如何提高績效考評的實效
一、成功績效管理的「
成功績效管理的「
績效管理如何取得成效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題，在經過兩年多時間對5000餘名職業經理人（80%是人力資源幹部，20%是其他管理人員）的一次開放式調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數百名企業僱主的調查中顯示，老闆最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎麼發，才能發揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻度。
這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那麼，是不是就沒有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結世界著名企業做管理及培訓輔導的經驗，歸納出了「成功績效管理的
一個核心
一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標展開的，所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理是一項非常基礎的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什麼優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業。
以績效考核指標為核心，就是要讓老總、讓各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標切實地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標體系分為「三級指標體系」——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。
三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經理的指標分解下來的，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務分到個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
在這裡，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定的，老總今年重點幹什麼，就要看公司的戰略是什麼。
【案例】
某公司原來是做財務軟體的，財務軟體已經做得很成功了，在管理軟體上他們看到了新的商機，於是公司的戰略開始向管理軟體發展。確定了戰略目標之後，除了原先的工作之外，公司還應該做好管理軟體的產品研發。
又如，某公司在北京，決定在濟南開設一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，搞好團隊建設，還要抓品牌，做好渠道建設。
點評：要根據戰略來定老總工作的重點和指標。
【案例】
某集團公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，並注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績卻在公司最低。
面對考核結果，考評面前人人平等，根據企業的制度，這位老總就要被免職。在他之後又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)經理，重慶分公司的業績才開始好轉。
點評：案例中的這位老總到了重慶之後，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是由於銷售沒有很好的業績，於是被免職。後來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪裡？就是由於考評所有分公司老總都是用統一的指標—銷售額。
如果用團隊建設的指標來衡量這個分公司經理，他的績效就很好。所以考核時由於所用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就很好。可見，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。
對於案例中的問題，應該根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標就應是建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現階段就難以體現公司的戰略意圖。
其次，總經理應為各級幹部親自製定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們幹不了。老總自己定目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰略目標的過程，所以，其他人不能代勞。指標問題是一個非常複雜的問題，需要持續改進，要大力氣來建設，所以做指標的時候，應根據新情況不斷地制定新的指標。
因此，績效管理中的「一個核心」要區分開指標與目標，對於開創期的企業來說不應該把銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是：
◆ 總經理的指標
◆ 部門的指標
◆ 崗位的指標
對於指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望什麼竅門，只有不斷修改、完善，才能適應新情況。
兩個前提
不是任何企業都可以做績效管理的，當企業準備做績效管理體系時，首先得清楚自己現在的戰略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做管理體系，公司首先要明確戰略目標，並建立起相應的體系。企業要明確職責，應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。
績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職責，例如在上述案例中，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什麼？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預期的結果相去甚遠。
因此，兩大前提就是：
◆ 一： 戰略目標的建立；
◆ 二： 工作流程的建立。
三大關鍵(一)
1 第一，領導（董事長/總經理）的直接參与和推動。
老總是直接的參與者，要根據戰略目標給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。
老總是績效第一責任人，領導（董事長/總經理）要直接參与和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責任包括：
◆ 考評總經理；
◆ 懂績效管理。
老總在績效管理中，要知道：
◆ 是誰的責任；
◆ 有什麼方法；
◆ 用什麼工具；
◆ 達到的目的；
◆ 如何來推進；
2 第二，各個部門經理，不能把績效管理看成是負擔，而要把它當成本職工作，是分內的事，而不是分外的事。
【案例】
某傢具集團主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個台灣的部門經理對績效管理不重視，在海邊某處培訓的時候，一位台灣的部門經理說：「哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風吹來，我們終於可以休息了，可以坐到後面睡睡覺。」
在培訓的第一天，大家都很積極，只是輪到這位台灣的部門經理髮言的時候，他經常說不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經理的發言又沒有說到點子上。
點評：作為企業的中高層幹部，績效管理不是老闆一個人的事，而應該是每個管理者的職責，績效管理、目標管理就是分內工作。部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業裡面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做好。
什麼是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。如果這些部門說「我忙得很，哪有時間承擔這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什麼績效管理？」人力資源部就很難開展工作了。對於強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。
相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作佔去了他們的很多時間，產生拒絕心理，使考評難以執行。而且，有些人有了經理的頭銜，仍然把自己當成一個超級業務員或高級工程師；導致管理者（Manager）不管理的現象，也是績效考評失敗的原因。因此，各個部門經理作為主體，一定要認識到：
◆ 績效管理是他們分內的事；
◆ 是他們的義務，他們應該做好。
那麼，部門管理者的作用是什麼呢？管理者通過權利、知識、能力、品德和情感，去影響下屬，引導和帶動基層工作人員共同實現管理目標和經營業績。優秀的管理者，必須具備大量的工作經驗和科學的管理技巧，並將這兩點有機的結合才能夠完成組織交付的各項工作任務。
管理職能可以劃分為計劃、組織、協調、指揮、監督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發展趨勢，確立企業的目標、行動方案、程序與各種規章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規定上下級之間的權力和責任等。協調是指將相對分散的行動與努力加以聯繫並使之相配合，促其趨於一致，結合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，並採取相應行動糾正偏差，以求目標的實現。
在實際工作中，建立一套行之有效的管理規章和工作程序是必要的，其標準就是管理依據，任何管理者和員工都必須自覺地執行。能夠發現問題和解決問題是一個管理者的能力體現，通過有關途徑隨時了解下屬的動態，知道發生了什麼事，並能夠幫助、指導員工解決問題，在解決問題時能做到公正、客觀、及時、對事不對人。
一個合格的管理者，必須要勇於承擔責任，不能推卸責任和指責埋怨，出現問題時應從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術，提高領導水平是管理工作的核心。單靠規章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學的管理技術和方法。
實現經營目標是管理工作的最終結果，在管理工作中，面臨市場的激烈競爭、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動等待還是主動想辦法解決，這是管理人員工作態度和能力的體現。總之，要實現管理目標必須要全體員工發自內心的與管理者配合，共同努力提高企業效益，這樣才能夠管理到位，實現上級交付的工作目標。
