨著信息時代取代電子時代，惠普適時地調整，得到了現今企業宗旨：創造信息產品，以便加速人類知識的進步，並且從本質上改變個人和組織的效能。」對比惠普前後宗旨，不難看出，公司一貫重視員工個人能力的提升，惠普重視人才的宗旨源遠流長，但這一宗旨根據時代發展也在進行自我更新，具體來說，就表現在其工作重心的總體轉變——由技術管理轉向信息、知識管理。筆者認為，從惠普宗旨的變化可以窺視到這一素有知識管理文化的公司的知識管理由「自在態」向「自為態」過渡的端倪。

「1995年，惠普總部在信息總監兼副總裁Bob Walker的倡導下嘗試開展知識管理」，總部在安永諮詢公司的輔導下，採用IT手段開展了：「基於網路論壇的共享觀念和共同推進知識管理的文化建設；基於培訓師網上討論庫的產品知識匯總與及時傳播管理；基於專家地圖網路的專家頭腦隱性知識管理；基於工藝流程技術和管理方法全球網上共享的生產機構管理；以及基於自動化用戶諮詢的交易服務知識管理等。」這些知識管理活動效果立竿見影，有力支持了企業的經營發展。

在惠普公司高度分權的機制下，沒有自上而下地對知識進行管理的指令，而是由各分公司總裁部門自覺地為更好地管理知識做出具體的努力，許多管理人員都嘗試獲得和分配在他們自己的業務部門內存在的知識。知識管理在惠普公司內進行得轟轟烈烈。其中，「對知識的最認真和深入的管理髮生在產品程序部，該部門為惠普公司的各產品分支部門提供諸如採購、設計、市場情報、改變管理以及環境和安全諮詢等服務。產品程序部主任凱認為，信息和知識的管理應該是產品程序部的核心職能。該部門在以往為知識傳遞採取了許多方式，包括編製會議的文件、錄像帶和錄音帶的目錄，就改變管理的主題進行一系列會議和討論。」

「在1998年的泰立歐公司（一個獨立的知識管理研究公司，和KNOW網路結合在一起）完成的MAKE調查中，惠普在全球以受仰慕的知識型企業排名第三，這是惠普在第三年在MAKE研究中排前十位。」

筆者認為，這種地區部門之間知識管理實施的差異與惠普公司高度分權的授權機制是密不可分的。惠普的知識管理是由各部門、地區自主發展起來的，發展中應運而生的組織形式各自地適應當地具體情況，有優勢的方面，但另一方面，高度分權也會導致跨部門交流不足。因此，現在公司許多管理人員認識到必須把知識管理提到到更高的層次、擴展到更廣泛的範圍內進行，而這也納入了其「先有文化、再有內容、再有系統」的管理思路之中。筆者認為，隨著公司知識共享文化的成熟和共享實踐的普遍，便利的現代交流信息系統將取代共享文化、知識內容而成為推進知識管理髮展的第一要素。為了加強部門地區間的交流，「目前，惠普的知識分享系統已初具雛形，惠普總結出了一些成功和失敗的安全以及典型應用，供惠普的員工在發展客戶時借鑒和作為向客戶展示的範例；同時，惠普在內部有自學的見面，網上有很多自學的素材，也配備有自我檢查的考試題，可以讓惠普的員工檢查自己關心的內容已經掌握到什麼樣的水平。」

惠普實施知識管理的有三個目標：「一是提高組織智商。二是減少重複勞動。、三是避免組織失憶。」其知識管理實踐是全方位多角度的，最有特色實踐集中體現在知識共享的文化、學習型組織的建設和人力資源管理上。

