領導通御指導手冊

目 錄

上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結…………………………1

保羅·蓋蒂的用人術…………………………………………………5

處理員工八個不要……………………………………………………15

怎樣使員工越干越開心………………………………………………16

建立員工忠誠的秘訣…………………………………………………17

用人之道………………………………………………………………21

商業領袖的特徵………………………………………………………24

讓別人保住面子………………………………………………………26

先約束自己，才能約束別人…………………………………………27

最有效的激勵是為自己勞動--員工持股激勵………………………29

喚起下屬的"危機感"…………………………………………………32

領導易犯的5個錯誤…………………………………………………33

企業領導如何激勵下屬………………………………………………35

上司與下屬溝通的竅門………………………………………………39

上下級之間的交談技巧………………………………………………40

如何恰當對下屬發號施令……………………………………………42

洞察下屬跳槽前兆……………………………………………………43

達韋尼和哈梅爾：怎樣當最高領導…………………………………45

管理者應具有的五種習慣……………………………………………48

上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結

居安思危是大多數中國人的思維方式，加上競爭激烈，僧多粥少，對於有才華的下屬，上司多少總有些忌憚，擔心烏紗帽丟在了他們手中。在許多公司，上司壓制下屬已經成為公開的秘密。更有甚者甚至不惜"重拳出擊"，將對自己有威脅的員工掃地出門。而據了解，大多數員工離職的真正原因也並非對薪酬不滿，而是

認為無法與上司共事，難道上級壓制下屬，一個永遠無法解開的死結？　　　　　　　　　　　　　　　　　那是我工作經歷中的一場噩夢　　自由撰稿人俞曉：上級壓制下屬是絕對存在的現象。我選擇作自由撰稿人就是被壓制的經歷造成的"後遺症"。　　我曾在一家公關公司作過策劃。剛進公司的時候我的部門經理非常欣賞我，甚至誇我說我是他見過的最好的策劃。由於我在公司學歷最高，而且工作成績也不錯，我很快提升為部門副經理。然而沒想到，這卻成了我噩夢的開始。 　　我被提拔後，經理對我的態度表面上並沒有發生任何變化，但慢慢地，我發現原來一起作策劃的同事都開始孤立我。後來我才知道，經理多次對他們提到，本來他想在老員工中提拔一個副經理，可我利用和老闆的不正常關係把他們擠掉了。接著，老闆的秘書又悄悄告訴我，經理在老闆面前打我的小報告，說我偷取其他同事的策劃方案出去賣錢。　　雖然老闆當時並沒有相信經理的說法，但這件荒謬的事情還是讓我心灰意冷，我覺得自己再也無法和這樣卑鄙的上司共事。因此，儘管老闆晚上三點多還打電話挽留我，我還是辭去了公司的職務。壓制是無能的表現，對策是無奈的選擇　　三得利（中國）投資有限公司人事經理 宗月琴：在我多年的HR工作中，確實碰到過很多員工因無法與上級相處而離職的情況。　　通常情況下，我會先和該員工進行溝通，幫助他轉換看問題的視角或將他調離原部門。如果還是不能緩解矛盾的話，我們只能捨車保帥，無奈地接受下屬的辭職。因為對於他的上級，我們還沒有什麼針對性的措施，畢竟這是很大的系統問題。不過，這會影響我們對該上級的看法。 　　在我看來，壓制、打擊員工發展是上級沒有自信、比較無能的表現。其實每個管理人員都應該明白水漲船高的道理，如果手下員工不發展，上級本人也是很難得到提升的。 　　解"結"，關鍵要加強溝通　　上海上房物業管理有限公司培訓主管 喻婷：我認為發生這種現象的原因是員工之間溝通不夠造成的，所以，我們公司特別注意員工之間的溝通問題。　　我們公司是由國有企業轉制而來的，老員工一般在公司的時間都很長，上下級之間相處得都比較融洽。我們工作的重點主要放在新員工身上，通過各種方法讓他們儘快和老員工、和他們的上級熟悉起來。為此，公司在進行新員工培訓的時候就會著重強調溝通的作用。此外，公司會安排體驗培訓，為新老員工充分接觸創造機會，我們還會讓新員工到各個崗位和別的老員工以及上級一起工作，讓他們在了解公司工作流程的同時也深刻體會到別人的工作也都是很辛苦不容易的。由於公司在員工溝通方面作了很多努力，至今沒有一個員工因為覺得上司壓制而離職的。　　當然，這也與我們企業現在的發展形式很有關係。因為市場拓展迅速，我們公司還有許多職位空缺，員工發展空間很大，上級就不會將注意力集中在通過壓制員工來保存自己職位上，每個人都在往前看。　　讓經理在職業規劃中學會往前看　　畢馬威管理諮詢公司董事朱農飛：要避免這樣情況的發生，每個經理就都應該有一個職業規劃，即使他可能只是一個級別比較低的項目經理。因為只有有了職業規劃，他們才會往前看，才不會把目光積聚在現有職位上。　　只要往前看，經理們就會發現，其實他並不會在這個職位上做一輩子，也不一定會在這個公司呆一輩子：在工作一段時間以後，有的經理會因為並不適合這個職位或這個行當而離開，有的則會得到提升，更多的則是接受繼續培訓回來擔任更重要的職位。　　一個把目光集中在前面的經理就不會去壓制員工的發展，因為他清楚地認識到只有團隊的水平上去了自己才能得到提高，否則光靠自己的力量是無法上達到一個更高的平台。這樣他自然就會希望屬下表現更加出色，從而獲得更大的向前推動力。　　上司還是好的多　　上海創價諮詢有限公司歐美部經理 費曉虹：雖然以前我也了解到員工離職很大原因在於上級壓制，但我覺得各個企業都已經開始注意這個問題，這種現象正在逐漸減少。　　大家都知道賓館服務業是個員工流動性很大的行業，但是我們獵頭最近挖這類人才時卻經常碰壁。雖然我們給出的薪金有時是他們現有職位的兩倍，但是他們還是沒有動心。他們告訴我們，不走是因為他們的上司對他們很好，有個好上司比一份高薪更重要。　　通過了解,我們發現，要讓下屬對上級如此"忠心"，上級必須具備兩個特點。第一，他必須是個有人情味的上司。他會關心你指導你的工作，而不是每天來給你的工作挑刺。每個員工都會碰到一些突發的事情，特別是結了婚以後。如果老闆過於刻板，不信下屬不準請假，無疑給員工火上澆油。第二，他必須對下屬充滿信任，讓下屬對他產生信賴感。每個人的工作方法都是有差異的，如果做上司的能相信每個員工最終目是為了將工作做好,就會對下屬寬容很多，也會給予他們更多的發展和培訓的機會。　　韓國三星電子公司的金正旭曾指出如果一個領導人害怕自己的屬下比自己厲害，而把自己的屬下給「淹死」的話，這樣的領導下不會有能幹的人才。上級如果想擁有更多人才，把握更多成功機會，就應該對下屬多加扶植，而不是壓制打擊。 在話題討論中，我們欣喜地發現"上級壓制下屬"的死結正在逐漸鬆開，越來越多的上司變得更有人情味，以一種開放的心態面對下屬，面對未來.

