解決消費者的選擇恐懼症，我推薦一位「專業人士」給你！
買手制，起源於上世紀 60 年代的歐洲。買手往往伴隨著幾個名詞：專業、了解市場，有些時候還有「跨境」。買手制多流行於於百貨，高級百貨如法國的老佛爺、美國的尼曼百貨、英國的哈羅德還有中國的連卡佛，都在使用這一模式。
與傳統採購制不同的是，買手制需要敏銳捕捉消費者的需求，隨市場而動。「買手們」需要了解本地消費者喜歡什麼，現在流行什麼，而不是被動地等著廠家上門。
但是，這跟餐飲又什麼關係呢？
快時尚品牌 Zara 的設計部門大約每 10 到 20 分鐘就會做出一件新款衣服，每年大約有 2 到 5 萬件衣服被設計出來。但是很多衣服是按照區域被設計出來的：買手會根據銷售數據將本地消費者的喜好統計給設計部門，設計部門則根據這些喜好設計出款式。最後放到門店內銷售的服裝，只會有數百或者上千件。
在 Zara 的案例中，買手的作用是對於整個品牌的產品的產品進行合理的規劃，告訴設計師正在流行什麼、馬上會流行什麼。買手與設計師的關係就像是餐廳經理與大廚。大廚可以做出很多菜，但是真正決定上什麼菜的，其實是買手。
不同的品牌，會由不同的人來擔任買手。區域經理、採購、店長……但是不管是誰來擔任這樣的角色，目的其實是以區域顧客獨特的消費觀以及趣味為基準，挑選能夠在這裡開賣的商品，讓店鋪能夠更加吸引消費者。
買手制的根本，實際上是在某種程度上替消費者提前做出了決定。如果說過去的消費模式是讓人們花時間省錢，現在則變成了花錢買時間、買品質的消費階段。這才是「消費升級」的本質：讓消費者能夠更快決定自己要什麼。
從商業層面來看，能夠平衡創意與商業的設計師很少，大多數行政總廚也沒有獲得過商業的訓練。他們很難把控預算，也幾乎不知道如何取得最大的利潤。買手制則是把這一職能交給了另外一個人，他們最大的挑戰就是明白資源與設計的關係，去繁存簡，讓品牌在不損失創意性的前提下，達到利益最大化。
2017 年，一家叫做「擷」（讀作 xie ）的餐廳在杭州湖濱銀泰 in77 開業。這家餐飲店將主打豬排的 Katsu 敏、專註烤串和炸串的久志惠、專營日本火鍋的大島屋以及被東京米其林推薦的哺哺拉麵放在了一起。
這是外婆家吳國平的一次嘗試。這些品牌引進，都是外婆家團隊多次去日本尋找美食之路中發現的，通過市場調研後，外婆家和品牌公司經過了多次溝通洽談，最終達成合作，這才將它們引進來中國開店。四家店的菜品去掉了不適合本地消費者的內容，被壓縮在了一本菜單上。
這樣的集合店，實際上降低了開店的風險。如果只代理了一家店，那麼當這家店業績不好或者決定要撤出的時候，整體的商業規劃都需要推翻重做。而如果是四家店放在一起，那麼這四家店將「擷」這個品牌推起來的時候，裡面放的是什麼就不再重要了。
如果要在零售界找一個案例的話，那可能就是 I.T 集團了， I.T 集團最開始建立了自主品牌 i.t .然後將很多大大小小的知名和不知名品牌放進同一家店裡。最開始的時候，消費者去 i.t ，是因為那裡有某個知名品牌。但當他們從一些小品牌身上找到買買買的樂趣之後，他們就會對 i.t 這個品牌建立信念，並相信 i.t 的品位。久而久之，人們不會再說我要去某某品牌，而直接說我要去 i.t 。
品牌集合型的買手店可能是資本巨頭才能玩的遊戲，對於普通餐企來說，買手制該怎麼玩？
思考這個問題：如果你是一家在不同地區都有門店的餐廳，那麼在不同地區，你的菜單是否要一樣？
彩泥雲南菜有 100 多道菜品，客單價大約是 100 元左右。但是當他們選擇開社區店的時候，他們刪掉了四五十道不適合社區消費者的菜品。
彩泥雲南菜的思路是：居民生活用餐對價格相對敏感，他們會更傾向於家常菜。所以他們刪掉了高價以及不適合生活消費的菜品，壓縮了面積、人工等開支。這樣下來，客單價下降了，運營成本也隨之下降了，但是收穫的是他們在商場店裡得不到的客人。
一位大約有六十幾個產品的輕餐老闆，選擇將制定菜單的權力放權給店長。根據門店不同，每個店大約只會做二十幾道產品。在採訪的時候，這位老闆說：「給店長比較大的全線是因為餐飲地域性明顯，第一戰線的人比我們總部的人更了解情況。」與其讓用戶糾結，不如把選擇的權力從他們手裡收走，避免選擇困難症以及耗費時間，讓他們能更快的知道自己要什麼。
不管商業形態是什麼樣，通過對消費者的正確認知做減法，在最大化滿足他們喜好的同時減少運營成本，終將形成群聚品牌效應。在餐飲界，這句話可以被翻譯成：門店與門店都在一個體系內，但是與他們通過差異將集客能力最大化。最終，收割的是這一體系的價值，而不是單個門店的價值。
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