二、成功績效管理的「
三大關鍵(二)
3 第三，人力資源部門要專業
人力資源部門如果不專業，績效管理也沒辦法做好，因為不專業就沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡關係。同時，也設立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門的幹部，關鍵是要專業，要立足於自己，可以藉助，但不能依賴顧問公司。
【案例】
某集團公司的總部在美國，歐洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業的績效管理做得非常不錯。他們的訣竅在哪裡？其實沒有什麼訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了全球化經濟，中國製造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個要求來制定其個人目標。
在績效管理中人力資源部門的作用是：
◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀；
◆ 組織好績效管理培訓，提高效果；
◆ 預測可能發生的問題，並提出解決問題的對策；
◆ 推動績效考核的實施、改進；
◆ 收集、整理、保存評價資料信息；
◆ 研究情況，改進本公司的績效系統；
◆ 保持績效系統的實用性和有效性。
在這一方面，存在的誤區往往是：
◆ 顧問公司來了，就可以放心不管了；
◆ 為所有的崗位制定考評指標；
◆ 考評各個崗位；
◆ 代替考核作績效面談。
【自檢】
請從下面的選項中選擇最佳答案
1.績效考核對於員工個人是（ ）對自己工作狀況及其成果的評價。
A.上級和同事 B.上級和下級
C.下級和同事 D.上級和平級
2.對企業績效管理系統的診斷應進行（ ）分析。
A.總體 B.個體
C.考評者 D.組織或系統
3.能力是客觀存在的，可以（ ），可以通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。
A.評估和考核 B.感受和考察
C.感知和考察 D.感知和察覺
4.（ ）是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重複性活動。
A.工作項目 B.工作要項
C.工作指標 D.工作效果
5.按照員工的工作成果進行評估，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性。
A.產生誤會 B.產生偏見
C.產生誤解 D.產生意見
6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致的成功或失敗的結果。
A.關鍵事件法 B.行為觀察法
C.行為觀察量表法 D.行為定點量表法
7.工作績效一般是指員工的勞動行為表現及其（ ）
A.工作表現 B.工作成果
C.工作成績 D.工作效果
8.績效的優劣要受多種因素的影響，如（ ）是員工的主觀性影響因素。
A.激勵、環境 B.激勵、技能
C.個性、動機 D.技能、環境
9.（ ）是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。
A.能力考核 B.態度考核
C.業績考核 D.績效考核
10.行為主導型的考評內容以考評員工的（ ）為主，效果主導型著眼於干出了什麼，重點在於產生和貢獻，而不關心行為和過程。
A.工作效果 B.工作態度
C.工作業績 D.工作行為
見參考答案2-2
企業的績效考核指標
企業的績效評價關係到發揮企業員工和經理人的積極性，也直接關係到企業能否留住人才，培植自己的核心競爭力的問題，因而企業績效評價指標是否恰當的問題，也就關係到企業的生存問題。
如何選定績效考核指標一向是令人力資源部門比較棘手的問題，對於一些任務主導型的部門，如生產部、市場部等，用這種方法可以進行合理的考核。因為目標比較好制定，量化指標也比較有利於考核。但對於與目標結合不太緊的一些部門，如研發部、辦公室等，由於很難有量化的指標，施行起來就比較困難了，特別對純研究型部門，考核指標就很難制定了。
績效考核是一項比較嚴謹的工作，需要符合一定的原則。科學合理的指標體系要遵循以下原則：
◆ 目標考核為主
企業是有目標的組織，企業的目標是由各個業務部門支撐的，如果目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，組織的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人，所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制。由於組織的目標應該是明確的，所以如果採用目標考核的方式，考核實行起來也會比較容易。
◆ 量化指標為主
目標考核指標分兩種，定量指標和定性指標。量化的指標比較明確，便於比較，更有說服力。
◆ 全面考核
在考核中不只是要對工作業績進行考核，對員工的工作態度、能力、潛力等也要全面考核。
◆ 開放式標準
指標體系是一個開放式結構，可以根據實際情況進行調整，從而保證考核符合新的環境。
一般情況下，企業的考核指標為：
◆ 利潤
◆ 利潤派生出來的指標
◆ 另外一些重要指標
◆ 影響企業優劣的因素
利潤
所有的目標都依賴於公司盈利良好，可持續發展；所以，在正常情況下，利潤是企業的經營目標，也是衡量企業優劣的核心；長期來看，企業必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業的終極目標，也是衡量企業優劣的標準。
那麼，利潤包括那些部分呢，在一般的企業中，利潤就是：
利潤=銷售收入－材料成本－製造費用－銷售費用－管理費用－財務費用－稅金
上式可用下圖表示：
圖3-1 企業的利潤表示
但並不是在所有的情況下，都用利潤來衡量企業！
三、企業的考核指標應該是什麼（上）
利潤派生出來的指標
除了關心利潤額度多少，一般還會關心：企業用什麼成本獲得了這些利潤！利潤資金流量如何等等，由此，利潤派生出來的指標就有：
1）資產、效益狀況指標，包括：
◆ 凈資產收益率
◆ 總資產收益率
◆ 凈利潤、凈資產、總資產
2）衡量發展能力的指標
3）資產運營狀態/效率指標，包括：
◆ 總資產周轉率
◆ 流動資產周轉率
◆ 銷售額度；收款周期；採購周期；生產周期
◆ （原料，產、成品）存貨周期
一些重要指標
以財務性數據為主的績效管理體系對企業發展帶來的不利影響。因為以收益為基礎的財務數字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來的發展方向。
當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數字，而不願就企業的長期策略目標進行資本投資，因為這些並不利於短期盈餘的表現。
由於不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化，而且，片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。
如果以財務性數據為主衡量企業管理決策的結果，就會導致產生以下結果：
◆ 急功近利
◆ 有強烈動機操縱報表上的數字
◆ 不願對長期策略目標進行資本投資
◆ 使原本強勁的財務數字逐漸惡化
而且，會導致下面的短期行為：
◆ 高價格宰客戶
◆ 收費欺詐（例如汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛病）
◆ 偷工減料，不惜犧牲質量
◆ 不投入設備維修
◆ 降低服務水準
◆ 減少折舊（財務核算許可權）
◆ 削減培訓預算
◆ 推遲自動化改造和信息化建設（如果任期內不能見效益的）
四、企業的考核指標應該是什麼（下）
四大建設
要平衡好幾個主要方面的利益，就需要依靠四大建設，即制度建設、團隊建設、文化建設和信息化建設。
① 制度建設
企業是企業家通過建立有效的團隊和完善的管理制度來提供產品與服務，並以此提升企業品牌的知名度和美譽度的組織。企業管理制度之於企業如同法律法規之於政府，其重要性不言而喻。
在實際管理工作中，出於對管理制度的不同理解，企業在制度建設中遇到了不同的問題。大企業的制度構架完整，但缺乏實際操作性，某些制度空洞無物；中小企業則是「頭疼醫頭，腳痛醫腳」，缺什麼補什麼，缺乏有效的規劃。雖然這些企業的制度建設都是從實際出發，但因缺乏專業知識而使制度的制定和修改顯得過於隨意、頻繁，制度的權威性、有效性不足，難以支持企業在激烈的市場競爭中實現持續發展。
只有從總體上把握企業制度建設，才能深入調查研究，進行制度診斷，根據企業需求制定製度，加大制度執行與推廣的力度並及時跟蹤反饋，適時調整與修訂，建立起有機的制度體系，這樣既能夠體現集團化統一管理的優勢，又能夠發揮各子公司的特長，整合集團公司內部的優勢資源。企業制度建設的內容應包括：
◆ 銷售/技術研發/生產/工程/質檢/採購/財務/人力資源等
◆ 報價/市場拓展、宣傳/銷售/採購/工程/工藝設備改進/財務、會計、稅務等各項(制度/流程/標準/規範等等）
此外，企業制度還應有一些必備的附件做補充，如組織結構圖（包含管理層次和幅度等）、職務說明書、表格流程圖（包含表格的填寫、審批、存檔單位等）、標準作業書（以事為核心，描述事情如何做）、操作規程（以機器為核心，描述機器如何操作）、部門和員工考核辦法或細則等。
② 團隊建設
斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中於某一方向，形成比原組織具有更強戰鬥力的工作群體。
近年來，團隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團隊推進，促進企業各項工作健康而順利地發展，已經成為現代企業堅定不移的戰略選擇。經濟全球化的壓力以及競爭激烈的市場環境，迫使現代企業不斷地對低效的經營管理過程進行重組，以加快企業對外部市場環境的反應速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功願望、創新意識和合作精神的員工組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。
團隊建設的內容包括：
◆ 組織結構、人員配置、崗位說明書製作
◆ 招聘優秀員工；培訓並提升員工能力
◆ 評價員工的工作表現
◆ 激勵團隊（薪酬體系和非經濟激勵）
◆ 淘汰不合格的人員
◆ 建立並改善工作流程等等
③ 文化建設
企業存在，就有文化存在，但「企業的文化」並不代表就是「企業文化」，企業文化是指：所有團隊成員共享並傳承給新成員的一套價值觀、共同願景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。如果「企業的文化」不能承擔企業戰略、經營目標的要求，那就有必要建設強勢的、可持續發展的「企業文化」。企業文化是唯一不能夠被競爭對手複製的。
要建設企業文化，首先要明確企業靠什麼在社會中生存和發展，怎樣吸引員工為企業服務，整個企業靠什麼形成一個整體並高效地做事情。然後回答幾個核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。
【案例】
UT斯達康是一家成立於美國、成長於中國、正在走向世界的國際化高科技通信公司。獨特的創業背景，多元的文化交融使UT斯達康形成了自己獨特的企業理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創新；追求創新，勇爭第一；高效運轉，注重結果的企業理念。