保羅·蓋蒂的用人術

美國得克薩斯州有一位「石油大王」名為保羅·蓋蒂(JEAL PAUL GETTY)。他在1976年6月7日去世，享年83歲。別人說他是「百足之蟲，死而不僵」，言下之意，他生前是世界最大富豪之一，他一手創立的石油企業王國沒有因他死而倒塌，規模仍然非常龐大。1982年，他的蓋蒂石油公司銷售收．入達123億美元；到1984年，蓋蒂家族的財富達39億美元。保羅蓋蒂1893年出生在美國明尼蘇達州明尼阿波利斯6市。他的父親是個石油商，別人曾誤解他是靠父親遺產而發跡；的。事實並不是那樣。保羅·蓋蒂曾想當一位作家和外交宮，因此，他讀書時經常練習口才和寫文章。他在成為石油大王前曾在雜誌上發表過34篇文章，出版過3本書。後來，他在英國牛津大學讀了兩年書後，回家鄉渡假，看到父親正在開採石油。最初，出於好奇，他白天到油田工地去看熱鬧，後來覺得好玩，乾脆參加工人的挖井採油工作。保羅·蓋蒂在油田上混了幾天，覺得他父親了不起，白手起家，吃苦耐勞。他憑自己的勤勞和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。因此他的明尼荷馬石油公司發了起來。保羅·蓋蒂受父親的啟迪，毅然改變了自己的志向，並中斷了自己的大學學習，下決心嘗試獨立採油事業，迎接人生的挑戰。一、信心是動力和成功的源泉

保羅·蓋蒂到奧克拉荷馬去創業，他決心不依賴父親，自帶著僅有的500美元來到這個地方。談何容易，他既沒有資本，又沒有地質學及石油開採專業知識，只不過在父親的石油事業耳儒目染下，有一點感性認識。所以，開始之初，可說極端困難的。但是，保羅·蓋蒂卻信心十足，認為別人幹得到的事，自己也可以幹得了。天下無難事，有信心就一定可以辦到自己想辦的事。確實，信心堅強的人，是不輕易自認不能的，在他們思想上剷除了妄自菲薄壓抑自我的想法。由於他們有了成功的信心，就有了刻苦學習、動腦筋挖掘自己潛力和尋找機會的毅力與積極想法。這些毅力和積極想法，無疑相等於汽車的「馬達」，有了「馬達」再加上汽油(努力的汗水)，汽車就能開動行駛了。俗語講「有志者事競成」，這個「志」也含有「信心」。對人生來說，樹立一個目標，孜孜以求，日積月累，水滴石穿，最終可以到達其信心所追求的目標。世界上絕對沒有不能成功的事，只有不知道成功或不願意走向成功的人。翻開古今中外的歷史，有大量人和事達到了一般人認為不能達到的成功。我國唐朝大詩人李白，幼小時逃學遇上老太婆用鐵捧磨針，這事啟發了他應樹立信心和堅持毅力。他後來奮發學習，終成一代詩翁。美國大發明家為了發明電燈，失敗了5萬次也不動搖信心，終於成功了。從未學習過汽車製造技術並沒有什麼學歷的福特，20多歲時希望製造汽車，他經過20多年的毫不動搖的努力奮鬥，不但製造出汽車來，並成為「汽車大王」。凡此種種，這些人和事怎麼會成功呢?因為成功寓於必勝的信念中。如果一個人對人生或對一件事沒有信心，那麼他的思念必定消極，行動也不會得力，遇到困難或挫折就容易打退堂鼓。保羅·蓋蒂在奧克拉荷馬看見別人一個個地挖掘油井，他想，我一定也能挖出有油的井。他一天到晚地四處尋覓機會，第一年過去了，他沒有物色到油田地皮，但他沒有灰心；到1915年秋末，他看到有人要出租一塊地，他認真地看了那塊地，覺得有希望，經過討價還價後，終於以500美元把它租了下來。有了地並不等於即可以挖井採油了，他組建了一個公司準備在這塊租來的地開採石油。可是，靠做雜工掙來的500美元全部交了土地租金，哪有錢買入機械挖井呢?最後，他求父親合作，由父親投資機械，占公司70％的股權。就這樣，「蓋蒂石油公司」可以開工挖井了。保羅·蓋蒂的父親既沒有給兒子以嬌生慣養的寵愛；也沒有無償給他投資。而保羅·蓋蒂卻是個有骨氣的兒子，他在這塊地上與聘來的幾個工人日夜地挖掘。累了，在工地上打個噸，餓了，吃幾塊餅乾和喝幾口水，與工人們一樣拚命地干。別人根本不知道他父親當時已是一個有一定財富的石油老闆呢!真是「成功的信心創造出成功」，保羅·蓋蒂所挖的第一口井果然出石油了，而且一天可生產720桶原油呢!兩個星期後，他把這塊地轉租給別的石油公司，他從中凈賺12000美元。這個數額雖不算大，但卻大大增強了他從事石油開發事業的信心，使他認識到「成功沒有神秘的公式」，但開採石油不是一件容易的事，它總是包含著辛苦和無數的風險。

二、信任是創造佳績的辦法人是有感情的動物。人的一切行動都受著感情的影響。很多企業的決策者懂得這個道理，在發揮人的作用時，重視感情的作用。他們對員工體貼人微、動之以情，使大家對企業的決策者予以信賴。反過來，企業領導人對員工也體現出處處信任、放手讓大家工作，這樣企業就會形成合力，創造出理想的業績。保羅·蓋蒂就是——位善於取得員工信賴而他又信任下屬的人，這使他創業較順利發展。在他創業初期就發生過許多他與員工互相信任，最終產生極好效果的事例。有一塊地在森林裡，所有者願意出租。很多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設而放棄它。保羅·蓋蒂和下屬到現場看了這塊地，發覺這裡是可以采出石油的。但保羅·蓋蒂卻認為這塊地沒有前途，因為，第一，它的面積比一間房子還小。第二，唯一通到這塊地的只有一條小路，只有4尺寬，沒有辦法把卡車開進去。第三，這塊地太小，不適應用一般的開採辦法開採。因此，保羅·蓋蒂準備放棄租用此地，當時員工們都贊同老闆這一看法。後來保羅·蓋蒂想了想，還是讓員工們討論一下，各抒己見，看看是否有辦法克服這塊地的缺點。員工們見老闆如此信任大家，所以無拘無束地議論起來，你一言我一語，不少主意就出來了。"我想我們可以使用小1號的工具挖掘，」一位經過認真考慮的職工說。保羅·蓋蒂得到了一點啟迪，他一直認為交通是這塊狹小油田的死結，現在這位員工想出使用小1號工具挖井，那麼亦可以考慮使用小1號的鐵路作為通向這油田的交通工具?於是，他順著那位提建議的員工話意而說：「如果大家能找到人設計和製造出小L號的工具，我們公司就能下手在這塊地開採石油。當然，接著還有一個問題，就是怎麼使用小1號交通工具把那裡的石油運出來，請大家出些點子。剛才那位員工的主意實在太好了!"保羅·蓋蒂這麼一說，鼓勵了員工們動腦筋，想辦法。大家都是與油田打交道的實踐工作人員，既知道挖井採油的方法和難處，又煉就了各種克難制勝的本領，各人總有不少經驗和體會的。為此，大家無所約束地暢所欲言，把自己的看法談出來，你一言我一語，由小1號挖井工具談到小1號鐵路和火車問題，進而談及找誰設計和製造這些工具和交通工具的具體方案。眾人拾柴火焰高。經過保羅·蓋蒂的一番激勵和鼓動，。員工們為開發森林裡那塊含油豐富的小油田找到了一個完善的答案。大家確定用小型鐵路和小型器材進入那油田。1927年2月21日，蓋蒂石油公司終於在那塊地上挖出了第一口井，後來接二連三地挖出數口井，每口井都產出巨量的原油，每天共產油17000多捅。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅·蓋蒂賺了數百萬美元。治眾是保羅·蓋蒂獲取成功的高招之一。他的治眾思想，即是治理、管理眾人的辦法。他認為企業管理的治眾十分重要，是企業造勢的根本。企業管理者必須學會怎麼調動被管理者的積極性，這樣才能實現更多的產出。他還認識到，只有當管理者要實現的目標與被管理者的意願相符合時，才可能有效地調動被管理者的積極性。據此，他採取了許多辦法激勵企業員工，如給予不低於同行業的工薪和福利待遇，尊重和信任下屬，對有貢獻和有好主意的員工視貢獻大小給予獎勵等等，從而使到企業「百將一心，三軍同力」，促進企業發展。