惠普的核心價值觀「惠普之道」鼓勵知識共享、鼓勵相互學習，一直以來它就堅持以下知識管理實踐活動，包括：知識文檔寫下來活動、經驗知識「師帶徒」活動、事務流程「規範化」活動、基礎知識「讀書會」活動、知識貢獻業績評估與激勵，與之相應的管理方式有走動式管理、目標管理、敞開式管理。總之，這些傳統的共享活動、管理方式對挖掘員工隱性知識的形成文檔、促進員工之間隱性知識的傳遞、使顯性知識內化為員工知識貯備、整合文檔等顯性知識都起到了巨大的作用。對於一個企業應該先有知識共享的文化還是先建設信息共享的系統的問題，學界一直存在爭議，筆者個人傾向於前一種方式，因為知識管理的本質是管理問題，IT只是工具，如果沒有實質內容，系統只是個擺設。試想一個套成熟的科學工具，如果被精通業務的人使用，則可加速其業務進程，但是一位不成熟的用戶就不能成功的利用現在的工具去適應特殊的需求，新工具只會更容易、更快速地傳遞錯誤答案。

在人力資源管理方面，惠普擁有成熟的用人理念和培訓員工所需的雄厚資金。

惠普的創建者比爾?休利特說「惠普相信惠普員工都想把工作干好，有所創造。只要給他們提供適當的環境他們就能做得更好。」在這一理念的指導下，惠普形成了完備的用人之道：信任員工，尊重個人，持久僱傭，實行分權制度等；體現在政策上就是：「給你提供永久的工作，只要你表現良好，公司就永遠僱用你。」一個典型的例子就是「1970年美國經濟衰退，社會失業率高漲，而惠普沒有裁員一個人，而在於全體人員一律減薪20%，工時相應減少2%，從而保持了全員就業，順利度過衰退期。」在堅持公司與員工之間的共患難的同時，公司更堅持有福共享，盡量「使他們的薪水高於其他公司：與全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大約與這些公司相等；將10至20家與惠普類似的公司比較，惠普的待遇高出5%至10%。」

總之，這樣一種將物質激勵和感情激勵有機融合的用人文化，為惠普營造了和諧融洽的工作氛圍，使公司與員工渾然一體，共同向目標奮進，把因崗位人員流失導致知識缺失的風險降到最低。同時，員工與公司之間終身僱傭的關係使得公司更願意在培養人才上不遺餘力。「他們同斯坦福大學定有協議，公司的技術和管理人員可在業務時間到大學有關專業旁聽，以進行知識更新。並規定公司員工每周必須至少花費20小時學習業務知識。每年，惠普公司都有25%的員工參加各種培訓班的學習深造。培養人才所花的資金占公司總銷售額的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。」

惠普知識管理的不足

惠普公司的組織結構和文化對知識管理既有推動作用又存在著不足之處，公司輕鬆自在開放的文化有利於知識的交流和共享，員工都喜歡在這種氛圍中學習和共享他們的知識。然而，高度分權的組織結構又不是非常支持知識的自由交流。運轉良好的業務部門都有很高的自主權，惠普管理層認為分權而形成的強大業務專長是公司成長的關鍵因素，儘管惠普的文化是鼓勵共享的，但很少有部門願意花時間和金錢在這個沒有明顯回報的項目上。

筆者認為，研究者為評價惠普公司知識管理狀況，選擇全球公認的知識管理最出色的Buckman化學實驗室為參照，有一定的權威性，但由於兩個公司行業特徵有差異，二者的知識管理又不完全具有可比性。儘管如此，優秀的知識管理仍會有許多共性的指標需求，因此此表格具有一定的借鑒意義，能夠說明一定的問題。

總體來說，惠普公司對人力資源的開發十分完善，尤其重視惠普公司個人能力的和培養，「個人發展」項總分高出Buckman公司0.04；然而美中不足的是，公司花費大量的財力物力培養的精英，沒有通過合作發揮其群體效用。管理學理論認為優秀的管理能夠達到1加1大於2的效果，在知識管理過程中的知識共享正是體現了管理學的這思想。而惠普知識共享總得分比Buckman低了1.68，致因大致有三種：1、員工沒有意識主動共享他們所掌握的知識；2、員工有意識而公司沒有相應的激勵機制使員工缺乏共享知識的動力；3、公司有激勵機制但知識共享範圍狹窄。惠普文化鼓勵共享，員工缺乏共享意識的可能性是不大的，事實是，在惠普高度分權的組織結構下，每個大部門的高層管理者在其部門內部，知識共享已經作得很好，但跨部門的共享很少得到支持；另外，對員工共享知識的激勵，公司實現「知識貢獻業績評估與激勵」，卻缺乏對知識管理貢獻的衡量體系，對知識共享的激勵效果不佳。

