他滔滔不絕的，是他的目標

當Mobileye被Intel以153億美金高價收購時，國內大部分ADAS公司仍在靠著小几百萬的研發經費養著未能量產的產品。

不過，有一家例外。

僅2016年，縱目科技的環視ADAS已實現單品年出貨量20萬台。2016年，縱目營業收入達4215.9萬元；2017年2月，獲君聯資本、德屹資本1億人民幣的B輪融資；同月，正式掛牌新三板。

這些數字雖動人，卻並未能引起唐銳的滔滔不絕。令他滔滔不絕面對Xtecher的，是他的目標——一家百年企業。

作者｜左左

編輯｜甲小姐

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昨夜，當Mobileye被Intel以153億美金高價「鯨吞」的消息炸開花時，唐銳笑了，前些日子，他跟好幾個朋友說Mobileye兩年內會被Intel收購，「沒想到這麼快！」

在他看來，跡象早已太明顯。「太互補了，一個賣個好價錢，另一個饑渴難耐。不合併沒法長期和Qualcomm 競爭，半導體行業的洗牌併購是主旋律，勢不可擋。」

唐銳判斷：未來，將呈現Qualcomm、Intel、NVIDIA三足鼎立之勢。風頭最勁亦風險最大的NVIDIA將繼續會有大動作。他乾脆還多扔了一個觀點：兩年以內，NVIDIA會和德州儀器合併。

話題回到今天的主人公身上。同屬於ADAS行業的縱目科技，是否也期待著有一天被誘人的高價收購？唐銳哈哈一笑，「我們還是努力耕耘，做好自己的事吧。」

的確，早前他已跟Xtecher講過了：他的目的很明確，想把縱目做成一家「百年企業」。

這個說法在爭分奪秒的智駕戰場上可不多見。要知道，微軟1975年成立，蘋果1976年成立，谷歌1998年成立，Facebook 2004年成立……縱觀當今科技行業巨頭，它們皆離「百年」差得很遠。

小樹苗要想成為一棵參天大樹，根不僅要扎得深、還得扎得穩。在追求速度和怪力亂神的競鬥場中，這位15歲便入清華、有著14年晶元工作經驗的男子不愛露面，不愛PR，也不著急。採訪之中，他幾次對Xtecher強調「我不太喜歡dramatic的方式敘事，賣房敗家創業的事情還希望大家笑一笑就好了。」

群雄逐鹿，他偏愛已有131年歷史的Bosch（博世），並帶著自己的企業走出了一條有條不紊的路：2013年1月，縱目科技成立；2015年11月，獲深圳協同創新基金4000萬人民幣的A輪融資（投後佔20%股份）；2017年2月，獲君聯資本、德屹資本1億人民幣的B輪融資；2017年2月21日，縱目科技正式掛牌新三板。

當國內大部分ADAS公司都在靠著小几百萬的研發經費養著未能量產的產品時，僅2016年，縱目的環視ADAS 已經實現單品年出貨量20萬台；2016年，其未經審計的營業收入已達4215.9萬元。

不過，對縱目科技CEO唐銳而言，這些數字並不是他最關心的，「我追求的不是短期財富的回報，而是要把縱目科技做成一家百年企業。」

不能再等了

唐銳一笑一攤手：「CEO就三件事：找人、找錢、找方向嘛。」

早在2012年夏天，他就已動了創業的念頭。彼時，他還在英國半導體公司CSR擔任汽車事業群資深工程總監，管理每年超過2.3億美元的汽車半導體產品的定義和研發，覆蓋了全球60%的市場份額。

偶然的兩件事，促使他將目光牢牢鎖定在了尚不見天光的ADAS行業。

第一件事，他讀到了一份日本的產業報告。報告中闡明，2009至2019這十年期間，車載攝像頭的年複合增長率能夠達到68%；第二件事，他發覺1999年成立的Mobileye公司產品已基本成形。

人如其名，事實證明唐銳的確眼光銳利：當時，CSR在汽車領域，滿足於影音娛樂每年2億多美金的收入，尚未鋪陳下一個方向，錯過了現今ADAS的爆火；Mobileye在2012年進入中國前，尚未得到大量認可，卻在2013年獲得中外5家機構投資，總額約為4億美元，估值翻倍至15億美元，目前已成行業寡頭（當然後來的故事你們都知道了）。

CSR有三大主營業務：手機、家庭、汽車。作為汽車部門的總監，唐銳本打算在CSR內部開展ADAS的研發工作。可惜的是，CSR花了百萬美元請麥肯錫做分析，得出的結論是：我們不做。

