星巴克魔法背後的秘密

全球經濟衰退讓很多人縮減了消費，但似乎並未影響人們走進咖啡館的熱情。至少對星巴克來說是這樣的，根據其最新發布的2012財年第一季度的財報（截至2012年1月1日）顯示，星巴克過去三個月的總營收同比增長了16%至34億美元。是什麼使星巴克能夠在經濟蕭條的環境下仍然保持銷售快速增長？星巴克咖啡公司中國與亞太區總裁約翰·卡爾弗(John Culver)對《環球企業家》的回答是：「關鍵不是在於如何運營好500家門店，而是在於如何運營好『一家』門店，並且將同樣的事情做500次，保證每次都能做好。」運營好「一家」門店，當然也不是容易的事。2008年舒爾茨歸來之前，星巴克面臨著過度擴張之後門店咖啡質量下降、產品創新乏力、企業靈魂喪失等一系列的問題。舒爾茨回歸之後對每一家門店都進行了改造，比如丟棄了為了節省成本而購置的廉價桌椅。2010年，星巴克在美國對1700家店面進行改造，大量購入了充滿了田園氣息的木頭櫃檯、長條桌子以及手寫的菜單，為的是讓星巴克的門店看起來更有親切感。同時，不同門店的創意形象也讓消費者和星巴克之間帶來了更多情感關?聯。在中國這樣的門店改造亦在進行中。比如在北京前門大街上的星巴克，是中國古典樣式的建築風格，灰色牆面上夾雜著華麗的雕樑畫棟，無論是紅色的窗欞還是淡綠色的牆磚都充盈著古典詩詞的意境，就連星巴克的小美人魚也躍上了中國傳統的牌匾。這個來自美國的咖啡連鎖品牌很願意將中國元素充滿這間門店，而淡化西式色彩。「在店鋪設計中融入了本地的文化和元素，在為消費者提供舒適環境的同時也給他們帶來更為熟悉和親切的體驗。」卡爾弗說，這使星巴克的消費者對品牌的忠誠度更強了。而另一方面，更多創意的點子在星巴克門店湧現。去年10月，在紐約時代廣場上的星巴克重新開張，門店內外各裝有兩台電腦，可以同步顯示星巴克facebook和twitter帳號上的最新動態，包括即時的促銷信息。在門店的一角設立了拍照裝置，顧客可以從那裡直接獲得自己以時代廣場星巴克為背景的照片並且上傳到自己的社交網路上。這種即時互動的方式可以使消費者在星巴克的參與感更強。美國的一些消費者在其門店主頁下方留言說：「我等不及要去那裡看?看！」門店的改造讓更多的消費者願意進來坐坐，而後台系統的改善也幫助星巴克能以更高的效率和質量來服務顧客。過去的四年中，星巴克更新了門店的銷售系統，新的系統可以縮短門店員工的點單速度並且提高下單的準確率。後台供應鏈的改善也幫助星巴克更好地管理庫存，以避免出現因為缺少某種原料而無法為顧客調配出想要的咖啡的情況—如果這種情況多次發生，會損害顧客對於星巴克的信任感，並且最終導致顧客流失。「新的系統還能幫助星巴克收集顧客的數據信息，迅速了解顧客的需求，使得星巴克在產品創新方面做出正確的判斷。」卡爾弗告訴記者。合適的產品能吸引消費者在不同的時段來店消費。舒爾茨曾發現中國星巴克的消費者更多地在下午和晚上利用星巴克進行商務活動，而美國的消費者更集中於早晨。如果能吸引中國的消費者在早晨也能光顧星巴克的門店的話，便會給門店帶來更多的客流以及銷售額。為此，星巴克正通過系統提供的數據尋找適合每個時段的飲料和食物，比如蛋糕以及其他單品。儲值卡的推廣也給星巴克帶來了更多的銷售收益。根據華爾街日報的報道，星巴克卡的交易額高於任何同類充值卡。星巴克公司網站上獨立於其財務報表的詳細數據顯示，截至2011年9月的一年，星巴克卡總計充值金額為22億美元，較2006年同期增長了151%。通過星巴克卡進行的消費佔公司收入的18%。在中國，星巴克通過「星享卡」作為加強顧客忠誠度的工具。「星享卡」沒有儲值功能，但顧客購卡後在相關網站完成簡單註冊即可成為「星享俱樂部」會員，獲得相應的獎勵回饋。顧客持「星享卡」在門店內的每一筆消費會被一一記錄下來。隨著消費金額的累積，顧客將能升為代表更高級別的玉星級和金星級會員，以獲得更多的回饋體驗，如免費咖啡贈飲、專屬的咖啡教室、新產品體驗會等活動將為普通中國消費者提供更多了解和感受星巴克的機會。此外，顧客在門店的消費習慣和對產品的口味喜好等個性訴求會通過「星享卡」及時反饋給星巴克，使星巴克能更廣泛全面的聆聽顧客的切實需求，並對產品和服務做出迅速有效的改善，推出更多深受顧客喜愛的產品。但舒爾茨也並不想在門店中滿足顧客所有的需求。比如他曾極力推動取消美國門店中的加熱三明治的服務，因為夾在三明治中的乳酪在加熱後散發出的氣味會瀰漫整個門店，並且掩蓋了星巴克最核心的產品咖啡的香味。儘管這款產品深受消費者的喜愛，但舒爾茨對星巴克內任何與咖啡為敵的細節都保持著高度警惕。在大多歐美連鎖企業增長乏力的同時，星巴克取得業績快速增長，在某種程度上正是因為其違背了連鎖行業的一些基本準則。2006年和2007年當星巴克以越來越快的速度增長時，為了保持內部財務增長而催生了拙劣的經營策略，幾乎每一家連鎖企業都看重的「同店銷售額效應」就體現出諸多惡果。有一天舒爾茨走進一家門店，震驚地看到店內銷售的毛絨動物玩具越來越多。「這是什麼？」他指著一堆與咖啡毫無關聯的可愛玩具，經理不假思索地說：「它們對銷售額以及利潤的增長有著極大的貢獻。」當時，這種心態已經無處不在。為此，舒爾茨決定在報表中取消同店銷售增長比的數據。類似的舉措一度引起投資者的憤怒，但現在來看，舒爾茨顯然更知曉該如何提升星巴克的利潤。
推薦閱讀：