佳能的企業理念是「共生」，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由於文化、風俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。佳能把消除不均衡現象作為自己義不容辭的使命，不遺餘力地把「共生」理念付諸於實踐。作為一個真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區建立良好關係，而且要與各國及地區、地球與大自然和平共處，同時承擔相應的社會職責。因此，佳能把「促進世界的繁榮和人類的幸福」作為自己的目標，沿著持續增產和進一步實現共生理念的道路大步前進。
許多人都認為企業文化建設是一個很龐大的工程，在實施過程中，感覺無從下手。其實，企業文化的全面建設並不那麼困難，企業文化建設主要依靠高層管理者來推動，在企業內部要組建企業文化戰略委員會等相關部門，由專人負責（最好是企業最高領導），並組建企業文化執行小組；最重要的是全員參與。
要調查分析企業現狀、行業態勢、競爭狀況、企業最終目標等，得出企業存在的必要性、企業發展要求、員工和管理層的實際需求，企業文化才能夠真正被認同被全體執行和傳遞。要用科學性、藝術性歸納總結企業遠景、企業使命、企業精神、企業理念、企業戰略、企業口號等；然後依據已提煉出的理念和企業實際需求，設計企業行為規範，包括員工行為規範、服務規範、生產規範、危機處理規範、典禮、儀式等；最後進行企業形象系統規劃，一般要請專業設計機構進行。以確保設計符合藝術性、國際化、高識別性、行業要求等。
文化建設的內容就是價值觀的建設，價值觀就是要建立企業理念、使命、方針等等文化核心；並建立制定、修改制度；讓企業的老總、幹部、基層員工都為此行動起來。
④ 信息系統建設
信息系統（Information System）是一種對各種輸入的數據進行加工、處理，產生針對解決某些方面問題的數據和信息。其主要內容是為產生決策信息而按照一定要求設計的一套有組織的應用程序系統，信息系統是以提供信息服務為主要目的的數據密集型、人機交互的計算機應用系統。它在技術上有4個特點：
◆ 涉及的數據量大。數據一般需存放在輔助存儲器中，內存中只暫存當前要處理的一小部分數據；
◆ 絕大部分數據是持久的，即不隨程序運行的結束而消失，而需長期保留在計算機系統中；
◆ 這些持久數據為多個應用程序所共享，甚至在一個單位或更大範圍內共享；
◆ 除具有數據採集、傳輸、存儲和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統計報表、事務處理、規劃、設計、指揮、控制、決策、報警、提示、諮詢等信息服務。
通過四大建設，平衡好幾個方面指標的關係，而從四個大的方面來提煉公司級的指標，這些指標之間也是有關係的，由利潤推導出若干指標，這些指標必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財務指標的完成，因此，對於這些指標的分析，要區分為兩個部分：
◆ 結果指標：
用以說明戰略結果，一般用財務數據表示，屬於「結果」，它告訴管理人員過去發生了什麼，也叫「結果性因素」。
◆ 驅動指標：
它揭示實施管理時，驅動性的因素是什麼，它是如何影響組織行為的，也叫「驅動性因素」。
做好對指標的篩選以及權重的調整，篩選的依據是：
◆ 根據公司/各個部門的發展規劃（提升質量/佔領市場/控制費用/擴大產能/團隊建設/完善制度）；
◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環節；
圖3-2 三級績效管理系統
設定評價標準（尺度）
指標體系確立之後，還需要設定評價標準（尺度）。也就是：
◆ 指標：解決「評價什麼」的問題；
◆ 標準：各個指標上，分別應該達到什麼樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的
問題。
【自檢】
單項選擇題
1.下面哪一項不是有效的績效反饋應該具備的基本要求（ ）。
A.針對性 B.有效性 C.道德性 D.及時性
2.為切實保證企業績效管理制度和管理系統（ ），必須採取抓住兩頭，吃透中間的策略。
A.有效性 B.可行性 C.永久性 D.有效性和可行性
3.（ ）是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。
A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法
4.應用開發階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環的（ ）。
A.始點 B.中點 C.終點 D.總結
5.績效管理的考評者是組織的（ ）。
A.一般人員 B.全體員工 C.管理人員 D.特定人員
6.在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度，應以（ ）作為信息的主要來源。
A.該員工的同事 B.該員工本人
C.該員工的直接主管 D.該員工的最高主管
7.在績效管理準備階段，除了需要明確考評者與被考評者之外，一項重要的任務就是（ ）。
A.培訓專職工作人員 B.培訓一般考評人員
C.培訓中層幹部 D.培訓考評者與被考評者
8.績效面談的質量和效果取決於（ ）。
A.考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態
B.雙方提供的數據資料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度
C.考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數字資料的詳實準確程度
D.雙方提供的數字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態
9.（ ）可以避免考評者過分嚴厲或過分的情況發生，但只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
A.橫向比較法 B.強制分布法
C.排序法 D.成對比較法
10.績效管理的最終目標是為了（ ）。
A.確定被考評者未來的薪金水平
B.幫助員工找出提高績效的方法
C.制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案
D.促進企業與員工的共同提高與發展
見參考答案3-1
五、獲得各級KPI的方法
企業關鍵業績指標KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
關鍵業績指標體系是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創造的驅動因素，其功能主要表現在以下幾個方面：
◆ 隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
◆ 能有效反映關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取必要的措施；
◆ 區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
◆ 對關鍵、重點經營行為的反映，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
◆ 由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。
企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面影響。現在很多企業都已逐步認識到KPI體系的優點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰略管理的依據。
方法之一：PBC
PBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指個人業務承諾計劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業務計劃，向公司立下「軍令狀」。由其直接主管負責考察業績完成情況、執行力度及團隊精神，並予以必要的指導、協助和鼓勵。使用個人業務承諾計劃，不能給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。
在一般情況下，PBC的內容包括：
◆ 十到二十個項目
◆ 這些項目從客觀上都是可以達成共識的
◆ 承諾的任務量與崗位、薪酬基數相關
◆ 互動的過程
◆ 員工和直屬經理共同商討，多次修改
◆ 一年期的軍令狀
員工的個人業務承諾計劃建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上，也即PBC從以下三個方面來考察員工工作的情況：
第一是Win，即必勝，這裡表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，並且竭力完成。市場佔有率是最要緊的績效評等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC裡面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。
第二是Executive，即執行，這裡強調三個字，即行動、行動、行動，不要光是坐而言, 必須起而行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修鍊。PBC不光是決定工資，還影響到晉陞，當然同時也影響了收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。
第三是Team，即團隊，各不同單位間不許有衝突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑，同時也強調了團隊精神，團隊意識就是要在工作中隨時準備與人合作。在團隊埋頭做事不行，必須合作，團隊應是成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那裡獲得幫助。
PBC的WET，概括而言，就是必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，並徹底執行。
◆ WIN——達到目標（前提）
◆ EXECUTIVE——執行能力
◆ TEAM——團隊精神
圖4-1 PBC的WET
【案例】
1996年初IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層「承包」，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定範圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
IBM的個人業務承諾，除了由經理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」，表現評等為第3等時，代表本人未完成業務承諾（PBC），必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的評等3，可能被處以6個月的留公司查看的處分。評等2代表完成目標，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什麼事。
