高建華：為誤入歧途的公司績效考評諮詢

文/高建華（《管理智慧》自媒體顧問團成員。著名管理專家。曾歷任蘋果電腦公司中國市場總監，中國惠普首席知識官、助理總裁等職。有專著《贏在頂層設計》、《笑著離開惠普》等出版暢銷。）

【導讀】「要想讓員工不痛快，也讓老闆不痛快，就實施每月一次的績效考評吧！」你一定也聽過這樣的說法，有過類似的體驗。是什麼讓善意的初衷走向了背道而馳的結果？

17年著名跨國公司的履職經驗，見證企業興衰沉浮；18年中外公司培訓諮詢體驗，見慣企業生生死死。高建華先生應《管理智慧》之約，在企業一線指導培訓、舟車勞頓之餘，見縫插針穿起1個月的碎片時間，用5個追問、10000餘字的鋪排，為這一普遍存在的企業難題諮詢！

1.績效考評的目的是什麼？

2.績效考評從哪裡入手？

3.實施績效考評必須具備哪些前提條件？

4.為什麼實施KPI考評體系後發揮不出效益？

5.所謂「經營人心」從哪裡入手？

——以現實問題為切入點，以親歷實踐現身說法，以專業系統為普適推廣。

精彩提煉：

·管理科學和管理體系一定是基於管理哲學去設計。

·當你迷路時請回到原點，這是西方企業的管理哲學。

·我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結果，這也是西方企業的管理哲學。

·如果一家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評肯定淪為騙人的把戲。

·一旦企業形成了以結果說話的文化，就會走向反面。

·績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。

·對於「白領」員工，主要是管心，讓其安心做事；對於「藍領」員工，主要是管人，讓其努力幹活。「做事」與「幹活」是兩個完全不同的概念。

·簽字不是一種權利，而是一種責任，意味著一旦出現問題由自己承擔責任。

·公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人。這是「人性化管理」與「人情化管理」的本質區別。

·管理的真諦是把員工的個人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！

·推動KPI的主要目的是防止「掉鏈子」，所以其關注點是部門與部門之間的交接點，即那些「三不管」的地方。

·很多企業把360度反饋變成了360度考評，即通過「群眾評議」來決定一個員工的績效得分，這完全是消極的責任推諉，與本意背道而馳。

·績效考評的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業而對企業忠誠。

……

最終我們會發現，這是一個「好制度讓好人做好事」的正解，一種符合中國文化基因的、假定「人性善」的管理哲學，而不是相反。

【正文】

一、績效考評的目的是什麼？

這些年精細化管理開始深入人心，企業老闆越來越重視績效考評，總希望通過引入科學的績效考評機制來提高團隊的戰鬥力。這種想法本無可厚非，但是結果卻往往事與願違。在我所了解的很多企業里，都曾經被績效考評帶進死胡同，需要費很大的力氣才能把他們「救出來」，重新走上健康發展的道路。究其原因主要有兩個：一是大家在沒有真正弄懂「績效考評」的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實施所謂的科學考評；二是在「誤人子弟」的諮詢公司慫恿下，被理想化的績效考評體系所誤導，可能提供績效考評體系的諮詢公司自己都不用這個「藥方」，甚至完全是憑著想像、搬著書本知識炮製出來的。結果，貌似科學、公平、公正的績效考評在實踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老闆和各級管理者失望。遺憾的是老闆和高管卻不知道是哪裡出了問題！總以為是自己的團隊管理水平低，於是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現象，而是普遍現象，這尤其值得大家深思！

為了讓更多的企業少走彎路，我想從績效考評的起點（原點）開始談。這是西方企業的管理哲學：當你迷路時請回到原點。

首先，我們來看看績效考評的定義。28年前我進入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細的表現評估（Performance Evaluation）。從字面上看，與目前大家所說的績效考評稍有差異（因為績和效都是關注結果，即成績和效果），我們那時側重的是表現，既考評結果，也考評過程。換句話說，是根據每一項工作的結果去評估員工的表現，找出背後的原因，比如導致某種結果背後的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標準與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習慣，讓他們不要想當然地做事，要明白為什麼那麼做，知道如何才能達成更好的結果。因為我們堅信只要過程正確，就一定會有好的結果，這也是西方企業的管理哲學，而管理科學和管理體系一定是基於管理哲學去設計。