三、 用人是企業成敗的關鍵對於一個國家或是一個企業來說，財富中最寶貴的莫過於人才。我國戰國時期，魏惠王與齊威王有一次一道打獵，談到關於國寶的事，惠王問威王：「齊王有國寶嗎?"威王回答：「沒有。」惠王說：「我們魏國雖小，尚且有直徑一寸，能前後照耀十二輛車的大珠十顆。怎麼齊國這樣的大國竟沒有寶?"威王說：「我衡量寶物的標準與大王的不一樣，我有一名官吏叫檀子，讓他鎮守南城，楚國因此不敢來犯；泅水北面十二個諸侯都來我國朝賀；我有一名官吏叫肘子，讓他守高塘，趙國人因此不敢來河的東面打魚；我有一名官吏叫黔夫，讓他守徐州，燕國人因此在北門祀神，趙國人因此在西門祀神，搬遷到我們齊國的就有七干多家；我有一名官吏叫種首，讓他防範盜賊，因此，道不拾遺。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!"惠王聽了羞愧不已。人才同樣是企業之寶，企業之間的競爭，本質上是人才競爭。選才任賢是企業管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標準之一。保羅·蓋蒂的發跡歷程中，一貫注重發揮人才的關鍵作用。我們從下面一些具體事例可看出他的用人原則和法術。

有一次，保羅·蓋蒂以高薪聘請一位叫喬治·米勒的人(GEORGE MILLER)勘測洛杉磯郊外的一些油田。這位米勒先生是美國著名的優秀管理人才，對石油行業很內行，而且勤奮、誠實，管理企業有本領。所以保羅·蓋蒂以十分優厚的待遇把他聘請進來。 為了考察米勒的真正本領，保羅·蓋蒂在米勒到崗後—個星期到洛杉磯郊外油田去視察，結果發現那裡的面貌沒有多大變化，不少浪費現象及管理不善的現象仍然存在。如員工和機器有閑置現象，工作進度慢。另外，他還了解到米勒下工地時間很少，整天呆在辦公室。因此，該油田的費用高企的問題得不到解決，企業的利潤上不去。針對這些狀況，蓋蒂對米勒提出了改進的要求。過了一個月，蓋蒂又突然到那裡去檢查，結果他發現改進還是不大，因此有點生氣，很想對米勒訓斥一頓。但思考後冷靜下來，他相信米勒是有才幹的，但為什麼他到位後沒有多大建樹呢?不妨找他談談。蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然他沒有板起臉孔說話，但言語間透出嚴厲，他說：「我每次來這裡時間不長，但總發現這裡有許多地方可以減少浪費，提高產量和增加利潤，而您整天在這裡竟沒有發現出來。」米勒雖然沒有不高興的表情，但亦不隱藏他的看法，說：「蓋蒂先生，因為那是您的油田。油田上的一切都跟您有切身的關係，那使您眼光銳利，看出一切問題。」米勒的回答使蓋蒂大為震動，他幾天都在想著米勒這番話。他想，人的行為動機、動力和利益是密切相關的，利益連接著動機。動機和利益一致了就會產生動力。據此，蓋蒂決定在用人上作一項大膽的嘗試。他再次找米勒商談。他見面後直截了當地說：「我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤的百分比；這正如您所明白的，油田愈有效率，利潤當然愈高，那麼您的收入也愈多。您看這個做法怎麼樣?"米勒考慮了一下，覺得蓋蒂這一做法確實能調動屬下積極性，對自己雖然是個壓力和挑戰，但亦是一個展示自己才幹和謀求發展的機會，於是欣然接受了。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。由於油田的盈虧與米勒的收入有切身的關係，他對這裡的一切運作都精打細算，對員工嚴加管理。他把多餘的人員遣散了，把閑置的機械工具發揮最大的效用，把整個油田的作業進行一環扣一環的安排和調整，減少了人力和物力的浪費。他自己也改進了工作方法，幾乎每天走到工地檢查和督促工作，改變了過去那種長期坐在辦公室看報表的管理辦法。兩個月後，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了，這裡已找不著有浪費的現象了，這裡的產量和利潤都大幅度增長。這次嘗試，米勒從中得到潛能的發揮和收入的增加，而蓋蒂的收入更是呈幾何級數的增大，並探索出一條用人之道。保羅·蓋蒂其一生的經營生涯中，對用人方面總結出四種類型的評價和對策。他把員工分為四個類型：

第一類，不願受雇於人，寧願冒風險創業，自己當老闆，因此他 們在當僱員時，表現很出色，為日後自我發展積蓄力量。

第二類，雖然他們充滿了創意和幹勁，但不願自己創業當老闆，他們較喜歡為別人工作，寧願從自己出色的表現中，分享到所創造的利潤。一流的推銷員與企業的高級幹部均屬這類別人員。

第三類，不喜歡冒風險，對老闆忠心耿耿，認真可靠，滿足於薪水生活。他們在安穩的收入之下，表現良好，但缺乏前二類人的冒險、進取與獨立工作的精神。

第四類，他們對公司的盈虧漠不關心，他們的態度是當一天和尚撞一天鐘，凡事能湊合得過去就行了，反正他們關心的只有一件事，那就是按時領到薪水。

保羅·蓋蒂認為第一類員工的才幹是突出的，能用其所長，避其所短，可以為企業發揮重大作用。怎麼用其所長呢?可運用對待喬治·米勒那樣的辦法，讓其在充分發揮自己才幹中滿足他個人利益慾望，企業從中達到發展目標。如何避其所短呢?要麼不再聘用他，讓其自我發展；要麼有制約地使用他，即讓他在有施展個人願望的崗位獨立工作，讓他在獨立工作的同時，為實現企業的目標而出力。對於第二類員工，是保羅·蓋蒂的企業中流砥柱，他以各種辦法激勵他們努力為本企業效勞，讓他們建立牢固的企業歸屬感。保羅·蓋蒂對待第三類員工也十分珍惜愛護，把他們安排在各級部門當副手，逐步提高他們的生活待遇，設法穩住這支基本隊伍。對於第四類員工，保羅·蓋蒂要求各級管理人員對他們嚴加管理，促使他們端正態度，為企業發展多出力。有一次，蓋蒂聽到某家下屬企業的彙報情況，知道該公司很有發展潛力，但營運狀況很差，虧損嚴重。蓋蒂經了解後找出癥結所在，就是這家公司的3位高級幹部無成本與利潤的觀念，他們完全屬於第四類人物。為了改變這家公司的面貌，蓋蒂略施小計。他在發薪之前，交待會計部門對那3位高級幹部的薪水各扣5美元。他還吩咐會計部，若那3人有異議的話，叫他們直接找老闆。果然不出蓋蒂所料，發薪L小時內，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴肅地對他們說：「我已經調查過公司的財務報表，發現上年度有好幾筆不必要的開支，造成公司好幾萬美元的損失，但我沒有看見你們採取任何補救措施。如今，你們每人的薪水只不過少了5美元，卻急不可待地要求補救，這是怎麼一回事?"那3位高級管理幹部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴厲的教訓後，很有領悟。有兩位很快研究出加強企業管理的措施，嚴格了成本與利潤的核算觀念。另一位沒有改進表現，不久被辭退了。

處理員工八個不要

1、不要讓情緒主導：管理人通常在情緒激動時，批評和責罵員工。這是沒有意義的，你想表達的正面信息，壓根兒就表達不到。無可否認，你的憤怒是可以理解的，但是，調整一下情緒後，才開始對員工的訓斥，效果會更加理想。

2．不要拖延處理：這點好像與第一點有矛盾，但絕對不是。管理人得悉問題後，應先冷靜下來，然後直接告訴員工問題的所在。快速處理紀律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會視為理所當然。很多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。