點評：IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻、所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。
方法之二：魚骨圖（Fish-bone）分析法
魚骨圖是由日本管理大
魚骨圖分析法可以使用
5個方面就像魚的「主刺」一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關的問題，構成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。
圖4-2
構造魚骨圖的方法分兩個步驟：分析問題原因、結構，繪製魚骨圖。
1 分析問題原因、結構
分析問題原因、結構，其步驟為：
A、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環等）。
B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。
C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關係。
D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
分析要點應包括：
◆ 確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人機料法環」著手,管理類問題一般從「人事時地物」層別，應視具體情況決定；
◆ 大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；
◆ 使用頭腦風暴時，應儘可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；
◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因—問題關係，小要因應分析至可以直接下對策；
◆ 如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）
F、選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最末端原因。
2 魚骨圖繪圖過程
魚骨圖繪圖過程為：
A、填寫魚頭（按為什麼不好的方式描述），畫出主骨
B、畫出大骨，填寫大要因
C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因
D、用特殊符號標識重要因素
在繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行，然後查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上，召集同事共同討論問題出現的可能原因，儘可能多地找出問題，把相同的問題分組，在魚骨上標出，根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因，拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題，針對問題的答案再問為什麼，這樣至少深入5個層次（連續問5個問題）；當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。
【案例】
某煉油廠在進行績效指標分析時，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：
圖中的「魚頭」表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所佔份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其他。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。
魚骨圖分析要確定個人、部門業務重點，確定哪些因素與公司業務相互影響；同時要確定業務標準。定義成功的關鍵要素是滿足業務重點所需的策略手段。最後要確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。依據公司級的KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次採用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來。
績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門、公司貢獻的大小。下圖為某企業戰略目標分解魚骨圖示例：
圖4-3 戰略目標分解魚骨圖方式示例
方法之三：頭腦風暴（Brain-Storming）法
頭腦風暴法（Brain-Storming）又叫集思廣益法、智力激勵法、BS法，是由美國創造學家A.F.奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。此法經各國創造學研究者的實踐和發展，至今已經形成了一個發明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。
頭腦風暴法通過創造一個無批評的自由的會議環境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產生大量創造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創造性，想出更多更好的主意。每一個參加會議的人都可以大聲地說出自己的新觀點和想法，也可以在他人提出的觀點之上建立新的觀點，所有的觀點都不進行批評地記錄下來。只有在頭腦風暴會議結束的時候，才對這些觀點和想法進行討論、評估和篩選。頭腦風暴法對於認識現狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。
頭腦風暴遵循如下規則：
◆ 沒有對觀點的批評
◆ 追求觀點的數量
◆ 在彼此的觀點之上建立新觀點
◆ 鼓勵狂熱的和誇張的觀點
頭腦風暴的步驟如下：
◆ 將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或挂圖上，確保每個人都充分理解中心議題的含義
◆ 項目組成員輪流發言，任何意見都會得到肯定。輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好則發言可以隨時跳過
◆ 將每一條意見用大號字寫在膠片或挂圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋
◆ 繼續輪流發言，直到每個人都沒有意見為止
◆ 複查意見記錄，去除完全重複的條目。小心識別並保留在用詞上有極細微差別的意見
在運用頭腦風暴法時，應有一個主持人兼記錄，而所有的參與者應清楚了解主題。風暴的過程應該注意：
◆ 一個特定問題，不能跑題
◆ 不忽視任何微弱的聲音
◆ 不評價/批評任何建議
◆ 限定時間，及時終止討論
方法之四：績效指標分解矩陣
績效指標分解矩陣使用矩陣分解法，矩陣分解（Decomposition Factorization），顧名思義，就是將矩陣進行適當的分解，使得進一步的處理更加便利。矩陣分解多數情況下是將一個矩陣分解成數個三角陣（Triangular Matrix）。依使用目的的不同，一般有三種矩陣分解方法：
◆ 三角分解法（Triangular decomposition）
三角分解法是將方陣（Square Matrix）分解成一個上三角矩陣［或是排列（Permuted）的上三角矩陣］和一個下三角矩陣，該方法又被稱為LU分解法。
該分解方法的用途主要在簡化大矩陣的行列式值，這種分解方法所得到的上下三角形矩陣不是唯一的，還可找到若干對不同的上下三角矩陣對。
◆ QR 分解法（QR decomposition）
QR分解法是將矩陣分解成一個單位正交矩陣（自身與其轉置乘積為單位陣I）和一個上三角矩陣。
◆ 奇異值分解法（Singular Value Decompostion）。
奇異值分解SVD（Sigular Value Decomposition）是另一種正交矩陣分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的計算時間。使用SVD分解法的用途是求解最小平方誤差和數據壓縮。
例如在分解指標時，公司首先通過各種各樣的方法，把公司的各項指標確定下來，比如銷售收入、銷售量、應收賬款、生產成本、品牌、顧客滿意度等等，把這些指標列在第一列，然後把生產部、銷售部、研發部、工程部、採購部、市場部等部門統統列出來，以銷售收入為例，銷售收入與哪些部門有關係，貫穿到什麼程度，權重佔多大，對此分別進行討論，就可實現指標的分解矩陣，這是一個非量化的簡單工具。
以上列舉的幾種方法也可以綜合運用以確定三級指標體系。
建立各級KPI指標
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
【自檢】
請按照頭腦風暴的步驟，進行一次頭腦風暴的訓練。
步驟一：將頭腦風暴的中心議題寫在白板、膠片或挂圖上，確保每個人都充分理解中心議題的含義。
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步驟二： 項目組成員輪流發言，任何意見都會得到肯定。輪流的過程鼓勵大家參與，但任何人如果沒想好則發言可以隨時跳過。
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步驟三：將每一條意見用大號字寫在膠片或挂圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋。
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步驟四：繼續輪流發言，直到每個人都沒有意見為止。
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步驟五：複查意見記錄，去除完全重複的條目。小心識別並保留在用詞上有極細微差別的意見。
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六、設計適合自己的績效指標、考評表
設計適合自己的績效指標、考評表
1.通用電器的「活力曲線」
通用電器公司的績效評價方法稱之為「活力曲線」，它對企業內部的績效考核很有借鑒性。通用電器公司當時的首席執行官傑克?韋爾奇將員工分為三類：20％是Ａ類員工，70％是Ｂ類員工，10％是Ｃ類員工。
Ａ類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與Ｂ類員工的最大區別，通用電器公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，提出部門經理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅是任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。Ｃ類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。