其次，我們來談一下實施表現評估（Performance Evaluation）的目的是什麼？老闆和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。如果是給員工帶來動力，那麼我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那麼大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老闆和高管一定不要急於引進各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業迷信IT系統一樣，總以為只要把計算機系統建立起來，讓信息流動起來，困擾老闆的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望。績效考評也好，IT系統也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內涵。

就拿我曾經工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡「惠普之道」，踐行「惠普之道」。因為從上到下大家都非常認同「惠普之道」，那就是：公司相信每一員工都有把工作做好的願望，只要公司提供一個合適的舞台，員工必定全力以赴。所以「惠普之道」是一種假定「人性善」的管理哲學，正是基於這種管理哲學，惠普的表現評估（Performance Evaluation）就是為了激發員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對此深有感觸，相信現在的年輕人（80後和90後）也會像我當初一樣，喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認可，能在一個向善的環境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的帶領下，一步一步地背離了「惠普之道」。用很多記者的話說：卡莉發動了一場浩浩蕩蕩的「惠普文革」，把一個在《追求卓越》、《基業長青》、《從優秀到卓越》這三本書中當做最成功典範的惠普公司帶進了沼澤地，難以自拔。包括我們當初使用的表現評估（Performance Evaluation）表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業績，看重一時的結果，漸漸地背離了可持續發展的道路。

但是，惠普公司當年所提倡的管理哲學，以及當初與之配套的管理科學、管理體系依然是非常先進的，直到今天很多國內優秀的企業還達不到這樣的水準。我們不要總是以結果論英雄，不要總想著把當今世界上最優秀的企業當做自己學習的標杆，畢竟中國企業與優秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發熱，取得了一點點成就之後就飄飄然。中國企業要想走向世界、征服世界，就應當靜下心來好好學習30年前優秀跨國公司剛剛進入中國市場時的做法。因為中國企業今天所處的發展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業中找到對應，看看他們當初是怎麼解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學費。

當然，學習別人絕對不是抄襲，而是借鑒。

再是向誰學習？這也是企業必須考慮的問題。首先，一家企業必須選擇與自己的管理哲學一致的學習對象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當戶對，不出現根本性的矛盾；其次是選擇有完整管理體系的對象，即在管理哲學一致的前提下，去學習那些已經上升到理論的管理體系，這樣才能夠為我所用，科學地複製；第三是選擇行業特徵基本一致的管理實踐，即某些企業經過多年的試驗證明行之有效的最佳管理實踐，而不能把某些成功企業的經驗，或者某些企業家個人的成功管理經驗拿過來就用。大家一定要懂得管理經驗必須上升到管理實踐才有意義，而管理實踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業應用。

遺憾的是經過「文化大革命」的洗禮，中國人似乎已經形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質疑的能力。如媒體說一個人好，就什麼都好；說一個人壞，就什麼都壞；某一個人一旦犯錯，就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人，並拿出足夠的事實作為依據。其實，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個角度去評判了。而我們要學習的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業績很好，就跟風式地去學習、模仿，這種急功近利的心態會再次把企業帶入泥潭。看看最近媒體的報道就不難發現，一大批知名的企業家和高級經理人排著隊去小米取經，類似的一幕18年前就曾經有過，那時大家也排著隊去一個企業學習，那個企業就是海爾。人們總是渴望從榜樣那裡取到真經、拿到靈丹妙藥。

二、績效考評從哪裡入手？

1.管理者對直接部下負全責

首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關心的問題，如何給員工做輔導、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔全部的責任，並根據過去一年的觀察對部下進行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔起應有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。儘管管理者可以通過360度反饋體系徵求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。如果一家企業連最起碼的責任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。而現在的80後和90後最討厭的就是「虛偽」二字，那些為了做考評而考評的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。

2.績效考評的內容程序

作為一名管理者，應該每年一次給直接部下做出一份非常詳細完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：

（1）上年度工作任務的完成情況。需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。

（2）定性分析，針對各項技能指標進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業知識、產品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。