3．不要只說「有問題」：管理人處理紀律問題，應直接指出癥結所在，讓員工知道他應該要改善的地方。只說「你有問題」對員工沒有實際的幫助。

4．不要用電話處理問題：請安排時間，與你的員工面對面討論他的問題，讓他知道你是十分重視的，你會發現這些時間是值得投資的。

5．不要「一步登天」：沒有一個人可以在短時間內，除掉十個壞習慣。讓他專註一至兩個方面，從而做出改善，會收到比較良好的效果。

6．不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬同樣要求你不要偏私自任。切記不要在你的公司營造不穩定的氣氛，也不要讓你的員工對你投出不信任的票。

7．不要歧視：這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他

8．不要將自己塑造為不會犯錯的神：其實，任何人都會犯錯，任何人都有惡習。在你批評員工的時候，請盡量以幫助他解決問題的姿態，詳細與他討論。不要把自己塑造成不會犯錯的神，這樣，員工會更願意聽取你的意見。

怎樣使員工越干越開心

企業光靠優厚的薪金、穩定的福利，很難長久的留住員工，讓員工為企業勤懇工作。只要想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？　　賦予員工使命感

　　使命感可以驅策人向前走。企業必須賦予員工使命感，鼓舞企業員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態度，認同公司的方向，並且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入,更多地關心公司的成長，以至於時時敏感於每一個成本價格，為公司省錢。

給予員工自由

　　企業要敢於釋放員工的能量與想像力。如果員工處於一個自由、不拘小節、有機會真正參與的環境之中，他們將可以發揮更大的能量。另外，還要讓員工對工作產生主動性。當員工知道公司的成功有他們的一份功勞時，就能激發他們的積極性。反之，處處讓員工唯命是從，將會扼殺員工的創造性,使員工像一部機器被動地、機械地工作。

使員工開心

　　開心是孕育創意的土壤。給員工提供一個輕鬆的工作環境，將使員工充分發揮其特長，把工作當成樂趣。另外，在工作之餘，公司應適時開展豐富多採的企業文化活動,增強員工的歸屬感，融洽同事之間的感情，從而達到留住人才，使員工越做越開心的目的.

建立員工忠誠的秘訣

如今的員工惱怒不已，才沒心思去承受一切呢！他們對未來的事尖酸刻薄，對企業曾有的那份獻身精神早已蕩然無存。　　因此，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創新立意，確是最讓企業費煞思量。那麼，是不是員工失去了鐵飯碗，就不願意有好的表現了呢？ 不一定。管理顧問Robert Swain（斯溫）說：「那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。」　　　以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7大秘訣。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。　　設立高期望值。鬥志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：「設立高期望值能為那些富於挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。」　　密歇根一家醫療設備公司，Stryker Corporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。該公司要求各部門利潤年增20%，毫無商量餘地。「成功者喜歡這種環境，」該公司外科部人力資源副總裁Bradley Black（布萊克）說，「人們都希望留下，希望獲勝。」　　經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓裡。沒有什麼比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞併或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。　　解決辦法是，公開你的帳簿。Springfield ReManufacturing Corporation（編者譯：泉域公司）正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過7%。公司行政總監 Jack Stack（斯塔克）說：「我們的每一個員工都能隨時查看公司的損益表。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。」　　要是企業不想那麼透明，也有很多其它交流辦法。Dale Carnegie & ssociates（編者譯：卡內基顧問公司）行政總監Stuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。　　授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。　　至少惠普公司（Hawlett - Packard）是這樣認為的。公司負責桌面電腦的美國市場經理Mark Borg（博格）說: "對我們來說，授權意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。」　　提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。　　很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值於自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。霍尼韋爾的質檢部副總裁Avine Weimerskirch（愛溫）說：「這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關了。」　　萊文認為，這能幫助員工肯定自我。「如果你理財有道，就能培養一批有高度自信心的員工，」他說，「人們往往在感受到被關心的時候才會感到自信。他們希望這種關心能用金錢或無形的方式表示。只要他們感到你在關心他們，他們就會跟隨你，為你苦幹。」　　多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到讚賞的心理。康涅狄格州一家培訓公司，Paradigm roup（編者譯：柏靈汀集團）的總裁Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說：「你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。」　　霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為 3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅遊）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。　　為什麼要投入巨額獎金呢？愛溫說：「薪資只能幫補員工的生活，，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的一個重要組成部分。能鼓勵員工熱情工作。」　　輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊塗的晉陞和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年後呢？誰知道。　　基本上，員工更願意為那些能給他們以指導的公司賣命。「留住人才的上策是，儘力在公司里扶植他們，」Allied Van Lines（編者譯：埃利溫公司）的銷售推广部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。他常在員工業績評估和日常談話中問員工，他們心中有什麼職業發展目標，然後就幫他們制定計劃以到達目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經理Jourja Coulter（庫爾特）談話，發現她想成為公司2,000名銷售員的培訓員，而不想作一位生產線主管。「於是，我開始觀察她在聚會中的表現，發現她的言談舉止是個十足的老師樣，」他說，「這才是她至愛的職業。所以我們將她調到培訓部。現在，她負責全部銷售培訓，工作十分出色。」　　教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會裡生存下去，就非銳化其技能不可。　　一家促銷代理商，Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設了一間「午間大學」，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。　　該公司的行政總監Jeffrey McIlnea（傑弗里）說：「我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。」　 惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：「我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這裡能學到這些。也許有些人來到我們公司時並無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們願資助他們的教育。」

用人之道

領導者巧用人才就在於能針對不同人的特點施展自己的招數。(1)用人之長，克人之短

有效的領導者對人的任命和提拔都是以這個人能幹什麼為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的長處。德魯克說，誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。誰想找各方面都好、只有優點沒有缺點的人，結果只能找到平庸的人。強人往往有較突出的特點，與人類現有的博大的知識、經驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。其實世界上是沒有「完人」的。

(2)敢用比自己強的人

美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：「一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這裡。」卡內基之所以成為鋼鐵大王，並非由於他本人有什麼了不起的能力，而是因為他敢用比自己強的人。他能看到並發揮他們的長處。他曾說過：「把我的廠房、機器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以後又是一個鋼鐵大王。」那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，並採取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠不會成為有效的領導者。

(3)鼓勵「衝突爭辯」，不問是否「跟我合得來」

人才的可貴就在於有主見、有創見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說，這對於決策者十分重要，「好的決策，應以相互衝突的意見為基礎」，而「不是從『眾口一詞』中得來」。 有效的領導者從來不會問「他能跟我合得來嗎?」而是問：「他貢獻了什麼?」也不會問「他不能做什麼?」而是問「他幹什麼能幹得出色?」用人時，他們是要發現在某個主要領域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯的人。

(4)敢於重用年輕人

年輕人最富有創造力。據統計，人的一生中25—45歲是創造力最旺盛的黃金時代，被稱為創造年齡區。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。帕金森所說的領導人威信越高、在位時間越長就越難找到接班人的「定律」就說明了這個問題。一切成功的領導者都敢於重用年輕人，不拘一格用人才。

儘管年輕人經驗不足，但他們未必比資歷深的長者知道的少。當今世界科技迅猛發展，知識更新周期越來越短，信息溝通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環境。領導者應注意發現、重用有能力、善學習、有業績的年輕人，使其在最佳使用時間充分發揮作用。

(5)重視個人素質，更重視群體互補效應

無論做任何工作，都應把「不同類型的頭腦」結合起來，取長補短，相互促進，切忌把同一類型的人才湊在一起。當然搭配時要慎重，否則，「互補」變成了「窩裡斗」，就會產生負作用。