「活力曲線」需要獎勵制度來支持，Ａ類員工可以得到大部分股權和利潤，失去Ａ類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去Ａ類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。
有些人認為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情並非如此，讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境里才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有可能去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
「活力曲線」之所以能有效地發揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易於操作，並可以在此過程中培育美好的企業文化。
2. 4E1P
韋爾奇在打造成功團隊的時候，提出4E1P的特質要求，其內容是指：
第一個E（Energy）是積極向上的活力。這是有所作為的精神，渴望行動，喜歡變革。有活力的人通常是外向的、樂觀的，善於與人交流、交朋友，他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少在中途顯示出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，熱愛工作。他們也熱情享受。總之，他們熱愛生活。
第二個E（Energize）是指激勵別人的能力。這也是一種積極向上的活力，可以使他人加速行動起來。懂得激勵別人的人也能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，並且享受戰勝困難的喜悅。
韋爾奇特彆強調，激勵別人並不是只會做慷慨激昂的演講，而是需要對業務有精深的了解，並且掌握出色的說服技巧，創造能夠喚醒他人的氛圍。實際上，人們會因為有機會與他們共事感到萬分榮幸。
第三個E（Edge）是決斷力，即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。這個世界充滿灰色的氣氛，對於同一件事，任何人都有自己不同的看法。一些精明的能夠也願意無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人卻知道什麼時候該停止評論，即使他並沒有得到全部信息，也需要做出堅決的決定。
韋爾奇發現，在任何層次的經理人中間，最糟糕的那種人就是遲疑不決的人，他們總是說：「把事情推遲一個月，我們再好好地、認真地考慮一下」；還有另外一類人，他們明明同意了你的建議，但是等其他人來到他們房間以後，他們的想法又改變了。韋爾奇把這些缺乏主見的人叫做「首鼠兩端的老闆」。
第四個E（Execute）是執行力，即落實工作任務的能力。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白「贏」才是結果。
如果具備了以上4E後，還需要一點就是1P（Passion），即激情。所謂激情，是對工作有著衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人，發自內心的在乎同事、員工和朋友是否取得了成功。他們熱愛學習、追求進步，當周圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。無論怎樣，他們的血管里流著旺盛的生命力。
因此，4E1P就是：
◆ 精力Energy
◆ 激勵Energize
◆ 決斷力Edge
◆ 實施力Execute
◆ 激情Passion
需要注意的是，4E1P的激情為「活力曲線」中A類20%的人所獨有。
3.強制分布法
績效考核結果的運用中，績效結果的排序是最常遇到的問題。在排序上，通常存在兩種方式，一是非強制分布，即根據績效考核出來的分數直接進行員工排序，確定賞罰名單；二是強制分布法，即考核結果的運用並不完全依據績效考核得分進行，而是按照正態分布的規律，先確定好各等級在被評價員工總數中所佔的比例，然後按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。
韋爾奇憑藉強制分布法規律，繪製出了著名的「活力曲線」，對A類20%的員工，韋爾奇採用的是「獎勵、獎勵、再獎勵」的方法，提高工資、股票期權以及職務晉陞。對於B類員工，也根據情況，確認其貢獻，並提高工資。但是，對於C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。
在實際工作中，強制分布有利於控制公司的總體薪酬成本，但往往也會被員工理解為公司強制把員工分為三六九等，而遭到抵制。強制分布法的適用範圍為：
◆ 績效考核初步實行時
◆ 各級管理者資歷較淺，還無法對下屬形成有效把控時
◆ 打分主體分布較散，評價標準難以統一時
強制分布法能夠解決上述的績效管理問題，在實際使用中，需要做到以下的注意事項：
◆ 加強溝通
任何制度的順利實行都需要溝通。強制分布法運用的目的，決不是非要把員工分為三六九等，而是為了推動績效管理的進行。應當積極同員工進行溝通和培訓，讓其明白，績效的持續改進與提升才應當是關注的重點。
◆ 給予部門經理調整的許可權
通常的做法是將強制分布定為ABCDE五級，其中A級為最優，E級為最差。公司只控制AB級，對於C級和DE級的總數和A級的上限，對於員工在AB和DE級中的分布許可權交給考核人自己進行平衡。這樣如果考核人覺得下屬並不需要被提升和辭退時，完全可以將被考核人全部分布在BCD級中。
◆ 同部門業績掛鉤
將員工強制分布的績效結果同部門整體業績相掛鉤。根據部門整體業績的表現狀況確定一個部門績效調整係數，員工的考核結果應當是個人考核係數乘以部門調整係數之後的結果。這樣，部門整體表現好，員工績效得分也就相應提高了。
◆ 按人次進行分布，全年累計
對於人數比較少的情況，可以按人次進行，在全年內控制各級別比率即可。
在組織績效考核培訓時，一定要讓管理者認識到，績效考核實際上是一種非常有效的管理工具。如果能夠合理運用績效考核結果，不僅可以客觀評價下屬的工作業績，而更為積極的意義是可以通過績效考核中的溝通來幫助下屬認識到其工作的不足之處，並與下屬一起分析影響工作績效的原因，然後採取相應的措施來幫助下屬提高工作績效。
同時，要讓管理者認識到，讓下屬績效考核結果都非常接近，並以此來顯示自己的公平的做法實際上是不公平的，「平均績效」會成為績效較好的下屬放棄持續努力的直接原因。在準確界定下屬的工作績效的基礎上，合理區分績效較好者和績效較差者是管理者的重要職責。
很多企業希望最後的考核結果呈現「正態分布」，其實「正態分布」是一種較為理想的數學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織實行強制分布的目標。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分布區間。在實施強制分布法時，不要過於強求分布的精確度。在績效考核中，實施強制分布法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結果自然就合理分布了，也就不需要實施強制分布法了。
強制分布法能確定各個等級的百分比，其優缺點可以總結為：
◆ 缺點：當人數少於等級數時無法處理
◆ 優點：相對績效來說可以操作
七、考核周期設定、結果運用及角色安排
考評周期怎樣最佳
考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導致考評之前爭表現的現象發生，使「聰明人」鑽空子，導致考評不公平。
那麼，具體來說，操作層的考評周期可以是多長時間？研發人員的考評周期應該是多長時間？銷售人員、採購人員和生產人員的考評周期應該是多長時間？中層管理人員和高層管理人員的考評周期又應該是多長時間？
考評周期怎樣確定最佳？結論通常為一個月或一個季度，或半年，或一年，到底是多長時間？應該由業務成果的完成周期來決定考評周期。
考評周期的設定需要考慮兩個因素：
◆ 成本
◆ 需要
對於需要因素，又要分為高、中、低三個層次進行考量，而且，研發、生產、銷售、管理等不同部門的工作性質，也影響了考評周期的設定。
績效考核結果的運用
在績效考評出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候運用的反饋效率高，員工比較投入，效果好，並且利於對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定會降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由於其他工作已經展開，考評反饋也會佔用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。
績效考核結果的運用，主要有六大方面。
◆ 第一運用是績效改善；績效考核的重要目的就是為了改善，在改善的時候必須知道，經驗是什麼，沒完成目標的原因是什麼，下一步怎麼樣才能完成指標，最容易發生的問題是什麼。
◆ 第二運用是培訓開發；潛能開發和教育培訓依據，著重在工作能力和能力適應程度考核上。
◆ 第三運用是晉陞調職、降級淘汰、晉陞、解僱和調整崗位依據，著重在能力和能力發揮、工作表現上進行考核。
◆ 第四運用是講求分配，供生產、採購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。
◆ 第五運用是試用期的考核；
◆ 第六運用是員工潛能的評價以及職業發展的指導。
績效考評機構及流程
1 考評機構以及許可權說明
考評機構以及許可權說明如下表所示：
考評者 |
被考評者的直接上級管理者，負責對被考評者的工作業績進行考評評價 |
被考評者 |
被考評部門、被考評個人 |
人力資源部 |
績效考評的歸口管理部門，負責全公司績效考評的組織實施，匯總整理績效考評結果 |
考評委員會 |
由公司高層及人力資源部組成，是公司考評工作的最高審核機構 |
考評民主管理委員會 |
以公司工會為員工代表，負責考評申訴事件的複核和處理 |
2 360度考評
360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關係的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然後，由專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。作為一種新的業績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。
360度反饋評價的主要目的，應該是服務於員工的發展，而不是對員工進行行政管理，如提升、工資確定或績效考核等。實踐證明，當用於不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對於同樣的評價結果也會有不同的反應。當360度反饋評價的主要目的是服務於員工的發展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更願意接受評價的結果。