在全球頂級晶元行業摸爬滾打了14年，唐銳覺得，無論是內部條件還是外部條件，都達到了一定的標準，美國DARPA（美國國防高級研究計劃局）已連續推出了好幾屆關於無人駕駛的話題，強烈的市場敏感度大聲對他宣告著：下一個風口就是與計算機視覺相關的ADAS。

深感大企業「文化越來越慢」，敏銳的嗅覺使他「不能再等了」，2013年1月，他離職，創立了縱目科技。

「環視ADAS」：立足中國

某種意義上講，現在的「環視ADAS」的概念是唐銳提出來的。

把時間調回2013至2014年，那時並沒有「前視ADAS」、「環視ADAS」等概念，業內口耳相傳的還叫「360度全景」。唐銳於2014年推出了這個概念。面對他人的質疑「你憑什麼說自己做的是ADAS？」

他不急不惱，冷靜地向大家解釋：ADAS（高級駕駛輔助系統）是一個非常廣義的概念，它的基本原理就是讓感測器去解決駕駛過程中的安全、便捷問題。ADAS完全可以有多種形態，向前的、向後的、向內的、環視的；攝像頭、超聲波、毫米波、甚至LiDAR，都可以歸屬為廣義的ADAS。

「想想駕駛過程中有什麼樣的痛點？要去解決什麼樣的問題？怎麼用這些感測器讓我們的駕駛變得更合理？說白了，到最後都是ADAS。」

大面兒上都是ADAS，具體道路怎麼走？縱觀全球前視ADAS市場，除了Bosch和Conti，其它車廠都在用Mobileye的方案。甚至很多國內ADAS創業者，在道路選擇上，與Mobileye無二。「今天中國市場一些ADAS企業有時候在我看來挺沒追求的，對標Mobileye EyeQ2，說我做到了它的98%，還開個發布會，有什麼意義呢？」

在唐銳心中，模仿行業寡頭，是典型的「follower」思維，不是「winning strategy」。

「商業模式不能盲目跟，要有自己的思考。」是他向Xtecher反覆強調的觀點。

在他看來，歐美ADAS類大企業的優勢本身是他們的劣勢。「他一定要保證他的新技術在歐美這些leading OEM里已經量產後，才能把這個東西搬到中國來。不能說我做了一個東西給寶馬，寶馬還沒量產，然後中國一個二流的主機廠先量產，那寶馬的面子往哪兒擱？」

換句話講，受制於國際大客戶的影響，大企業不論產品思維還是技術服務，多以歐美為導向，這使得他們很難根據中國市場「因地制宜」。而唐銳希望，縱目科技可以首先「立足於中國」。他明確提出了一個自己的mission statement：我們是一家基於中國、面向世界，從輔助駕駛到自動駕駛的核心技術的引領者。

使命清晰，路就好走了。逐漸，一個被歐美忽略、在中國卻有著強大需求的細分市場，浮現在唐銳的腦海中——他在國外生活十多年，回到國內突然發現：「泊車」是一件很不方便的事。美國人停車都是直接開進去，中國卻要把車屁股扎進去。即便「老司機」，泊車也是個頭疼事。

Mobileye的前視最開始視角是30度。為什麼要小角度？道理很簡單，這為了能在200米遠的地方，看到的東西足夠大。而中國的「泊車」場景，不需要要看得遠，更要確保的是「沒有盲區」。因此，唐銳定下了第一步切入的細分市場——「環視ADAS」由此登場：定位於中國市場的低速與泊車，選用185度左右的鏡頭。

自動泊車系統

直至今日，「環視ADAS」已成為一個非常重要的ADAS的細分市場。尤其對於國內旺盛的SUV購買需求，更需要使用環視ADAS的技術，越來越多的人也不斷加入，和他共同向前推動這個市場。回顧創業幾年，唐銳一步一腳印地完成了「萬里長征」的第一步：在2014年定義了「環視ADAS」的概念，並且把這個市場做到今天，以環視系統進入前裝市場，完成第一步自我造血，下一張牌，便可以真正走入自動駕駛領域。

市場優勢：木桶沒有短板

回顧縱目的歷史：2013年成立；2014年營收11.13萬元；2015年營收328.49萬元； 2016年，未經審計的營業收入為4215.9萬元，相比2014年增長了379倍。

這個成績在行業內已屬佳績。在國內ADAS圈，大多公司說的「量產」實為百台、千台，可縱目科技光是2016年，量產就達到了20萬。 「關於盈利，一進入到量產，很多事情就ramp up起來了，這是一個很正常的過程。」他對此謙虛。