(6)要有自己的「獵才」者

要在組織內部設立人力資源開發部門，配備專門的人才——「獵才」者。他們不僅善於在組織內部培養挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部「獵取」高素質人才。選用人才應遵守人才資源開發的科學程序與方法。

(7)用人之忌

政治思想品質惡劣和沒有原則的老好人，當然不能用。以下8種人不宜使用。

1.長時期什麼工作都學不會幹不好的人。一般地，對於換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到要求者，應堅決撤下來。

2.專挑別人毛病，自己又不幹實事的人。

3.撥弄是非，搞小動作的人。這種人明面上做好事，暗地裡挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有餘。

4.個人利益第一，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業心和責任感，是個按酬付勞者，且胃口會越來越大。

5.以自我為中心，很難合作共事的人。這種人雖可能有一定能力，但聽不得不同意見，影響工作效率，影響團結。

6.嫉妒心極強的人。這種人時時擔心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時不擇手段，造謠中傷他人。

7.兩面三刀，陽奉陰違的人。這種人當領導面順從，背過身去則以詆毀領導來取悅部分群眾。有成績攬在自己名下，出問題把責任上推下卸。

8．阿議奉承，吹吹拍拍的人。

領導者一旦誤用這8種人，對事業以及對領導者本人都危害極大。因此，領導者要特別警惕，在用人時要廣泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。

成在用人，敗在用人。古往今來這方面的事例極多，用人與決策一樣成為有效領導者的重要職責。可以說，能否掌握、運用好用人的方法與藝術，對提高領導效能、確保事業成功具有決定性作用

商業領袖的特徵

商業領袖必須有自己獨立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個世界。商業領袖必須創造出一種具有激勵作用的環境，富有創造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環境中獲得的激勵將直接與他們的表現掛鉤。商業領袖的最終目標非常明顯：他應該讓懷有不同事業抱負、不同家庭目標、不同經濟要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報。 　　----當面臨激烈的國際經濟競爭壓力時，商業領袖要敢於親自推動一場波及全公司的浪潮，發現並取締無生產力的工作，使全體員工重新煥發創造活力，使公司煥發青春。只有承受巨大壓力的經理才有可能成為出色的商業領袖。 　　----商業領袖還要全力引導員工和公眾改變對公司的態度，力爭釋放出組織內每一個階層的情感能量。鼓勵員工創造性地發揮自身才能，找到自我實現的感覺。 　　----商業領袖要不斷地製造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。 　　----商業領袖們與其他偉大的領導一樣，從來不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說："議會是國家的領導，我只是他們的代言人。"商業領袖們也應該這樣說："董事會是公司的決策機構，我只是各項決策的執行者。"儘管在日常經營過程中，有許多重大決策是總經理做出的。董事會則應該說："股東大會是公司的最高權力機構，董事會只是股東大會的代言人。"儘管許多重大決策是通過董事會討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才幹和優良品德的人士才有資格身居要職。 　　----優秀的領導者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸，他們不局限於已經有的通常的渠道，他們並不道貌岸然，他們直接和人們交往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦於向人們講述自己的想法。 　　----商業領袖們不會被組織在變化中所表現出來的暫時的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂於向人們陳述事實，這對他們將不會造成任何損害。因為他知道人們遲早會了解事實的真相。 　　----對於商業領袖而言，大智若愚就是制定戰略，構造企業文化。因為從長遠看，指導人們行為的一定只能是戰略和文化。明確價值觀的內容，耐心進行解釋；培訓員工，使之接受價值觀，承認價值觀的價值，決心努力達到其要求；作為一種行為規範，樹立執行過程中的模範和典範，在更大的範圍內推廣。 　　----在日益強調個人創造的21世紀，商業領袖們必須明白：大多數人想做出貢獻，並且會為自己所做的貢獻感到自豪。但是，不完善的組織給大多數人營造出一種壞習慣：走捷徑、設法保護自己的地盤，在經營圈子內搞企業政治。明智的管理者應該清除道路上的障礙，引導員工發揮積極性，釋放他們的潛力和創造力。

讓別人保住面子

你可以贏得一場戰爭，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。　　華納梅克是費城一家大商店的經理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在櫃檯前站了許久卻沒有一個店員去為她服務，那些店員都擠在櫃檯的一個角落裡聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況後，並沒有大聲責罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進櫃檯親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包紮，然後離開了商店。故事似乎並沒有完，但你應該能猜到這些只顧自己說笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。因為他們的上司在提醒錯誤的同時，使得他們保住了面子，他們也應該給上司面子，把自己的工作做得更好。

先約束自己，才能約束別人

任何一位領導，必須為某個組織不斷設定新的目標，目標越高尚，領導者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標還不夠，還要使目標帶來行動，併產生效果，如果產生不了應有的效果，就不能算是一個有效的領導者。事實上在多數情況下，領導者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標。　　 有位哲學家說得好，"推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風，風從何來呢?"卓有成效的領導者，往往能使組織的目標和個人需要完美地結合起來，從而產生出推動目標的巨大動力，那麼如何實現這樣一個完美的結合呢?答案非常簡單：恰如其分地運用激勵與約束機制，正如肯尼·布蘭查德所主張的：目標始發行動，而激勵與約束維持行動。　　 顯然這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，並不那麼顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想像的困難得多，只有有效地應用激勵與約束的手段，才能激發每個部屬都成為自己的管理者，也只有在這種情況下，你才能算是一個真正的領導者，否則你只能算是一個管理者。可見，對激勵與約束機制的應用水平不僅是領導藝術的標誌，而且還是區別管理者與領導者的分水嶺。先約束自己，才能約束別人　　戴爾·卡耐基曾講過："批評是無益的，因為它把一個人置於守勢，並且往往為了證明自己是對的而奮起反抗；批評是危險的，因為它會傷害一個人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。"因此，對表現不佳的部屬進行批評，常使不少領導者大傷腦筋，其實，更難的或許還是你對自己的控制，對你上司的約束。　　艾森·豪威是美國財經界的一位領袖，身兼商業銀行理事會的主席、信託公司的董事長以及許多大公司的老闆。當別人問及他之所以成功的原因時，他說："幾年來我一直有個習慣，就是把每天的活動都記錄在一個小手冊里，星期天晚上是我獨用的時間，家人不會為我安排事情。因此，我就利用那段時間做一周的總反省，打開記事手冊，把一周來所有的會議討論與拜訪等約會都仔細審查回想一遍，然後問自己："我是不是犯了什麼錯誤?"，"該怎麼做才對?""怎麼做才能促進自己的工作，""從錯誤的經驗中我學到了什麼?"。當然，有時候這種反省會把我弄得非常不快樂，驚訝的發現自己的失誤竟是那麼多。可是，隨著日子的過去，自己的大多數短處逐漸被治服了，缺點也愈來愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經呈現出了結果。"難怪他會在美國享有至高的社會地位與權力。

最有效的激勵是為自己勞動--員工持股激勵

員工股份制出現以後，美國政府和國會很快就給予了大力支持，並為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣，促進了職工持股計劃的發展，使得一些資本家主動把企業轉換為員工股份制企業，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業持股，其中絕大部分企業的經濟效益都有了明顯的提高。1.員工持股：對股份公司的再發明

　股份制是美國經濟的重要組成部分。但是，美國在發展股份公司時不墨守陳規、因循守舊，而是富有創造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司的再發明，員工持股的股份公司的出現，具有深刻的背景。

　　 所謂員工持股，其形式多種多樣。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權，共同成為企業的所有者來參與企業的經營、管理和利潤分配的一種股份制，從它的基本特徵來看，它帶有典型的合作經濟之性質，因而有人將它稱為"資本主義集體所有制"。