（3）下年度個人發展計劃。根據與員工溝通時得到的信息，指導部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什麼培訓，需要其他人提供什麼幫助等等；

（4）員工個人意見。與上司面對面溝通後，在理解了上司的觀點和背後的邏輯之後，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會儘力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。

具體說來，我們會用一天的時間在家裡給某一位部下做這份考評報告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認真做，同時也讓部下感到上司對這項工作的高度重視。很多企業都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎麼落地，其實每年給員工做一份詳細的考評報告就是人性化管理的具體體現。這樣一來，如果我有10位部下，那麼每年就有10天時間待在家裡給部下做評估，當然不是在同一個月。考評報告寫好之後，需要與部下進行半天的面對面溝通，針對報告裡面提到的每一句話、每一個細節進行詳細的解釋，讓員工明白為什麼這麼寫，如果員工對某句話有不同的看法，則會通過溝通進行適當的調整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現衝突。有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權。所以這種模式給了管理者一個受約束的權利，也給了員工一個表達自己觀點的通道，實現了相互制約。

3．實施績效考評的合理頻率

很多企業在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進複雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理，設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。由於時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉，凡是考評里有的指標就認真做，凡是考評里沒有的指標就視而不見，事不關己高高掛起。一旦出現掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導下會變得越來越自私，這是正常的現象，人出於本能一定是自保。企業引入績效考評體系之後，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責任。到最後甚至會變人心惶惶、雞飛狗跳。我已經親眼看到過許多企業引入績效考評體系之後走上了一條不歸路。以至於有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老闆不痛快，就實施每月一次的績效考評。在此誠摯建議：那些實施了績效考評而出現混亂的企業必須懸崖勒馬，儘快回到原點，從為了考評而抓員工的小事，到為了公司的目標和發展而抓大事。

所以說，績效考評不能太頻繁，一旦每個月都考評，就背離了績效考評的初衷。當然企業實施每個月都考評的制度肯定是有原因的，只是企業這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的諮詢公司，他們為了顯示專業水平，設計了非常複雜的表格、公式、計算方法等等，每個月公司各級管理人員都會動用大量的人力物力進行統計分析，久而久之大家的關注點都變成了做表面文章，把有限的時間都用在了做統計和考評上，而不是用在本職工作上，到頭來企業的工作效率大大下降，員工滿意度下滑，企業變得越來越「內向」，從而失去對外部市場變化的敏感。最終將績效考核做成了一種自欺欺人的遊戲。要知道，經理人的核心工作是經營人心，即幫助部下照鏡子，找差距，定目標，做方案。對部下的成長和結果負責。人是有血有肉有感情的，不是機器，不可能用完全客觀中立的方式進行所謂的科學考評，越想科學考評，就越會誤入歧途、越深誤入歧途。考評的最終目的是什麼？是激勵，是激發員工內心深處的那種上進心，讓他們清楚地知道自己的短板，要想達成自己的職業目標，必須在哪些方面改進自己、提高自己。

4.考評體系設計要因人而異

考評體系設計一定是因人而異，看企業用在什麼人身上，管理白領員工與管理藍領員工是完全不同的。對於白領員工來說，主要是「管心」，因為公司用的是員工的腦袋，希望給白領們提供一個寬鬆舒適的環境讓他們安心做事；對於藍領員工來說，主要是「管人」，因為公司用的是員工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環境讓他們自己去努力幹活。在這裡需要強調一下，「做事」與「幹活」是完全不同的兩個概念。「做事」是按照員工自己的意圖去達成目標，而「幹活」是按照上司的指令去達成結果。前者是主動的，後者是被動的。做事的人有相當的自主權和靈活性，而幹活的人則必須嚴格按照流程和方法去做。過去幾年很多人都在學習「海底撈管理模式」，但是海底撈的玩法僅僅適用於管理來自偏遠地區的貧窮孩子，而不是追求自我、講究生活品質的城市孩子。所以一個企業在決定學習與借鑒之前，一定要先搞清楚前提條件和邊界條件，不能盲目地引進其他企業的做法，哪怕是非常成功的做法。很多管理制度和方法都是有邊界的，不是每家企業都可以照抄的。