360度反饋評價一般採用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合採用。從問卷的內容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。
在進行360度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。採用多名評價者，確實擴大了信息搜集的範圍，但是並不能保證所獲得的信息就是準確的、公正的。同樣，雖然匿名評價可能會使評價結果更加真實，但是更真實的評價並不一定就是更有效的。
在360度反饋評價的過程中，受到信息層面、認知層面和情感層面因素的影響，可能會導致所獲得的評價結果是不準確的，不公正的。從信息層面來說，評價者對被評價者所承擔的職位角色可能並不是非常了解，也有可能不知道應該對被評價者的哪些行為表現進行評價，也有可能沒有或者很少有機會觀察被評價者的行為表現。由於沒有掌握相應的信息，或者了解的信息是不全面的，會使評價結果出現誤差。
從認知層面來說，由於對人的評價是一項複雜的活動，需要評價者正確地獲取、儲存、提取並集成不同時間段與被評價者所擔任的職位、工作業績有關的各項信息，來對被評價者做出評價。而評價者可能會簡化這項活動，只是根據他們對被評價者的整體印象，而不是具體的行為表現來對被評價者進行評價。
從情感層面來說，評價者可能會無意識或者有意識地歪曲對被評價者的評價。為了維護自己的自尊，一般的評價者在評價時，會給自己較高的評價，而給其他人以較低的評價。並且在對自己進行評價時，傾向於把成功歸因於自己的能力，把失敗歸因於外部環境的限制；而對他人進行評價時，傾向於把成功歸因於外部環境，把失敗歸因於被評價者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到各種利害關係，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如，可能會給跟自己關係好的被評價者以較高的評價，給跟自己關係不好的被評價者以較低的評價。
由於以上原因，如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結果產生很多誤差。為了提高評價結果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價，但是並不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進行評價，可以讓被評價者確定由誰來對他（她）的哪些方面進行評價。
比如，對於被評價者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對於被評價者的人際關係，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然後根據評價的結果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。
在評價完成之後，應該及時提供反饋。一般可由被評價者的上級、人力資源工作者或者外部專家，根據評價的結果，面對面地向被評價者提供反饋，幫助被評價者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進，該如何改進。還可以比較被評價者的自評結果和他評結果，找出評價結果的差異，並幫助被評價者分析其中的原因。如果被評價者對某些評價結果確實存在異議，可以由專家通過個別談話或者集體座談的方式向評價者進一步了解相關情況，然後再根據座談結果向被評價者提供反饋。當然，如果公司有著良好的信息共享機制和氛圍，也可以讓員工在專家的輔導下，自由地就評價結果進行溝通交流。
實施360度反饋評價，是一項系統工程，需要投入大量的財力和人力，首先必須獲得高層管理人員的支持。此外，最好讓高層管理人員能公開承諾公司引進360度反饋評價是服務於員工的發展，而不是服務於公司的行政管理需要，以獲得員工的信任和配合。
八、績效反饋與面談
在績效反饋中，績效面談是十分重要的一個環節，有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的作用是可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核，否則他就將面臨著個人職業生涯中斷的風險。
但是，在實際工作中，很多人力資源經理對績效面談工作卻深感頭疼，也沒能有效地執行。問其原因，他們都傾訴著苦衷：「棘手的問題太多了，很難知道怎麼辦才好。」由此，工作常常是「業績不彰」。很多時候，他們不知道如何將評估結果有效反饋給員工，因為員工在反饋過程中，很容易產生自我防衛的反抗情緒，甚至會與上司爭辯，不僅達不到預期目標，反而會影響兩者的關係，使績效評估工作只能發揮「監督業績達到程度的控制機能」，而不能發揮「培育個人成長和發展的反饋機能」的作用。
績效考核面談，其實從「常規工作績效考核」中就已經開始了，這裡所談的績效考核面談主要反映在績效考核結果出來之後，將考核結果交與被考核者簽字確認時進行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進取、改進提高。
面談準備
針對每個員工的績效考評結果，結合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問，哪些內容需要向員工作特別地澄清說明。只有每項內容都準備充分了，才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝著積極的方向發展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。因此事前要對以下內容進行準備。
資料準備。包括如下幾項：一是目標管理卡。目標管理卡也是績效計劃，這是和員工共同的承諾，是你們共識的結果，也是績效管理整個過程的重要依託，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。
二是職位說明書。職位說明書是人力資源管理最基礎和最重要的文件。員工的工作有可能在過程當中發生改變，可能增加一些當初制定績效目標時所未能預料的內容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施。這個時候，職位說明書作為重要補充將發揮重要作用。
三是績效考評表。績效考評表是很重要的依據，考評結束就要員工簽字認可！四是績效檔案。績效檔案就是平時在管理活動中，跟蹤員工績效目標時候發現和記錄的內容，這些東西是做出績效評價的重要輔助資料。這個工作可能是一些管理者的薄弱環節，平時忙於事務，可能會無暇收集這些資料。如果平時沒有收集員工的績效資料，沒有為員工建立績效檔案的話，到時就無法向員工解釋考評結論，員工也不會認可你的結論。
擬定計劃。面談方式可以是一對一的，也可以是一對多人的。「一對一」常用於涉及私事或保密情況中，「一對多」常用在有共同話題時。面談時間最好控制在10～15分鐘，若是月度考核，一月一次，則不少於30分鐘；年度考核，則應多於1小時。地點應安排在安靜且不受干擾的地方。
員工準備。只有主管本人作準備是不夠的，因為面談是主管和員工共同完成的工作，只有雙方都作了充分準備，面談才有可能成功。所以，在面談計划下發的同時，還要將面談的重要性告知員工，讓員工作好充分準備。員工要主動搜集與績效有效的資料，要實事求是，有明確的、具體的業績，以使人口服心服。同時，還要認真填好自我評估表，其內容要客觀真實、準確清晰。
因此，績效考評面談前的準備工作要求上司要收集資料、進行書面計劃並事先通知員工。收集資料的內容包括：
◆ 過去的表現具體例證、相關數據
◆ 讓員工明白你是根據什麼來評定工作表現的
◆ 影響表現的環境因素
◆ 找出原因，制定解決方案
◆ 未來的工作目標及下屬的發展
對於下屬而言，也要進行一定的準備，這些工作包括：
◆ 已完成的工作目標及每項目標的成就
◆ 不能完成目標的原因
◆ 未來的工作目標
◆ 對改善工作的建議
◆ 個人需要發展及培訓的重點
對於HR部門、上司、秘書等組織者，要求其做好準備，協調面談雙方：
◆ 雙方都有空
◆ 不受干擾
◆ 在獨立的辦公室
◆ 放鬆的地方
◆ 門要關上
◆ 沒有電話、訪客的干擾（容易控制氣氛）
面談技巧
面談具有多種特徵，一是具體而非原則性的；二是注重員工的行為表現，而非其人格特質。要看結果，不要批判人格；三是替被評估者考慮與設想；四是強調被評估者可以努力改善的事情；五是盡量尋求共識而非強制性地採取行動；六是分享經驗與信息，少指導，少命令；分享成功經驗，少指責；七是清晰明確的溝通，話要說到明處，保持及時善意的溝通；八是討論實際表現出來的行為，不要去臆測或指責被評估者行為背後的動機，如：他遲到了，你就直接指出來，不要質疑他是不是要跳槽。
面談時，首先，要坦誠相見，把績效考核得分表拿給部屬看，而不是藏起來。其次，給部屬解釋為何你會這樣考核。即使部屬覺得你的考核確實有錯，你也要樂於核實更改，而且不要怕承認錯誤。
再次，要摘述要點，對重要的地方要強調。在表揚員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事具體地提出你的表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。比如：員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出。如：「小王，你某天某日加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很讚賞，對計劃書的編寫很滿意。」這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，受到了賞識，相比較，後面的話可能更會對小王有激勵作用。在指出員工缺點和不足時，要對事不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。對於對方的錯誤不過多指責，因為過多指責只能僵化兩者之間的關係，對面談無益。
因此，面談時的技巧為：
◆ 針對績效、而非私人問題或性格
◆ 集中未來、而非既往
◆ 優缺點並重
◆ 不要害怕承認錯誤
◆ 善用部屬的自我評估
◆ 掌握時間
◆ 完美的結束
◆ 適時追蹤
在面談時，要注意做到：
◆ 傾聽，鼓勵下屬多說話
◆ 發問：肯定法；否定法；選擇法；開放法
◆ 同理心
◆ 雙向溝通
◆ 建立並維繫彼此的信賴
◆ 問題解決導向
績效改進輔導
每個員工都有需要改進的地方，但又都有優點。主管首先要挖掘出下屬的優點。此外，業績輔導重在績效，而非人格，惟有這些品格與績效有關時才值得一提。因此，考核者在制定員工改進輔導計劃時應注意：首先做好一名導師，率先垂範，身體力行，這樣才能贏得部屬的尊重。其次，要幫助他們制定培訓規劃，與下屬員工一起做好全面的培訓規劃與設計，並作好培訓效果的評估，保證培訓達到預期效果。再次，要做好職業輔導，幫助下屬員工進行職業生涯規劃，把員工自身發展的需求變為不斷提高績效的動力。最後與下屬員工一起合力確定選取改進項目和制定改進計劃。
在負面反饋及疑難問題處理時，可以採用：
◆ 給部屬來個三明治
◆ 真誠讚美
◆ 肯定彼此關係
◆ 既往不咎
◆ 提出合理要求
◆ 表達你對要求的信心
◆ 表達對部屬的信心
【自檢】
請針對下面的問題，選擇符合題意的答案：
1.在下面關於對績效管理概念的敘述中，正確的是( )。
A.績效管理的範圍覆蓋組織中大部分人員
B.績效管理可以按照公司、部門或小組的目標確定，但不能按照員工的個人目標確定
C.績效管理是企業生產經營活動正常運行的重要支持系統