2.凱爾索受到的啟發

　　 路易斯·凱爾索受《共產黨宣言》的啟發、在本世紀初提出的"小額股票"，"大眾持股"的基礎上，提出了所謂"二元經濟學"理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。這是人的兩種基本權利。但是，原有的舊制度將資本的收入歸結在少數人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛佔有，從而創造公平的機會。新制度的核心就是使那些沒錢購買生產性資產的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以後，股票就屬於職工個人了。其次，成立員工持股計劃信託基金組織，該組織向銀行貸款購買企業股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉入職工帳戶，貸款全部償清後，員工則可以得到紅利。3為自己勞動

　　50年代中期，凱爾索將其計劃付諸運作，首次成功地將一家股份公司72%的股權，在8年時間內完成了向職工的轉移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的讚揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特經過調查發現，美國人有66%贊成"員工擁有公司大部分的股份"。1978年，哈里斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓"所有員工平均分享公司的利潤"，那麼他們的勞動生產率會更高。截止到1991年，美國的員工持股公司已發展到15000個，參與員工持股工程的員工達1200萬，佔美國勞動者的10%，員工持股擁有的資產約為1000億美元。員工股份制之所在以美國如此受寵，主要是員工股份制依據的理論假設：當人們為自己勞動時，他們就會更好地工作；而員工為自己勞動的關鍵是在法律和經濟兩重意義上擁有所在企業的財產。因此，企業財產關係內部化，全體員工擁有企業的產權會產生更高的效率。

4.來自官方的強勁"東風"

　　不可否認，美國官方在推進員工股份制方面起了很大的推動和促進作用。員工股份制出現以後，美國政府和國會很快就給予了大力支持，並為此制定了專門的法律來加以鼓勵和推廣。其中，影響較大的有參議員拉塞爾·朗提出的，70年代中期通過的《僱員佔有公司股份財產計劃》，1974年國會通過的《就業退休收入保障法》、1975年的《減稅法》、1981年的《經濟恢復所得稅法》和1984年的《稅收改革法》等。它們都是以法律的形式，提倡和鼓勵社會各界向員工股份制企業的委託機構捐款，規定損款收入全部負稅；同時還規定，銀行向員工股份制企業貸款，其50%的利息收入免交所得稅：員工股份制企業的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執政者也積極推行減免稅政策，支持員工持股計劃的發展，目前，美國已頒布25個聯邦法來鼓勵員工持股，50個州中也有一半頒布了鼓勵職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約1.3億人間接參與股市活動。

員工持股制大大提高了美國企業的經濟效益，促進了生產力的發展，同時，也為股份制注入了新的生機和活力，使世界經濟產生了強烈的震蕩。

喚起下屬的"危機感"

60年代末，加農採取多種經營，打入了計算機市場。它研製的鍵盤式計算器試銷後獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農在與"卡西歐"推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改制新型計算器上市，由於研製工作倉促，新產品缺乏合理性，結果銷路不暢，又遇到第一次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。　　 如何挽求頹勢?當時在董事會中名列最後的賀來提出：應該把危機告訴全體職工，讓他們知道企業處於危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創造出許多智慧，而平時是產生不了的。　　 加農採納了他的建議，向全體職工發出了危機警告。那些以為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了"優良企業設想"。這一設想旨在改革企業的生產和科研體制，同時充分發揮職工的積極性，使加農在6年內走向世界。

領導易犯的5個錯誤

或許你是位不錯的部門或公司領導，或許你是個業績不錯的公司的創辦人。但這也同樣意味著你可能會不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔，從而影響你的領導或經營能力。 　　把地位看得比結果更重要 　　有時候，人們會很容易滿足於現狀，而不著眼於將來。做領導時間長了，往往會自然而然地生出一些優越感來。處理事情時，面子或地位問題常常使人減少對事件本身後果的注意。對付這種錯誤的辦法就是要公開明確自己的業務目標。一旦你身邊的人都能具體準確地明白你的目標或任務，你就很難用一些主觀或表面上的理由來搪塞自已和別人。 　　比起員工的責任感，你更注重自己受歡迎的程度 　　在許多組織部門裡，特別是一些小公司里，作為領導的你僱傭自己喜歡的人，自己有一攤管理工作，所以實際上你自己並沒有多少機會與外界接觸，你的僱員成為你的朋友，而當你需要員工負起責任時，會發現礙於友情，很難開口。要解決這個問題，必須發展你自己的關係網路，使自己不會太依賴於工作上發展起來的友情。這對公司和個人來講都是有益的。 　　總是在等待進一步的信息來作決策 　　失去決策的機會比決策失誤更糟糕。要使自己不犯這種錯誤，可以給自己定一個明確的最後時間界限，並且讓別人知道，以強迫你自己在最後期限前作出決定。 　　強調一致，不歡迎爭議 　　有許多主管不喜歡看到手下的人為某件事爭執，其實沒有惡意的爭執對產生建設性的結果非常重要。如果你想讓人們像關心自己的家庭一樣來關心公司，你就要允許他們有爭議，當他們意見相左開始激動時，不要總是壓制他們。 　　只想贏得信任，盡量掩飾自己的弱點 　　主管人士經常會認為，如果員工能輕而易舉地向自己提出挑戰，那自己就會失去擁戴。但絕大多數公司中最成功的領導之所以受人擁戴，原因就是人們曾看到過他最虛弱的時刻。所以要敢於參加你不擅長的活動，在那些場合，你可能不是專家或權威人士，但這絲毫不會減少人們對你的信任。另外，還要有意識地多參加一些自己不是主角的聚會或組織，這一方面會增強你的自信心和社會交往能力，另一方面也可以讓人更全面地認識和了解你。

企業領導如何激勵下屬

領導者對下屬實施激勵是其永恆的課題。企業領導與其他方面的領導相比，其激勵下屬的方式方法有重大差別，對於中國企業的領導者來說，又更具有特殊性。筆者通過大量的調查研究，特別提請中國企業的領導者在激勵下屬時必須注意以下八個方面： 一、要注意給下屬描繪「共同的願景」

從基本面來觀察，企業的「共同願景」主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這裡不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的「共同願景」必須回答員工依存於企業的價值。企業存在有價值並不代表企業中的員工都有價值感。

二、要注意用「行動」去昭示部下

語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。 　　作為領導，當然不可能不「說」，卻更忌諱不「做」。「說」與「做」簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：①說了，不做，負作用最大；②不說，不做，負作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示範作用；⑤做了，再說，示範作用次之。這五種基本狀態中，筆者提倡第④種的「邊說，邊做」，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的「說」更有目的性，更具指導性。 　　著名教育家卡耐基曾說過這麼一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有「一個行動抵一萬句口號」的說法，這些樸素的真理值得企業領導銘記。

三、要注意善用「影響」的方式

影響方式是一種「肯定」的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持「影響別人最好的方法就是放棄控制他們」的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。 　　對企業領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為「可有可無」類的「多餘人」，或者是為他人玩弄於股掌的「小泥人」，每個人都希望別人把自己看成是「自尊人」、「價值感人」。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在「肯定」上，正如哈佛大學教授康特所說：「薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。」四、要注意授權以後的信任 　　授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。 　　企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。 　　授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。 　　授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。 　　由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。

五、要注意「公正」第一的威力

公正生「威」。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的「公正」意識是相當缺乏的。 　　公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特彆強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。 　　公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。 　　公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。 　　公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

六、要注意溝通的實質性效果

　　溝通對於領導者來說更具有特殊意義：①溝通的過程是爭取支持的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支持率必須高於70％，如果小於60％則很危險，低於50％就是不合格；②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘願被別人認為是不重要的呢？ 　　由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