三、實施績效考評的前提條件是什麼？

首先，是否有正直的責任文化？首先必須明確績效考評是一種主觀評價，是上司根據自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔全部責任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優秀的員工離職甚至會斷送了上司的職業前程。簽字不是一種權利，而是一種責任，意味著簽字後一旦出現問題由自己承擔責任。作為一個經理人，一定要明白「責權利」的對等，首先是責，其次是權，最後才是利。讓員工快樂工作，讓公司成為員工嚮往的地方。

其次，是否有動態的崗位職責說明書？根據某一個崗位與其他部門（職能）的握手關係，把相互承諾寫清楚。這是很多諮詢公司都不會做的一件事。我看過很多諮詢公司給客戶做的靜態崗位職責說明書，普遍存在兩個問題：一是崗位職責是孤立的，只寫了應該幹什麼，卻沒有寫如何做，何時做，做到什麼程度算優秀，更與其他部門無關，即缺乏握手關係；二是崗位職責描述往往是一個部門（職能）的職責，而沒有落實到人，這樣就很難提高執行力，因為每個人都不清楚自己對哪些事情負責，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個人的事。

（特別提醒：近年來幫助過幾個客戶完成了動態崗位職責書的設計，發現一些諮詢公司給企業做的崗位職責描述普遍存在這樣的問題：一是提供的多是靜態崗位責任書，缺乏與相關部門的握手關係設計，所以難以落地；二是所做的多是部門的職責，而不是這個部門裡某個崗位人員的職責，所以難以落實到具體的人，自然無法追究責任；三是給出的多是相對寬泛的職責範圍和工作內容，沒有具體的動作，所以即使知道了該幹什麼，也不知道從哪裡入手，更不知道如何才能做好；四是提供的部門職責多沒有清晰的可以量化的考核標準和考核周期，所以看似科學的考評最後成了漂亮的擺設。）

第三，是否有明確的教練定位？企業是否建立了明確的經理人輔導制度（每周一次，每月一次），並通過「師傅帶徒弟」的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認清自己，知道自己離「理想中的自己」有多大差距，從而激發員工的上進心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優秀的管理者。所以我們說管理是一種服務，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，並嚴格要求自己，就要把他們「伺候」好。因為上司有「育人」的職責，需要把部下培養成出色的員工。

第四，是否有科學的薪資體系？如果沒有科學的薪資體系做後盾，績效考評就會失去意義。換句話說，考評的結果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優罰劣。我們不妨再一次強調一下：管理的真諦到底是什麼？那就是把員工的個人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！

第五，是否有職業生涯規劃？員工入職後是否能看到自己的晉陞通道？即如果他努力工作的話，下一個台階是什麼？未來5-10年可以做到什麼位置，獲得什麼回報？這就是我們所說的個人發展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什麼，知道可以到達的層級是什麼。通過不同崗位的級別設置和晉陞標準設計，讓員工為了自己儘快晉陞而努力爭取得高分。因為得分越高，晉陞的速度越快。

第六，是否有配套的培訓體系？績效考評的結果讓員工看到了差距，那麼如何縮小差距，儘快提升自己呢？最有效的方法就是培訓，尤其是以提升員工技能為目的的培訓課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業熱衷的那種理念培訓、心態培訓。員工培訓一般分為新員工、老員工、新經理、老經理、公共培訓等多種，要根據不同階段員工的需求，根據行業特點和企業特點進行個性化訂製，從而設計出一套讓員工欣喜的培訓體系。

第七，是否有嚴格的行為規範？績效考評最可怕的事情就是只看結果，不看過程，一旦企業形成了以結果說話的文化（包括很多企業推崇的狼性文化），就會走向反面。因為考核標準決定行為方式，一旦員工知道公司是以結果論英雄，那麼自然而然的選擇就是不擇手段，不惜代價去換取結果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現象的發生，公司必須先有完善的職業道德規範（經營業務準則），即讓員工看到「高壓線」，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪裡。

第八，是否有完善的監控體系？很多企業不是沒有規範的制度，而是有章不循，於是制度成了擺設，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎麼樣。所以要想讓監控體系發揮作用，就要有保障措施，通過內部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質區別。