正如文章第二部分提到的，惠普公司知識共享範圍的狹窄是由其高度分權的組織結構的結果，隨著惠普知識管理由文化建設發展到信息系統建設，知識共享範圍的擴展將得到硬體支持，知識管理也將上升上新的層面，相信跨部門知識共享與交流將變得更加便利，從而很大程度上解決知識共享範圍局限於部門內部的弊端。

至於後一問題的解決，即如何加強跨部門知識共享與交流，則可以從兩個方面進行。一是建立員工知識貢獻評估體系。目前，惠普對員工的知識貢獻評估仍十分粗糙，僅「把知識分享與員工每年個人的業績評估結合在一起，樂於分享的員工將獲得額外的加分」。筆者認為，多數知識共享是不能立即轉化為生產力的，也就是說其帶來利益不是馬上就可以看到的，員工知識共享的程度大小要考慮它為公司帶來的各方面利益。由於現代財務度量方式的不完全性，知識測評過程中的結果往往是，知識直接為企業帶來的價值是相當小的，但事實上，知識應用的更多效果通過內化於企業的各個環節和工作任務中，間接或無形中實現了對企業的貢獻，只是這種貢獻用傳統的財務度量方式難以完全度量出來而已，所以需要在企業的財務評價體系之外，構建一條平行的非財務評價體系。知識共享必須與業績掛鉤，但又不能簡單由業績貢獻決定。「研究表明，大多數員工認為自己表現優秀，而評估結果往往與他們的意願相距有間。」可以說員工的知識共享務虛，業績評估卻是非常實的一部分，它實實在在要兌現，也實實在在影響著員工的心理和行為。所以發展一個合理的評估制度，使員工共享知識時支付的時間、精力等成本得到公平的評估，將是至關重要的。二是可以通過項目管理，將不同職能部門和不同組織層次的人聚在一起工作，鼓勵所有層次的人員進行正式或非正式的交流。實現業務流程橫向重組和縱向重組，從整體上著眼把握和提高整個流程的水平，實現各部門之間優勢互補。

小結

「惠普公司的知識管理是一種高度和諧、融洽的管理，其管理對象是知識，管理重點是人才，管理基礎是分權的組織結構，惠普的企業文化『惠普之道』在管理中強調企業和員工的自我組織、自我調節功能。」在大半個世紀的發展中，惠普公司重視人的企業文化發揮了舉足輕重地作用，這一宗旨微觀地作用在個人身上，表現在惠普對員工培訓的高額投入及公司與員工的終身僱傭關係上，使組織的知識不易流失，促進企業業績不斷攀升；宏觀地作用在組織制度上，體現在公司充分尊重部門自主權，各部門自主地進行知識管理實踐，使惠普成為較早實行知識管理的幾個公司之一。但隨著知識管理的深入，高度分權導致部門間知識流通渠道不暢的弊端逐漸暴露出來，知識管理必須從各個部門向整個企業擴展，知識管理必須藉助現代信息技術提到更高層次。知識管理本質是管理問題，知識共享僅憑傳統的文化精神激勵是難以湊效的，它必須得到設計精良的知識貢獻評估體系的論證，隨著惠普知識管理走向有意識有組織的實施，其中各項工作必須規範化標準化科學化，從而持續有效的激勵員工共享知識、學習知識。

參考文獻 [1] 對惠普公司知識管理的評價[J] 王大林. 碩士論文 [2] 知識管理——衝擊與改進戰略研究 [M] 王廣宇 清華大學出版社 [3] 知識共享與風險防範 [M] 韓經綸 貴州人民出版社 [4] 惠普之道——從優秀到卓越的管理細節 [M] 美斯蒂芬?狄福著 哈爾濱出版社 [5] 企業文化與學習型組織策劃 [M] 趙光忠 中國經濟出版社