上司與下屬溝通的竅門

管理人要作有效的領導，溝通的能力是關鍵之一。以下為管理人與下屬溝通時，須建立的技巧。

1.將「影響員工」列入管理目標。 2.時常對員工卓越的工作表現作有意義的讚賞。 3.以輕鬆的形式與員工交流。 4.探訪員工的工作地方，在員工的地方與他們會面。 5.以開放的心態諮詢及聆聽員工的意見，嘗試了解員工的立場。 6.與員工分享非機密的資料，並諮詢他們的意見。 7.停止打擊員工士氣的行動或項目，並藉此來作一個學習機會。 8.聆聽占時間百分之八十；說話佔百分之二十。 9.向員工收取他們留傳的謠言，並作跟進。 10.置身於員工的崗位中，加深對員工職責的了解。 11.每次管理層會議召開後，都向員工提供有關的資料。 12.詢問員工：「我是否已將我的願景、使命和目標清楚地列明？」 13.詢問員工：「我怎樣可以幫助你的工作？」 14.詢問員工：「甚麽因素會令我們的顧客更滿意或不滿？」 15.讚賞於眾人前；提點於個別中。 16.找尋每位員工的優點。 17.每天圍繞一個主題，主動與員工交談。 18.與生疏的員工打開話匣子。 19.訂下每月與員工溝通的目標。 20.間中與員工一起享用午餐，藉此機會建立彼此間的信任。

上下級之間的交談技巧

一般說來，人們在與自己同等級、同層次的人講話時，表現比較正常，行為舉止都會比較自然、大方。但是，在與比自己地位高的人交往時，就可能感到緊張；表現比較拘謹，並且自卑感強；相反，在與社會地位低於自己的人講話時，就會表現得比較自如、自信，甚至比較放肆。 　　比如，有的人在自己的上級面前從不敢「妄言」，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級或所管班組面前講話時，則落落大方，侃侃而談。有的則在一般人面前總是擺出一副能者的架勢，可是一見到權威就顯得十分馴服和虔誠。 　　因此，上下級之間的講話，上級要力求避免採取自鳴得意、命令、訓斥、使役下級的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對待下級。這樣，下級才會向你敞開心扉。談話是雙邊活動，只有感情上的貫通，才談得上信息的交流。 　　平等的態度，除說話本身的內容外，還通過語氣、語調、表情、動作等體現出來。所以，不要以為是小節，純屬個人的習慣，不會影響上下級的談話。實際上，這往往關係到下級是否敢向你接近。此外，上級同下級談話時，要重視開場白的作用。不妨與下級先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。 　　上級同下級說話時，不宜作否定的表態：「你們這是怎麼搞的？」「有你們這樣做工作的嗎？」 　　在必要發表評論時，應當善於掌握分寸。點個頭，搖個頭都會被人看作是上級的「指示」而貫徹下去，所以，輕易的表態或過於絕對的評價都容易失誤。 　　例如一位下級彙報某改革試驗的情況，作為領導，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵：「這種試驗很好，可以多請一些人發表意見。」「你們將來有了結果，希望及時告訴我們。」這種評論不涉及具體問題，留有餘地。 　　如上級認為下級的彙報中有什麼不妥，表達更要謹慎，儘可能採用勸告或建議性的措詞：「這個問題能不能有別的看法，例如……」「不過，這是我個人的意見，你們可以參考。」「建議你們看看最近到的一份材料，看看有什麼啟發？」這些話，起了一種啟發作用，主動權仍在下級手中，對方容易接受。 　　下級對上級說話，則要避免採用過分膽小、拘謹、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態度講話，改變誠惶誠恐的心理狀態，而要活潑、大膽和自信。 　　下級跟上級說話，成功與否，不隻影響上級對你的觀感，有時甚至會影響你的工作和前途。 　　跟上級說話，要尊重，要慎重，但不能一味附和。「抬轎子」、「吹喇叭」等等，只能有損失自己的人格，卻得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級的反感和輕視。 　　在保持獨立人格的前提下，你應採取不卑不亢的態度。在必要的場合，你也不必害怕表示自己的不同觀點，只要你從工作出發，擺事實，講道理，領導一般是予以考慮的。 　　還應該了解上級的個性。上級固然是領導，但他首先是一個人。作為一個人，他有他的性格、愛好，也有他的語言習慣等。如有些領導性格爽快、乾脆，有些領導則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認為這是「迎合」，這正是運用心理學的一種學問。 　　此外，與上級談話還要選擇有利時機。 　　上級一天到晚要考慮的問題很多。所以，假若是個人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時去打擾他。你應該根據自己的問題重要與否，去選擇適當時機反映。

如何恰當對下屬發號施令

如果你是老闆或是一名管理人員，你的一個重要職責就是給員工或屬下安排指派工作。如何確保自己的命令和指示準確無誤並讓員工切實遵照執行，高效地完成任務呢？

一、語氣適當。下達指令的語氣應謙遜有禮、溫和而不失嚴肅，這比頤指氣使或屈尊俯就的態度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。例如不要對員工說「我現在就要你做這件事。」而應該說「現在你能抽點時間解決這件事嗎？你知道，這件事很急。」但也不要哀求員工：「這件事實在無人可做，只有靠你幫我了。」

二、任務明確。向員工提出工作要求時，應當明確自己需要什麼，以及什麼時候需要，同時也要讓員工明白自己要完成的任務和要求達到的標準。指定完成的期限也要明確一點，例如「請在下周一以前將解決方案呈交上來。」「星期三有客戶前來參觀，請各部門作好準備工作。」

三、檢查監督。定期檢查和監督員工的工作進度是必要的，但不要衝進員工的辦公室劈頭蓋臉地問：「怎麼還沒有完成？」而應採取一種和藹的態度，親切地拍拍對方肩頭，以示鼓勵。經常詢問員工的工作進展或有什麼困難，既可激勵員工又可及時了解自己指派的任務完成得怎樣了。

洞察下屬跳槽前兆

如果你幸運地擁有一支穩定的員工隊伍，你就不會因下屬的忽然辭職而費時費力地去處理新員工的招聘及培訓等相關事宜。但，人各有志，若有朝一日你的下屬有意要離開公司，你可千萬別最後一個知道。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動有所察覺。 　　前兆1．該名員工一段時間內不時接聽私人電話。

接聽電話的時候該名員工大多會小心翼翼地看看四周，談話的重點內容別人通常是聽不清楚的，因為他可不想在未找到新工作前就被炒魷魚。不過，頻繁地接聽電話也有可能是因為該員工確實有些私人事務要處理，而他又不想讓公司的人知道。所以，你也別猜測過頭了。

前兆2．病假是最有可能的應聘借口。

因為找工作經常要去應聘，所以下屬會常請病假，其實他不是真的生病，而是裝病去應聘。休假期是另一類可能去應聘的時間。該員工每年本來選定某個月份休假的，但他忽然改變了這種習慣。

前兆3．情緒的180度大轉變。

　 　 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢於公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態。這種情緒的低落狀態極有可能因為他正好心事重重。

　　 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關心。

前兆4．會議上的沉默不語。

　　 在以往的會議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會議上，他卻默不作聲，原因極有可能是他不想在離職前興風作浪，想要靜靜地離開。

不可否認，上述事例經常發生在我們周圍。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時採取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運作。

