工作分析：價值何在

工作分析：價值何在　　中國依然沒有人力資源管理　　有人說，中國企業沒有人力資源管理，只有人事管理。此話不無道理。　　據一項調查表明：目前中國企業人力資源大都圍繞著員工招聘、合同管理、考勤、績效評估、薪酬和培訓等與公司內部員工有關事項打轉轉，卻忽略了與顧客的聯繫，沒有關注顧客的需求和市場的變化。　　這種後台式的人力資源管理，使人力資源部門僅僅作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所採用的管理方式也只能是事後的一些修補措施，而真正的人力資源規劃也就成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯後於實踐的管理模式，註定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門，從而難免庸碌無為，泯然眾人。　　由此可見，企業人力資源管理並沒有因為"人事部"的牌子變成"人力資源部"而改變。　　工作分析是基礎管理的龍頭：　　改變這種現狀的方法有多種，但在目前中國企業人力資源管理水平普遍不高的現實條件下，以"工作分析"為龍頭，帶動其他各項基礎管理，無疑是簡捷有效的途徑之一。　　工作分析(或稱職務分析、崗位分析等)是現代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此有效完成。諸如，制定企業人力資源規劃；核定人力資源成本，並提出相關的管理決策：讓企業所有員工明確各自的工作職責和工作範圍z組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；制定合理的員工培訓、發展規劃；制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案：為員工提供科學的職業生涯發展諮詢：設計、制定高效運行的企業組織結構：提供開展人力資源管理自我診斷的科學根據等工作。職務描述書是工作分析的結果，作為企業人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同以下各項人力資源管理工作有著不可分割的聯繫。　　下面舉例說明工作分析和人力資源管理相關職能的關係：　　工作分析與員工選聘：　　由於工作分析所形成的人力資源文件，如工作說明書，對某類工作的性質、特徵、以及擔任此類工作應具備的資格、條件，都做了詳盡的說明和規定，這就使人力資源管理人員明確了選聘對象和標準，在組織人員考評時，能正確地選擇考試科目和考核內容，避免了盲目性，保證了"為事擇人、任人唯賢、專業對口、事擇其人"。　　工作分析與員工培訓：　　職務培訓是企業人員培訓的重要組成部分，其根本目的是幫助員工獲得職務必備的專業知識和技能，具備上崗任職資格，提高職工勝任本崗本職工作的能力。職務培訓的前提是職務規範化，職務規範包括職務標準和職務培訓規範。因此，工作分析的結果是職務培訓必不可少的客觀依據。工作分析與績效考核工作分析是以職務為中心，分析和評定各個職務的功能和要求，明確每個職務的職責、許可權，以及承擔該職務的人員所必備的資格和條件。而人力資源考核是以人員為對象，通過對職工的德、能、勤、績等方面的綜合評價，來判斷他們是否稱職，並以此作為任免、獎懲、報酬、培訓的依據，促進人適其位。雖然工作分析與人力資源考核有許多不同點，但就其實質而言，這兩項活動體現了人力資源管理"因事擇人，適才適所"的要求。從人力資源管理工作程序上看，工作分析是人力資源考核的前提，工作分析要為人力資源考核的內容，項目和指標體系的確定，提供客觀的依據。　　工作分析所產生的價值：　　價值之一：職務描述書　　職務描述又叫職務說明，它常與職務規範編寫在一起，統稱職務說明書。職務說明書的編寫是在職務信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是職務分析的最後一個環節。職務描述書是職務性質類型、工作環境、資格能力、責任許可權及工作標準的綜合描述，用以表達職務在單位內部的地位及對工作人員的要求。它體現了以"事"為中心的職務管理，是考核、培訓、錄用及指導員工的基本文件，也是職務評價的重要依據。事實上，表達準確的職務規範一旦編寫出來，該職務的能級水平層次就客觀地固定下來了。　　價值之二：工作崗位設置　　工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中設置什麼崗位，多少崗位，每個崗位上安排多少人，什麼素質的人員，都將直接依賴工作分析的科學結果。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾點：　　(1)因事設崗原則：設置崗位既要著重於企業現實，又要著眼於企業發展。按照企業各部門職責範圍劃定崗位，而不應因人設崗，崗位和人應是設置和配置的關係，而不能顛倒。　　(2)規範化原則：崗位名稱及職責範圍均應規範。對企業腦力勞動崗位規範不宜過細，應強調創新。　　(3)整分合原則：在企業組織整體規划下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責既明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。　　(4)最少崗位數原則：既考慮到最大限度的節約人力成本，又儘可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少"濾波"效應，提高組織的戰鬥力和市場競爭力。　　(5)人事相宜的原則：根據崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，並安置到合適的工作崗位上。　　價值之三：通過崗位評價確定崗位等級　　通過工作分析，提煉評價工作崗位的要素指標，形成崗位評價的工具，通過崗位評價確定工作崗位的價值。根據工作崗位的價值，便可以明確求職者的任職實力。根據崗位價值或任職實力發放薪酬、確定培訓需求等。　　價值之四：工作再設計　　利用工作分析提供的信息，若對一個新建組織，要設計工作流程、工作方法、工作環境條件等，而對一個已經在運行的組織而言，則可以根據組織發展需要，重新設計組織結構，重新界定工作，改進工作方法，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計，後者則是工作再設計，改進已有工作是工作再設計的目的之一。工作再設計不僅要根據組織需要，並且要兼顧個人需要，重新認識並規定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關係，並認定工作規範。　　價值之五：定員定編　　根據工作分析，確定工作任務、人員要求、工作規範等，這只是工作分析第一層次的工作目標。在此基礎上，如何根據工作任務、人員素質、技術水平、勞動力市場狀況等，協調有效地將人員配置到相關的工作崗位上，則需要合理的定編定員並為以下工作提供科學依據：(1)編製企業人力資源計劃和調配人力資源；(2)充分挖掘人力資源潛力，節約使用人力資源；(3)不斷改善勞動組織提高勞動生產效率。為此，定編定員必須做到：(1)以實現企業的生產經營目標和提高員工的工作士氣、職業滿意為中心；(2)以精簡、高效、協調為目標；(3)同新的勞動分工和協作關係相適應；(4)合理安排各類人員的比例關係。
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