KM訪談錄之徐總談知識管理（轉）

參與者：徐霞(藍凌常務副總、知識管理專家)、主持人（廖霞）

主持人：作為專業從事KM(知識管理)應用解決方案的管理諮詢、軟體研發和定製服務的高新技術企業，藍凌對知識管理是如何定義的？

徐總：我們理解知識管理是一種方法論。所謂知識管理即通過管理與技術手段，使人與知識緊密結合，讓知識的沉澱、共享、學習和應用、創新這個「知識之輪」循環轉動，並通過知識共享的文化，提高企業的效益和效率，為企業創造價值，贏得競爭優勢。我們通常用一個公式表達：KM=(P+K)S。「P」指「人（People）」；「+」為「技術手段」；「K」指「知識(Knowledge)」；「S」指「共享的管理機制和文化(Share)」。所以，知識管理簡單的來說即通過技術的手段（+）將人（P）與知識（K）充分結合，並通過知識共享的管理機制和文化（S），使知識的價值成指數級提升。

KM公式：

主持人：您作為藍凌的常務副總，能給我們談談藍凌作為知識管理專業服務領域的第一品牌，有什麼自己的信念？

徐總：藍凌將不為遺力地推進知識管理在中國企業的應用，將繼續堅持「知識創造價值」的理念，通過體系化的諮詢+IT的落地手法讓知識管理在企業里生根發芽，為提升企業創新能力而努力。

主持人：那藍凌的知識管理服務有哪些特色？

徐總：藍凌在長期的知識管理研究和實踐中，發現任何組織中的知識都遵循「沉澱」、「共享」、「學習」、「應用」、「創新」等5個重要運轉環節，這些知識運轉環節組合成一個螺旋上升的閉環，稱之為「知識之輪」，知識管理就是要找到驅動知識之輪的法則，一般而言，企業可以通過「技術」、「管理」、「文化」等三個方面來促進和保障「知識之輪」的高速運轉。根據以上的規律，解決方案LKS正是藍凌在多年研究和實踐基礎上的完整服務體系，藍凌的知識管理服務從二方面來入手，要做好知識管理，二種手段缺一不可。在IT維度，藍凌專註於「企業知識化平台(Enterprise Knowledge Platform，簡稱EKP)」，實現「信息知識化」提升；在管理維度，則通過KM體系規劃、變革管理和實施諮詢，實現「管理和諧化」提升。

主持人：目前國內企業知識管理的建設狀況如何？

徐總：對於企業而言知識管理實施的規律，其典型路徑一般包括以下四個過程；

萌芽階段：

這個階段企業自發的認識到知識管理的價值，為避免「比薩斜塔」現象需要夯實地基，而知識管理就是一項「地基工程」。這個階段一般需要通過培訓、研討等形式宣傳知識管理的觀念和價值、得到高層的重視和支持、組建負責實施知識管理的專項核心團隊等工作。

規劃及導入階段：

這個階段的挑戰是如何規劃知識管理工作以及培育貢獻知識、共享知識的氛圍和習慣。一般需要藉助外部諮詢公司來幫助企業進行知識管理規劃，通過對企業知識管理現狀及需求的診斷，規劃未來知識管理髮展的整體藍圖。在規劃的基礎上需要整理出企業的知識地圖、建立知識管理考核與激勵機制等機制、建立可以實現知識共享、知識發布、知識審批的系統工具平台。

建設和拓展階段：

該階段的挑戰是如何保證在機制的推動下能夠最大化地累積和應用知識。這個階段重心是要使業務流程和知識關聯，實現員工知識化地工作；需要規模化地推動知識沉澱和應用，例如盤點所有專家的技能（項目經驗、工作經歷、專業領域、行業經驗、所獲認證、培訓記錄）、加強隱形知識的挖掘、審核和傳播培訓等；需要實現知識管理與運作流程相結合併IT化，開發基於活動和運營流程的知識管理模塊系列模塊；通過對核心崗位高價值人才知識積累、知識創新及知識共享能力幾個方面的評估初步建立高價值專業人才知識測評標準並以此提升員工及團隊知識管理能力。

評估優化階段：

這個階段的挑戰是如何評估知識管理為企業創造的價值並進行優化提升。在分析評估KM對管理和業務流程的幫助和不足的基礎上，需要繼續優化知識管理平台、強化基於流程和活動的知識管理行為並根據業務的各個流程固化企業的知識漏斗，知識管理已經融入大家日常的工作行為之中了。現在中國企業大部分處在萌芽、規劃及導入階段。

主持人：很多員工都很關心一個問題：知識管理到底和我們有什麼關係，它能夠給我們帶來什麼具體的價值？能否請您談一下？

徐總：很多員工都會誤解知識管理只是對企業有益的事情，其實不是如此。我們剖析一下知識管理與個人的關係，從中可以看到知識管理對個人有三大作用。

1、提升個人能力，個人能力可以表達為f（知識，技能，基本素質），是知識、技能和素質的有機組合。通過知識管理來梳理崗位知識體系，一方面可以讓每個員工更清晰地了解自己在知識、技能和素質的不足和改進方向，而另一方面也可以使員工獲得了除培訓之外的更多的學習渠道。