達韋尼和哈梅爾：怎樣當最高領導

當代全球最富影響力的管理大師彼德·聖吉的書已成為哈佛大學、麻省理工史隆管理學院指定讀物，並連續三年名列《商業周刊》十大暢銷書金榜，《財星》雜誌譽其為改造個人和企業的教父。本文選自彼德智業——《第五項修鍊》解讀之一，將有助於你通過有意識地克服自身個性與能力的不足，便於你選擇最能使你脫穎而出的人生之路。 　　在現代企業制度下，經營權與所有權相分離已成為歷史大趨勢。企業所有者一般不直接參与經營管理，由董事會任命總經理委以代理人的重任。總經理的任務就是統籌兼顧股東、工人、供應商、顧客、政府和社會利益在市場中成功競爭。 　　總經理要高瞻遠矚，不畏風險，氣魄宏大，才智超群，敢於重金聘用人才，並委以重任。對於那些有才幹但沒有機會發揮的年輕人要大膽地用。但是權力下放並不等於放棄權力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應選賢舉能，論事責功，一切以成果為重。 　　總經理最藝術性的特點是具有遠見，敢想敢為。他具有遠大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵別人，讓別人跟自己走。他的魅力就在於能用理想激勵人，並使別人擁有與自己一樣的信心、熱情和幹勁，投入到實現理想的奮鬥之中。 　　過去企業學院的學究們板著臉講管理，一本正經地辦企業，使企業管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理。如今，管理是一門藝術，受到人們的重視與研究。美國哈佛商學院的理查德·達韋尼和倫敦商學院的加里·哈梅爾認為，管理理論偽裝成一門精確的學問的時間太長了。經營好的公司所開出的藥方常常被奉為絕對真理。例如，在80年代，佔有市場份額成為商界長期追求的目標。後來，重新設計又成為新的主導思潮。 　　世界變化快 　　達韋尼和哈梅爾反對刻板的管理方法，主張更靈活的管理技巧。一旦管理人員意識到世界上沒有一成不變的規則，就會更願意拋棄傳統的思維方式。 　　特別是達韋尼，他認為，商界正處在一個風雲變幻，充滿「激烈競爭」的時代，每個企業都隨時面臨被擠出市場的危險。技術革新、全球化和信息快速傳播意味著進入市場的壁壘已被打破，企業優勢幾乎會在一夜之間喪失殆盡。 　　機會定成敗 　　哈梅爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關係能夠在一定程度上促進持續發展。他認為：「只有當微軟公司至少連續三年對自己的產品漠不關心以後我們才發現其市場份額下降。」但是他又說，在當今的市場，老資格的優勢幾乎是無關緊要的。公司不應該只看到自己還在運轉、還在賺錢這一事實，而應當把喪失機會的多少作為衡量成功與否的標準。 　　哈梅爾認為，國際機器公司應該把微軟公司的存在本身看作是它爭奪新市場的失敗。傳統的咖啡品牌如雀巢公司、麥氏公司應該看到，明星咖啡連鎖公司的崛起使它們錯過了一次良好的發展機會。哈梅爾說：「當今商業界的危險是，競爭可能不會直接把你擊倒，但是會慢慢吞噬掉你的發展機會，直到你變得無足輕重」。 　　要擺脫這種命運，管理者必須願意拋棄舊的正統理論，如果管理者真想發揮自身的潛能，他們就必須像梵谷和畢加索有生之年對繪畫藝術進行革命性變革那樣，主動突破舊的規則。 　　摒棄舊觀念 　　哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德·布蘭森就是企業藝術家的榜樣，他強調飛行的樂趣，從而改變了航空公司的概念。對這種傳統觀念進行挑戰是當今商業環境中取得成功的最好方法之一。 　　達韋尼和哈梅爾說，經理們必須警惕那些被奉為信條的管理技術，而某些心理定式更可能在商業環境中滋生創造性思維。 　　他們以特斯科公司為例說，以顧客為中心，可能是發揮創造性的最佳途徑。哈梅爾說：「特斯科公司通過製作精緻的購物卡跟蹤購物情況並對最忠實的客戶予以獎勵，從而改變了對待顧客的方式。這改變了行業規則。」 　　他們說，商界人士應經常對本行業的觀念提出質疑。以前，美國的巴恩斯一諾布爾連鎖書店一直把精力集中在從外在形式上來對付它的對手博德斯公司，在距離對方一箭之遙的地方建立大型商場，與它爭奪市場份額。哈梅爾說：「但是隨後就出現了亞馬孫.COM（網際網路書店），於是整個書店的概念一下子全變了。」今年，巴恩斯-諾布爾公司向這個全球網路投入了大量獎金，以防止出現新的網路競爭。 　　如果所有管理者都能像布蘭森或者像微軟公司總裁比爾·蓋茨那樣富有創造性，那麼公司就會取得更大的成功，這種說法是很容易讓人接受的。但是，這個目標現實嗎？哈梅爾認為是現實的，他已經在加利福尼亞開辦了一家名叫「戰略通」的諮詢公司來實現這一目標。他說：「我認為在某種程度上可以通過學習變成布蘭森式的人物。大多數著名的藝術家都上過藝術學校。」儘管從藝術學校畢業的學生很少有能成為畢加索的，但哈梅爾認為：「你可以立馬把他們教成傳統的反叛者以提高他們的工作水平。這正是我打算要做的。」

管理者應具有的五種習慣

習慣可以改變人的一生。雖然我們已經了解了許多提高自身素質的方法，但這些方法如果轉變成自己的習慣，還是沒有任何意義。 　　下面列舉的五種習慣，是作為一名合格的管理者必備的五種習慣，這些習慣並不複雜，但做用卻非常顯著。如果你是一位管理者，或者你希望將來成為管理者，就應該從現在作起，努力培養這些習慣。 　　習慣之一：延長工作時間

　　 許多人對這項習慣不屑一顧，認為只要自己在上班時間提高效率，沒有必要再加班加點。實際上，延長工作時間的習慣對管理者的確非常重要。 　　作為一名管理者，你不僅要將本職的事務性工作處理的井井有條，還要應付其他突發事件，還要去思考部門及公司的管理及發展規劃。有大量的事情不是在上班時間出現，也不是在上班時間可以解決的。這需要你根據公司的需要隨時為公司工作。 　　上述種種情況，都需要你延長工作時間。根據不同的事情，超額工作的方式也有不同。如為了完成一個計劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在周末看書和思考；為了獲取信息，可以在業餘時間與朋友們聯絡。總之，你所做的這一切，可以使你在公司更加稱職，從而鞏固你的地位。

習慣之二：始終表現你對公司及產品的興趣和熱愛 　　你應該利用任何一次機會，表現你對公司及其產品的興趣和熱愛，不論是在工作時間，還是在下班後；不論是對公司員工，還是對客戶及朋友。 　　當你向別人傳播你對公司的興趣和熱愛時，別人也會從你身上體會到你的自信及對公司的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，公司也不願讓對公司的發展悲觀失望或無動於衷的人擔任重要工作。

習慣之三：自願承擔艱巨的任務 　　公司的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責，但總有一些突發事件無法明確的劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就應該從維護公司利益的角度出發，積極去處理這些事情。 　　如果這是一件艱巨的任務，你就更應該主動去承擔。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會讓大家對你產生認同。另外，承擔艱巨的任務是鍛煉你能力的難得機會，長此以往，你的能力和經驗會迅速提升。 　　在完成這些艱巨任務的過程中，你有時會感到很痛苦，但痛苦只會讓你成熟。

習慣之四；在工作時間避免閑談 　　可能你的工作效率很高，也可能你現在工作很累，需要放鬆，但你一定要注意，不要在工作時間做與工作無關的事情。這些事情中最常見的就是閑談。 　　在公司並不是每個人都很清楚你當前的工作任務和工作效率，所以閑談只能讓人感覺你很懶散或很不重視工作。另外，閑談也會影響他人的工作，引起別人的反感。 　　你也不要做其他與工作無關的事情，如聽音樂、看報紙等等。如果你沒有事做，可以看看本專業的相關書籍，查找一下最新專業資料等等。 　　總之，你必須讓人感覺你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。

習慣之五：向公司領導提出部門或公司管理問題及建議 　　作為一名管理者，你必須始終以管理者的眼光觀察部門公司所發生的事情，並及時將發現的問題歸納總結，向公司領導提出管理建議。 　　你的上級可能不會安排你做這些事情，但你的管理能力卻是上級考核你的重要內容。你必須讓別人感覺到，你始終關心著公司的發展。 　　除向上級提出管理建議之外，一些小的管理方法可以直接在部門內部實施。只要這些方法行之有效，提高了部門的工作效率，你的工作就會被肯定。