他算了一筆賬：汽車行業，中國目前的產銷大概在3000萬輛左右。保守估計，2020年以後的利基市場，30%-50%的汽車會裝配ADAS系統。光「環視」這一杯羹，如果3000萬輛的30%就是1000萬輛，每套的環視ADAS系統就算1000元人民幣，這1000萬輛的市場規模將達到百億級。

目前，縱目科技的業務模式是做少量的一級供應商和大量的二級供應商，已量產的車型涵蓋了吉利、奇瑞、江淮等主機廠。

唐銳認為，做好ADAS需要五個要素：頂尖的工程，頂尖的演算法，頂尖的上游關係，頂尖的下游關係，很多很多錢——一個不能少。

這兩年，如春筍般冒出無數個ADAS公司，各有各的招式，唐銳表示，縱目科技是一個木桶，它的優勢在於：五個要素非常均衡，沒有明顯的短板。

現今，晶元能力已經達到了一定的地步。大家突然發現，深度學習能夠解決過去晶元技術的很多難題，因此一下就火爆起來。火起來以後，它不再成為大佬的獨家本領，行業人員紛紛湧入，把AI炒得特別熱。「但是市場總歸是有一個平衡的，AI的很多泡沫今後可能都會爆掉。」

唐銳表示，真正有核心演算法的公司並不多。事實上，如今相遇在智能駕駛行業的人，來自三種背景，不同的力量和基因，意味著不同的機遇：一種是computer science背景的；一種是EE背景的；還有一種是汽車行業傳統背景的。文化不同，思維方式不同，強項也不同。

傳統的汽車行業傳承於底特律、日本的工業文化，節奏緩慢，在受到矽谷互聯網基因的Google和Tesla挑戰後危機感十足。而近幾年由於基於深度學習的演算法在機器學習和計算機視覺上取得了重大突破，CS出身的AI領軍者一時成為風投行業的寵兒和底特律的收購對象。但從演算法理論的深度和難度來講，其實EE出身學習的Information Theory還要更博大精深——10年以前，這個市場最值錢的工程師不是computer science，是EE；

「AI真的值那麼多錢嗎？其實也是打一個問號的。」在唐銳看來，AI只代表了一批基因，但真要落地，基因之間的平衡很重要。EE專業出身、從事晶元行業14年的唐銳，認為自身團隊最大的優勢恰恰在於「平衡」。

「一方面我們懂演算法，晶元要成為演算法的載體；另一方面我們也懂產品，比如我們原來做晶元的時候，基本上產品都快做出來了，我們再去交給Tier1去定製，然後導入生產。相對來講，我覺得我們能夠找一個更好的平衡點去幫助雙方把這個gap bridge起來。當然，我們也需要吸收這兩個不同的基因進來，我們也不斷去找到優秀的人工智慧基因，尋找優秀的主機廠基因，最後熔煉到一起，形成一個踏踏實實往前走的基因。」

「光在一個點上強是不夠的，你得在好幾點上都強。」唐銳反覆強調。

如今，他在內心裡將競爭對手分為戰術型與戰略型兩種。戰術型，如國內一些依賴原始晶元廠商做簡單二次開發的廠家，「這些可以忽略不計」；戰略上，競爭對手需要學習但也不必過度自卑，畢竟在本土市場，環視系統這個領域，與博世、法雷奧、LG這些老牌供應商相比，縱目也有自己的長處，且能提供更定製化的服務。

走向世界：爭朝夕更要百年

唐銳所希望實現的mission，不是爭了朝夕立馬抽身變現，而是希望像Bosch一樣，做出一家至少紮根百年的老企業。有了這個清晰的使命，他為縱目科技定了三個階段：

第一階段是免疫力最弱的嬰兒期。找到市場定位，努力存活下來，這個目標已經在2015年完成：前裝市場第一款車型已進入量產，同年底也獲得了深圳協同創新基金4000萬人民幣的A輪融資。

第二個階段，也是目前縱目科技所處的狀態。這個階段做什麼？第一，打造一塊自己的根據地；第二，抵達下個裡程碑。怎麼從輔助駕駛走到自動駕駛？核心技術如何提升？縱目科技不斷參加世界級的展會活動，探索前沿人工智慧技術在自動駕駛領域的應用，他要做核心技術的引領者。此外，目前縱目科技主要圍繞著中國市場，在團隊人才的架構上，也是以中國為主。走向全球市場、貯備世界級人才，也是縱目科技第二階段的大挑戰。