2、提升個人工作效率，個人產能可以表述為f（知識供給，協同效率，工作激情），它取決你日常工作中是否可以及時獲得知識、是否和同事有效協同、是否有足夠的工作激情。而通過知識管理平台、機制和文化的建設，可以很大程度上幫助員工獲得工作所需要的信息和知識，可以使上下游給你的工作配合能及時有效，也可以通過知識文化社區建設使員工在工作崗位具有更高的工作激情。

3、提升個人自我展現，自我展現對於知識型員工非常重要，除了表現出你的工作業績之外，企業還需要員工更多地分享你的思考、心得和體會，這對企業和員工都是雙贏的事情。而通過知識管理平台、機制和文化的建設，可以知識的4P更有效：

? 更豐富的知識產品（Product）：總結、案例、方法論、創意/點子、個人知識專利

? 基於知識價格（Price)的內部知識交易: 個人聲譽、知識回報、物質回報

? 更多樣的知識傳播渠道（Place): 個人博客、專家論壇、知識庫 、內部講師、企業內刊、分眾媒體、典型事件傳播、點子孵化器

? 多領導的知識促銷手段（Promotion): 客戶導向、個性化、多樣化的知識化表現形式，比如多媒體知識庫、自助服務知識庫等。

因此，做好知識管理對個人得益的事情。

主持人：現實情形是，知識管理推行起來往往很難，為什麼？有什麼有效的推進方法？

徐總：知識管理實施是一個系統工程，涉及到文化、管理和技術等各個層面，需要根據企業具體環境進行具體分析，並最終制定適合企業特色的個性化方案和推進計劃，然後逐步落實。因為在知識管理推動中通常存在的三類障礙：

一類是視而不見：不知道什麼是知識管理；不知道為什麼要知識管理；不知道自己的知識管理做得如何，和先進企業有何差距；不知道自己的知識管理存在哪些關鍵問題，如何改進？此時我們認為有效的是要加強理念培訓和KM現狀認知。

二類是見而不行：不能夠明晰企業的業務流程體系；不能夠識別企業的核心知識領域；不能夠系統梳理出核心知識領域中的知識點；不能夠判斷目前核心知識領域的現狀；不能夠對這些核心知識領域採取正確的知識提升行動。此時我們要對企業的業務進行分析，重新進行知識梳理和制定企業發展規劃。

第三類行而不達：不見知識管理目標和願景，誰都不願意走第一步；沒有好用的IT平台支持，固化員工的日常知識工作，員工不願意持久其知識管理行為；沒有配套的管理和激勵機制，員工不願意主動共享知識；沒有知識管理效果評估，不願意持續堅持。此時我們所要做的是：

? 制訂知識管理管理機制，上線知識管理平台，輔助文化轉變促成。

? 把考核結果計入考核指標中，成為員工績效的一部分，本身就是一種激勵。

? 同時公司需要公開說明在同等條件下，知識貢獻突出者，在培訓、外派學習、加薪、職稱評定、職位晉陞等方面享有優先權，知識貢獻將影響員工日後的職業生涯發展。

? 採用署名值：對於創造某一種新的諮詢方法論、分析工具和模型等，都可以給予知識產權的擁有者以署名的權利，例如「黃XX方法論」、「張XX模型」等，提倡「貢獻知識光榮」的理念，日常可以將最新總結的經驗貢獻及其知識貢獻者通過板報、郵件、廣告畫、廣播等形式進行宣傳、推廣。

主持人：那麼，知識管理到底做到怎麼樣才算成功？

徐總：知識管理成為常態而不是額外的工作，知識管理與工作和業務融為一體。真正實現讓合適的人在合適的場所能應用合適的知識，只有這樣的工作狀態知識管理才是成功的。

主持人：藍凌自身知識管理建設有什麼樣的特色？

徐總：藍凌知識管理建設遵循「管理+IT」的做法，在IT上，藍凌使用自己的EKP平台，實現「信息知識化」提升；在管理維度上，則通過制度、共享的文化達到「管理和諧化」的提升。

現知識管理系統已成為藍凌人的神經系統，知識管理行為成為工作的常態，同時知識管理考核成為員工績效的一部分，每年會評選知識貢獻突出者，在培訓、外派學習、加薪、職稱評定、職位晉陞等方面享有優先權，知識貢獻也將影響員工日後的職業生涯發展。

當然我們認為在知識管理的深度上我們還在努力，將繼續整合企業的總知識地圖指引，加強知識的整合和創新，真正讓合適的人在合適的地方應用合適的知識為客戶服務。