四、為什麼實施KPI考評發揮不出效益？

最近這些年，很多企業都嘗試引入KPI考評體系，希望通過這樣一個工具來改變員工的心態，讓大家迫於KPI的壓力而努力工作。可是現實非常殘酷，大多數引入KPI考評體系的企業都沒有達到其當初的目標。那麼為什麼看似完美的KPI考評卻發揮不出來效益？問題出在哪裡？其實，推動KPI的主要目的是防止「掉鏈子」，所以其關注點是部門與部門之間的交接點，即那些「三不管」的地方。通過KPI設計，讓每一個部門為了自己的利益而承擔起應有的責任，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，相互配合，相互補位，形成更好的團隊合作。一旦違背了這些原則，與握手關係脫離，KPI就會驅使著大家走向「各掃門前雪」，凡是有KPI考評的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對公司的長遠利益有傷害也在所不惜；而沒有KPI考評的環節則視而不見，最後變成了事不關己高高掛起。所以企業一定要慎重實施KPI制度，否則會適得其反。那麼，實施KPI有哪些前提條件呢？

首先，企業里是否有明確的握手關係？誰是誰的內部客戶？上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔什麼義務，應當定期向其他人提供什麼服務？這樣才能通過KPI設計把大家的關注點從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。

其次，是否有清晰的跨部門流程？實施KPI之前需要把各項工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什麼角色，有哪些控制節點，需要輸出什麼內容等等。企業有了標準化的流程才能讓普通人根據規定動作去做事，而不是自由發揮，並通過KPI來考評其結果。

第三，是否有定期的節點檢查和控制措施？有了流程和制度還不行，必須進行定期的檢查和輔導，防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務布置下去之後，要經常過問部下的工作，掌握進度情況，及時提供幫助和支持，確保任務按時、按質、按量完成。

第四，是否有360度反饋制度？360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發出6份調研表（希望從別人那裡得到反饋的幾個問題），分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位（如果部下是管理者的話），與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認知，以便做出相對準確的判斷。這裡需要強調一下：很多企業都把360度反饋變成了360度考評，通過「群眾評議」這種計劃經濟時代的「群眾運動」來決定一個員工的績效得分，這與360度反饋的初衷背道而馳。這種「群眾評議」實際上是一種推卸責任的做法，同時助長了「老好人」文化，管理者自己不願意得罪人，就會把打低分的責任推卸給其他人，也就是說不是我不想給你高分，而是其他人不給你高分。

其實，360度反饋絕對不是什麼量化的科學分析，千萬不要被那些「誤人子弟」的諮詢公司所誤導，以為這樣做是科學的方法。其實不然，360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最後給員工的績效考評一定是管理者自己承擔100%責任的主觀評價，只不過聽取了其他人的意見而已。通過360度反饋這種制度可以在企業中樹立一種「幫別人就是幫自己」的企業文化，讓每個員工都知道要想得到自己上司的認可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下儘力去幫助別人，因為每個人都不知道哪塊雲彩會下雨，上司會找誰做360度反饋對部下來說是永遠也不會知道的。在這種情況下，通過制度設計讓員工明白幫助別人對自己有好處，他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人，所以自然會形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推諉。

五、經營人心從哪裡入手？

我們說績效考評的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業而對企業忠誠。那麼如何贏得員工的忠誠呢？公司需要給員工提供這樣四個機會：做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉陞的機會。

首先我們談談做事的機會。現在的年輕人不喜歡上司發號施令，不願意被動地工作，而是喜歡按照自己的主觀意願和節奏去做事，在目標清晰的前提下，自己能夠當家做主。越來越多的80後和90後討厭在上司的壓力之下去「幹活」，即按照上司的要求去做每一件事，沒有話語權和主導權。一旦員工處於被逼無奈地「幹活」狀態，久而久之，積極性和主動性就會喪失殆盡，工作變成了一種負擔，一種為了生存而不得不幹的事情。為了讓員工努力做事，除了我們上面說的動態崗位職責說明書之外，需要通過實施目標管理讓員工自己掌握進度和時間安排，並在布置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道自己的任務是什麼？應當做什麼？什麼時間完成？做到什麼樣是傑出，什麼樣是優秀，什麼樣是良好，什麼樣是及格？