D.績效管理首先要確定員工的行為規則
2.績效考評的最後落腳點是( )。
A.人員職位的變化
B.薪酬標準的確定
C.員工績效的改進
D.績效面談的進行
3.培訓的配套激勵制度主要包括( )。
A.崗位任職資格制度
B.業績考核制度
C.崗位晉陞制度
D.收入分配製度
E.培訓服務制度
4.績效管理與績效考評的概念，既有明顯的區別又存在十分密切的聯繫，正確的表述應當是( )。
A.績效考評是以績效管理為基礎的人力資源管理的子系統
B.績效考評是績效管理的重要支撐點
C.績效管理為績效考評的運行與實施提供了依據
D.相比較而言，績效考評更注重員工績效與組織績效的有機結合
5.員工發展規劃的合作性原則主要是考慮個人的目標與他人的目標是否具有( )。
A.合作性
B.協調性
C.一致性
D.具體性
E.清晰性
見參考答案5-1
九、成功績效管理的12大要點
建立符合企業戰略目標的績效指標體系
一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現、與工作相關和時間性的要求。為了使績效目標成為員工本人的努力目標而非企業或主管強加於他的目標，在設定目標的過程中，管理人員和員工應充分溝通，就目標達成共識。
在本土企業中，許多管理人員把目標設定看成是頭痛的事情。所以，他們期望諮詢公司能提供一種績效設定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論（甚至爭論或爭吵），即可設定科學、客觀的績效目標。
【案例】
某大型國有企業的管理人員在同下屬企業的經營者設定績效目標時深感頭痛，該企業的管理人員希望諮詢公司幫助他制定能自動設定經營績效目標的公式，這樣，企業管理人員不必每年同下屬企業經營者玩「貓捉老鼠」的遊戲。
點評：了解企業的外部運行環境和內部運作特點、了解下屬的工作、把企業的目標分解成員工的工作目標是管理人員的天職，不可推卸的責任。
企業的戰略目標設定必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業的管理實踐只能導致水土不服。
一個企業的績效管理實踐可能幫助該企業創造價值，但卻不一定能幫助另一個企業創造價值。即使兩家企業生產同一產品或提供同一服務、處於同一區域內、員工說同一語言或方言，兩家企業肯定會存在差別。
在現實生活中，不少企業實行「拿來主義」，如把別的企業（尤其是績效優秀的跨國公司）的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本照搬，即在本企業推行。加之不少諮詢公司推波助瀾，使不少急於提高企業績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與願違。
在管理中沒有「最佳的實踐」，只有「最契合」的實踐。同樣，在績效管理中，只有對企業的發展狀況、戰略和經營目標、價值觀、企業文化等進行充分的診斷，才能對症下藥，找到能解決本企業績效問題的千金妙方。
建立符合企業戰略目標的績效指標體系，清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。而且，清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作幹勁，努力完成工作指標。
關注績效管理的全部環節，而不是一部分
績效管理系統同企業的戰略、組織架構、企業文化等息息相關，密不可分。相當多的中國企業在導入和實施績效管理時僅著眼於績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業其他方面的聯繫，為績效管理而績效管理。陷於該陷阱的企業往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統向企業所有員工發出完整的、正確的信息：企業的戰略目標是什麼？如何實現該戰略目標？企業關注、注重的是什麼？企業重視並獎勵員工的何種行為？如何創造價值？……有效的績效管理系統必須是最適合企業文化和組織架構、向員工傳達企業的價值觀、願景和戰略目標，給員工描繪企業大的「圖畫」，激勵全體員工為達成企業願景和戰略目標而努力。
績效管理是一個完整的系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。然而，不幸的現實是不少本土企業多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋。
績效考核僅是績效管理流程的一環。僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態過程，它通過績效計劃而設定績效目標，並明確完成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什麼樣的努力即會獲得何種結果和收穫。然而，在執行的過程中目標是否能完成還取決於許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的完成。
從企業的角度，應該持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清除組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是在制定目標時當「甩手掌柜」，袖手旁觀，而是要作諮詢師、教練、後勤主管。績效評估和績效激勵（發放獎金）工作完成還不是績效管理周期的終點。
為了未來績效的完成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調動、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個績效周期中在績效上「百尺竿頭、更進一步」。
建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統
績效管理系統的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，因為管理既是科學，又是藝術，一味追求衡量指標量化暴露了中國企業中管理人員因為文化的因素不願直面員工，尤其是績差員工，不願提供負面反饋意見的思想。同時，一味追求所有指標可量化還反映了企業的高級管理人員對中層管理人員執行績效考核的能力不信任的心態。不少民營企業老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標都能量化，最好通過系統軟體即可生成考核結果。
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。因此，在績效管理的過程中，充分溝通是更重要的一環。忽略績效溝通環節，把績效管理靜止化對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。
員工個人績效好壞決定了企業整體的績效水平。並非在員工績效出現問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標並經常收到反饋才能做得最好。只有持續地提高和改進員工的個人績效，才能實現企業整體目標的完成。員工在工作過程中是否按照既定的工作目標和標準執行日常工作，有無偏離預訂軌道，管理人員有責任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發現績效問題應立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質上的支持。
及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準並改進績效以達到企業的要求。如改善影響員工發揮個人才能的環境、提供培訓和輔導、提供工作設備支持等，以協助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終完成或超越既定工作目標。
在不少企業中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被避開。為了解決這一問題，企業應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。因此，建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統就勢在必行。
領導者的承諾、參與和支持
績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的完成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的完成。然而，在管理的現實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注於員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視對領導者的管理，輕視企業整體績效的管理。其實，企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。只有將領導者的承諾、參與和支持引入績效管理，才能形成有效的管理體制。
如果僅考核員工的個人業績，沒有對領導者的績效進行考核，結果顯而易見：員工績效好不能帶來企業績效優異。高績效的企業往往設有績效管理委員會，由企業高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的個人目標與企業的目標協調一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯繫起來，得到很好地管理。
要與激勵機制掛鉤、強調解決問題
不少企業把績效考核的目標和用途簡單化。對於他們來說，考核就等於打分，就等於發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然後把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯繫沒有錯，而且在中國企業中還應該加強、普及。
績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉陞等人力資源管理系統中。通過績效考核，發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉陞，對績優員工進行激勵。
儘可能少的指標
一些企業管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不願從事不被考核的工作。實際上，考核指標的選取一定要特別慎重。企業進行績效考核要著眼於正確的績效衡量指標。
不少企業管理人員希望對員工的績效進行詳細考核。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對於管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過於繁瑣的考核利大於弊：第一，如若嚴格執行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，過於繁瑣的考核必定導致考核流於形式，走過場，其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不願從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義。