第三階段，是未來縱目科技的理想方向：做ADAS的深度垂直整合。為什麼要垂直整合？他告訴Xtecher，幾家共同完成一個系統，終究無法保證成本、質量的可控性，為了保持良好的競爭力，最終ADAS定會朝著一套完整的方案發展，垂直整合是唐銳心中「這個行業里最有價值的事」，縱目科技也必將在垂直整合方面做出突破——而在這一點上，縱目已然開始莊重的布局。

在以上明確清晰的規劃之下，縱目的頭三年走出了紮實而清晰的腳步聲：

2013年06月，縱目發布業內第一款導航和全景主機的一體化方案

2013年09月，和國內最大的前裝導航系統供應商簽署第一個合作協議

2014年10月，縱目發布第一版業內功能最全的環視ADAS系統

2015年04月，縱目獲得第一筆後裝環視ADAS產品訂單

2015年05月，縱目與國內最大的汽車電子供應商簽署下一代全景ADAS系統開發協議

2015年11月，第一款縱目開發的環視產品進入前裝某新車型量產

2016年，已有15款以上的新車型將裝配縱目的環視產品

唐銳在創業後不僅和老東家CSR保持著良好的合作關係，使用其晶元重新打造了一個環視ADAS市場，還與高通在2017年1月CES展上聯合展示了基於驍龍820A平台的最新ADAS產品原型系統——至此，縱目科技正式從環視ADAS往自動駕駛之路邁開步伐。在不久的將來，唐銳還要把傳聲波雷達、毫米波雷達等原有的感測器與之進行整合，開拓出更多的ADAS功能。

環境感知和道路語義系統輸出

歷經近3年的洗禮，縱目科技從最早四五個創始成員開啟，直至第一次量產也僅十來號人，期間僅有少數人員變動，堪稱奇蹟。如今，縱目在細分領域已經是絕對的本土龍頭。

內有本土競爭對手，外有Bosch、Conti、Mobieye虎視眈眈。面對這種夾擊，他常常開玩笑地比喻：紅軍到達陝北後要抗日。

「利益讓大家看得見，也摸得著。」

他推薦給員工兩本書，一本是《How Google Works》，另一本是Elon Musk的傳記——《矽谷鋼鐵俠》。前者講述的是谷歌的文化生態「Smart Creative」，後者講述了Elon Musk是如何從粗放貧瘠的南非走到PayPal、特斯拉、Space X、太陽城等世界商業頂峰的。

唐銳的用人觀簡單明確，但幾近苛刻，在核心演算法人員上更是精挑細選。他所期待的縱目文化，是將傳統汽車行業的既定體系與不斷創新、打破邊界有機結合。在縱目科技，沒有「唐總」、「王總」，沒有私人辦公室，員工平等地坐在開放的空間，有事說事。

「《How Google Works》裡面講hiring最重要的不是經驗，經驗永遠是secondary，最重要的是找到有意願、有學習能力的人去做事情。」嚴格意義上來講，縱目大部分人員並非來自汽車產業，但也正是他們驅動著縱目一步步走上新的台階。

2017年2月21日，縱目科技正式掛牌新三板。

為什麼要上新三板？唐銳告訴Xtecher：「我們是一家非常透明的企業，毫無疑問競爭是很激烈的，但這樣一個企業的核心競爭力應該是『陽謀』，而不是用非常秘密的方式才能去做事。我們從來信奉的是，企業應該以一種公開透明的方式去運作。」

簡言之，上新三板是為了「規範治理」：所有報表清清爽爽一目了然，不用藏著掖著；此外，還有一個重要因素，就是讓員工實現股權兌現，「利益讓大家看得見，也摸得著。」

2017年2月，縱目科技獲得君聯資本、德屹資本1億人民幣的B輪融資。唐銳表示，融資打算用在兩個方面：一方面，將在運營資本上進行補充；另一方面，將加大對自動駕駛方面的投入。

「顛覆性太強是這個行業最大的挑戰和不確定因素。」唐銳表示，作為一個企業去投入技術，存在很大的風險。人工智慧等新力量變化非常快，三個月、半年就會出來新的計算想法和計算思想，可以完全顛覆現有的計算範式。