其次是學習的機會。員工進入公司後，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓，教會他們在企業里如何做人做事，畢竟中國的大學基本上沒有履行「教書育人」的職責，只是灌輸知識，應付考試，完成「教書」的任務，而「育人」的工作只能由用人單位來完成。像當年的中國惠普公司，每個新員工入職後不久就會參加新員工培訓，兩年之後是老員工培訓，如果晉陞到管理層，則有新經理培訓和老經理培訓，還有很多公共培訓。雖然企業培訓員工會花費大量的人力物力，但是通過培訓，可以讓員工對公司的文化、制度、目標、戰略、技術、產品、服務等方面產生認同，從而對企業有歸屬感。所以培訓一方面讓員工掌握了工作技能，另一方面也達到了「洗腦子」的目的，讓員工逐漸掌握各種規定動作，變得越來越聰明。

第三個方面是薪酬。對於民營企業來說，要想得到優秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬，因為僱傭什麼檔次的員工，就決定了將產出什麼樣的產品，得到什麼樣的回報。如果你希望僱傭大學生當中最頂尖的那1%，你要付出的薪水大概在當地平均薪水的2.5倍左右；如果你希望僱傭的是大學生中前10%的人，你要付出的薪水大概是當地平均薪水的2倍左右；如果你希望僱傭的是大學生中前30%的人，你要付出的薪水大概是當地平均薪水的1.5倍左右；如果你希望僱傭的是居於中間部分的大學生，你要付出的薪水就是當地的平均薪水；如果你希望僱傭的是大學生中最差的那30%的人，你要付出的薪水可以比當地平均薪水低20%左右。請記得那句老話：一分錢，一分貨。

有人可能會說，給員工這麼高的薪水，企業就沒有錢賺了。這是很多民營企業的思維誤區，以為給員工薪水多了就虧了。要知道，一個萬元月薪的優秀員工，比一個3000元月薪的普通員工所創造的價值可能要高5倍以上，只是很多企業不知道怎麼算這筆賬，不明白這個道理而已。萬元的月薪不是白給的，是員工創造了價值之後才給的。我堅信，在市場經濟的初級階段，分配才是第一生產力。這是大家不願意談、不敢談的一個敏感話題，但是每個人在實際生活中卻無法迴避這個嚴肅的話題，當今中國企業界出現的很多問題都和分配不公有關。一個企業家只有把分配問題想透徹了，解決好了，就能激發大家的主人翁精神。不知道大家是否認同這樣一個觀念：人跟人的腦袋是不一樣的！價值也是不同的，對於企業來講，沒有一流的人才，就不會做出一流的產品，也就不會獲得一流的業績和回報。

第四個方面是晉陞。不管是哪個層次的員工，在進入一家企業之後，都希望能看到未來，有一個清晰的職業生涯規劃，即清楚地知道自己努力工作會換來什麼，知道達到什麼水平，做出什麼貢獻，掌握什麼技能，經過多長時間，就可以晉陞到下一級，福利待遇會有什麼樣的提升。據我所知，目前給員工做職業生涯規劃的民營企業少得可憐。大家想一下，如果企業對員工不關心、不體貼，怎麼可能奢望員工對企業忠誠？當然，這裡需要強調一點，升級不等於升職，畢竟一個單位里的管理崗位是有限的，所以企業要設計科學的級別體系，包括管理線和技術線兩條晉陞通道，讓每一位員工都有「奔頭」，只要表現不錯，每隔2年左右就可以升一級。有了這樣的機制，企業再也不用擔心員工不好好乾。

總之，只有企業同時提供了上述四個機會給員工，才有可能讓員工為了自己的長遠利益而對一家企業忠誠，才會有主人翁精神，才會為了自己的利益而努力奮鬥。可以說，對於員工來講，企業提供的是一個平台，一個讓員工施展才華的平台，只要這個平台搭建好了，自然會吸引大批的優秀人才加盟。所謂築巢引鳳，只有價值觀和行為方式比較一致的優秀人才團隊，才能實現企業家的夢想。

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