可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。績效管理的目標是確保員工做正確的事情。過多的考核指標只會分散員工的關注重點，使得員工不得不「眉毛鬍子一把抓」。對於企業來說，管理需付出成本。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標要簡單易懂，複雜的考核指標只會困惑員工。
強調員工參與
人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關乎整個企業。如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔。績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，儘管每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部分管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。精明、職業的經理早已意識到自己部門目標的完成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協同人力資源部門管理部門和員工績效。
員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積极參与到績效管理的每一個步驟中。在不少企業中，績效反饋和支持工作以及績效發展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環境中，員工要主動要求主管人員給予績效反饋和績效支持並同主管分享自己的職業發展目標，要求主管人員和公司給予培訓等方面的支持。實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積极參与的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。
績效目標要持續改進
績效管理系統不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等於管理工作就一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內在的缺點，外部變化的經濟、政治、技術、社會環境對企業的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇。
縱觀績效管理理論和實踐演化的歷史，可以發現，績效管理的理論不斷在創新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業績指標和近年來風靡全球的經濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。
何況，一種績效管理實踐是否適合一企業，在管理實踐中需要針對本企業特殊的文化作出何種修訂，如何博採各種績效管理工具之長為本企業所用，都是企業管理人員，特別是高層管理者們所必須思考並不斷解決的問題。
今天的中國企業管理者們已經對「做，還是不做」這一績效管理中哈姆雷特式經典問題給出了正確的答案，在導入並建立了本企業的績效管理體系之後，還要不斷就其他諸如「改，還是不改」，「棄，還是不棄」等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。同時，對於績效目標也要持續改進，才能滿足企業發展的需求。
考評結果為正態分布
考評人應對被考評職工的績效和能力進行總體評價，確定職工績效考評等級。原則上考評結果應為正態分布，例如在企業中，優秀職工和不稱職職工應在整體內平衡，原則上一般優秀職工不超過職工總數的20％，不稱職員工不少於3％。如下圖所示：
圖6-1 正態分布的考評結果
以考評指標和工作表現為依據進行考評，避免個人情感因素的影響
制定績效考評標準。績效考評要發揮作用，首先要有合理的績效標準。這種標準必須得到考核者和被考核者的共同認可，標準的內容必須準確化、具體化、定量化。為此，制定標準時應注意兩方面問題：一是要根據企業的職務說明書和工作任務確定考核項目，不能隨意制定；二是管理者要與被考核者溝通，以使標準能夠被共同認可。
開展績效考評工作。進行考評時，必須以考評標準和工作表現為依據進行考評，必須全面收集相關事實，根據事實做出判斷，不能主觀臆斷。績效考核指標可以分為很多類別，比如業績考核指標和行為考核指標等，考核工作也需從不同方面取得事實材料。
績效考評要取得好的效果，必須建立系統化、制度化、規範化的管理體系，並在各項考評工作中遵循以下原則。
◆ 全面性與合理性
績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現為多種形式，如德、能、勤、績等不同方面，所以考核體系應當充分考慮各方面內容，不可以偏概全。
◆ 統一性與具體性
進行績效考評必須注意「三公」的要求，即公正、公開、公認。公正是指考評標準對所有員工一視同仁；公開是指考評方式對所有員工透明操作；公認是指考評結果對所有員工有說服力。
◆ 實用性與操作性
績效管理的辦法應當是明確的、便於使用的。考核的項目應當分解為一個個可以具體度量的指標。
◆ 系統性和規範性
進行有效的績效管理，必須建立相應的考核制度體系。只有建立了合理的、相對穩定的制度，有了操作的依據，才可能使績效管理持續完整地開展下去，才能為企業上下所認同和執行。
企業建立一個有效的業績考核體系非常重要，而有效的績效考核體系應該同時具備敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性五個特徵。
◆ 敏感性
敏感性指的是工作績效評價系統具有區分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力，否則就既不利於企業進行管理決策，也不利於員工自身的發展，而只能挫傷主管人員和員工的積極性。如果工作評價的目的是升遷推薦等人事管理決策，評價系統就需要收集關於員工之間工作情況差別的信息；如果工作評價的目的是促進員工個人的成長發展，評價系統就需要收集員工在不同的階段自身工作情況差別的信息。
◆ 可靠性
業績考核體系的可靠性指的是評價者判定評價的一致性，不同的評價者對同一個員工所做的評價應該基本相同。當然，評價者應該有足夠的機會觀察工作者的工作情況和工作條件。
◆ 準確性
績效評價的準確性指的是應該把工作標準和組織目標聯繫起來，把工作要素和評價內容聯繫起來，來明確一項工作成敗的界線。工作績效標準是就一項工作的數量和質量要求具體規定員工行為是否可接受的界限。
◆ 可接受性
業績考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，業績考核體系經常需要員工的參與。業績評價中技術方法的正確性和員工對評價系統的態度都很重要。
◆ 實用性
業績考核體系的實用性指的是評價系統的設計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用業績考核系統的收益必須要大於其成本。以上是對業績評價系統的五項基本要求，前三項被稱為技術項目，後兩項被稱為社會項目。一般來說，只要業績評價系統符合科學和法律的要求，具有準確性、敏感性和可靠性，就可以認為它是有效的。
在員工業績考核體系的設計和實施過程中，評價者個人的價值觀和偏見影響工作評價標準的執行情況，或者主管人員為了保持部門內部的一團和氣，結果使得工作出色的員工的成績在評價中受到壓制，而工作平庸的員工卻受到偏袒。而且，有些主管人員處於高人一等的評判員的位置上，結果降低了員工對業績考核系統的接受和認同的程度，也妨礙主管人員與下屬的教與學關係的發展。為了克服這類現象造成的不利影響，一個比較好的方法是把幫助員工發展的面談和關於員工工資及工作安排的面談分開進行。
不同對象的考評內容和考評方式有所區別
不少企業在引入績效管理時對於績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數高績效企業採用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業管理信息系統的匹配程度。經濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具等不僅需要實施企業的管理和信息系統支持，還需要外部信息必須能夠得到。對於不同對象的考評內容，需要有不同的考評方式，如果統統使用千篇一律的考評方式，則結果一定會非常糟糕。
將考評工作納入日常管理，成為常規性管理工作
重視績效考評工作，加強績效考評業務培訓，培養過硬的專業隊伍，建立績效考評專家庫，實施動態管理，定期更新，尤其要建立專家淘汰機制，加強績效考評結果的應用，針對考評中所反映出來的管理問題，要進行及時整改。要將績效考評列入常規性工作，將考評結果與日常管理掛鉤，逐步實現績效預算的目標。通過建立項目預算安排與項目執行效果評價有機聯繫的績效評價機制，切實提高績效考評的有效性。
績效管理如今已成為一個「顯詞」，中國本土企業，不論是國有還是民營，其領導人至少在理論上已意識到績效管理的重要性，通過各種方式在企業中引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理系統，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業其他管理體系聯繫起來。部分企業已經收穫到績效管理的果實。
如今世界經濟正朝著全球化的方向發展，越來越多的企業認識到通過績效管理可以提高企業的競爭力和核心能力。而在績效管理的整個流程中，績效管理的目的就是實現績效的持續改進，績效管理循環的實質就是績效改進的循環。
套用托爾斯泰的一句名言，「成功（管理績效）的企業是相似的，不成功的企業各有各的不同」。一個企業能否不斷發展，塑造企業核心競爭力，獲取持續競爭優勢，關鍵之一是要有一套完善的績效管理體系，建立高績效文化，不斷改善和提高企業的績效。從這一點來說，所有成功的企業都是相似的。
但是，即使企業能從認識上重視績效管理，從管理實踐上實施績效管理，由於本土企業在導入和實施績效管理中存在的以上一個或幾個主要誤區以及其他各種各樣的小誤區，企業對績效管理的投入沒有獲得應有的回報，對績效的期望沒有達到，績效管理的初衷沒有更好地完成。不成功（沒有達到應有的績效水平）的企業又都是不同的。因此，中國本土企業的管理者們在績效管理的路上，不僅要有正確的認識和決心，還要跨過績效管理中的種種陷阱，實施科學的績效管理。
【自檢】
判斷以下說法的正誤：
1.企業無需建立適合自己企業的績效指標考評表，可以採用國際著名企業現成的績效指標考評表。 （ ）
2.提升績效管理就必須建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統。 （ ）
3.使用儘可能多的指標就可以進行全方位的績效考評。 （ ）
4.考評結果為正態分布說明考評是可行的。 （ ）
5.以考評指標和工作表現為依據進行考評，應避免個人情感因素的影響。 （ ）
6.考評工作必須突出日常管理而獨立存在。 （ ）
7.績效管理與激勵機制掛鉤、強調解決問題才能充分發揮作用。 （ ）
8.不同對象的考評內容和考評方式應有所區別。 （ ）
見參考答案6-1
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