「今天，我們處在一個大變革的過程中。正因如此，我們更要跟中國的主機廠一起做好汽車被顛覆的準備，迎接挑戰，做出有價值的中國汽車。」

「現實的浪漫主義者」

他出生於陝西的一個普通家庭，父母都是公務員。他從小就展現出天賦異稟的學習能力：沒上小學一年級；高二沒複習，抱著玩著試的心態——考上了清華電子工程系。

清華電子工程系本科畢業後，他又直接被保研。面對過去精彩的求學履歷，唐銳謙虛地表示：只是機緣巧合。

1991年，他進入清華，電子工程專業，5年本科，3年研究生，直至1999年3月畢業離校工作。他在校期間結識了一位矽谷華人創業家，並接受其邀請加入其初創團隊，畢業後飛赴美國，成為美國半導體初創公司掌微電子的創始員工之一。這是一家專註於GPS的初創型公司，唐銳作為管理團隊成員參與了掌微電子和美國上市公司GPS晶元企業SiRFTechnology在2007年的併購，以及SiRFTechnology和英國公司CSR在2009年的併購。

再之後，他成為CSR（後被高通收購）汽車事業群全球資深工程總監，管理每年超過2.3億美元的汽車半導體產品的定義和研發，產品包括車載多媒體主晶元、GPS導航和藍牙、WiFi等技術——從CSR離職之前，他引領的GPS藍牙汽車半導體產品定義和研發已經覆蓋了全球60%的市場份額。

這些紮實的工作經歷，在唐銳面對Xtecher採訪時一筆帶過，「你的過去決定了你現在是什麼樣的人，你未來過什麼樣的生活。今天跟過去做的東西不太一樣，但從根本上講，做事的方法論不會變。」

唐銳的朋友為他下了一個精準的結論：「現實的浪漫主義者」。雖然唐銳在陳述事物時總是避開噱頭和形容的成分，但足以看出更深一層的浪漫。他告訴Xtecher，「真正對人類社會影響最深遠的，是所謂的entrepreneurship。」

Entrepreneurship，在他的眼裡就是一種「理性的冒險精神」，是一種「現實的浪漫主義」。他仍清晰地記得，在清華電子工程系取得碩士學位後，他去的第一家公司是掌微。2002年時做GPS，團隊里沒有一個人會。掌微的老闆王繼行拿了一本GPS的教科書，就敢帶著團隊開始研發。趟了無數的坑，最後掌微的GPS比SiRF做的更好。

縱目也經歷了這樣的冒險。把第一個案子做成量產，說容易，做起來卻步步艱難。縱目科技2013年成立，直到2015年，唐銳才接收到第一筆外來資金。期間沒人沒錢沒訂單，為了堅持下去，唐銳賣了房子。

「企業有自己的本質，不能總靠著燒VC的錢。」在唐銳看來，做企業，快速起跑起跳是一種方式，但「要想走得更遠，必須要有戰略性的思考。」

「甚至不像是一個飽經商戰的創業者，面有靜氣」是媒體對他的評價。他很不喜歡做PR，看不懂各家創業者所追求的高估值。採訪之中，他幾次對Xtecher強調「我不太喜歡dramatic的方式敘事，賣房敗家創業的事情還希望大家笑一笑就好了」。在他看來，不盲目不追隨，將ADAS產品腳踏實地地推行下去，才是當下最要緊的事。

「小樹苗能長成一棵大樹是非常難的事情，但是看一圈你會發現，旁邊都是雜草，我們好歹是小樹苗。」

在唐銳身上，總是能看到一種泰然自處的平衡，業務上如此，心態上亦如此。 「企業離倒閉永遠只有30天」的焦慮時時圍繞著他，現實的浪漫主義又同時支撐著他。他說，「趟完坑之後，你會發現有些事情沒有想像中那麼難。」

去年十月，唐銳難得發了條朋友圈：

「資本進來後，我自己覺得縱目的第一個戰略目標達到了——進入前裝ADAS市場並活下來。但是第二個階段的目標仍然何其艱辛，遑論達成我們最終的願景。然而願景終歸是要有的，未來的三年是決定縱目能否成為一個偉大公司的決定性的三年，還是說就變成了這股大潮一朵小浪花。中國的汽車產業要想在這一波浪潮下面去蕪存菁，發展壯大是一件極其不容易的事情。有太多傳統的新進的，保守的激進的，落後的先進的力量在裡面博弈。這是一條走鋼絲的道路，但是我們既然已經在走了，就堅持走下去唄。」

唐銳堅持要跑這個馬拉松。他不喜歡「戲劇性」高峰低谷的時刻，大概也正因為對於一場馬拉松而言，需要的不是起步時的雀躍、驚人的爆發力，而是長久的韌性和耐力。而他所全力以赴的，是由他一磚一瓦所搭建的這個自有清晰方向和踏實基因的團隊，他期待著，這一切將使其成為一家有耐力的公司。