張瑞敏海爾SBU管理腦圖與經驗提升

在創新時代，我們都反對「經驗主義」，但我們不能因此而忽視經驗的作用。那些只重視工作總結，而不重視經驗總結的經理人往往進步比較慢。而那些在同類問題上重複犯錯誤的人，一定是不善總結經驗的人。事實上，經驗與創新是密不可分的，經驗在總結中得到提升，在提升中得到更深入的總結，創新體現在經驗的提升，經驗的延伸促進了創新發展。所以，成功的企業史便是企業經驗的延伸史、提升史，成功的企業家都是經驗總結與提升的專家。經驗與創新是繼承與發展的關係，沒有經驗作為依託的創新是很難落實的。無論是個人發展還是企業發展，在經驗延伸基礎上的創新，是可持續發展的保證。如何利用腦圖總結經驗呢？我們引入一個案例，體會一下。

中國改革開放三十年湧現出許多成功的企業和企業家，其中，海爾集團是具有代表性的成功企業之一，海爾集團的首席執行官張瑞敏是具有代表性的成功企業家之一，其成功的背後，對經驗的總結、提升、延伸的創新價值觀功不可沒。

海爾集團的成功經驗有很多，就其主脈，可以簡單地歸結為三個英文縮寫詞：OEC、BPR、SBU。

1994年至1998年上半年，海爾推行「OEC」——overall every control and clear，即全面質量管理法，海爾人稱之為「日清日高管理法」，張瑞敏用「日事日畢，日清日高」八個字概括了其精髓，他進一步解釋說：「OEC管理模式，其含義是全方位地對每個人、每一天所做的每件事進行控制和清理，做到『日清日畢，日清日高』，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點點的提高。『日事日畢』，解決基礎管理問題；『日清日高』，解決發展速度問題。」

OEC給海爾帶來了產品質量保證體系，但張瑞敏認為：「OEC不是建立在信息化基礎上的，也不能把市場引入企業內部，而僅僅是從企業內部把每個事情做到位，人人都管事，事事有人管而已。」

1998年下半年至2003年上半年，海爾開始在OEC基礎上，推行BPR——business process reengineering，即模擬市場化，也就是以市場為導向的業務流程再造，所以，張瑞敏更為確切地稱它為「市場鏈流程再造」，他進一步總結到：「市場鏈流程再造以『三化』為原則，即信息化、扁平化、網路化，進行組織框架再造，把各種資源(如物流、商流、訂單信息流)整合起來，實現了『三個零』，即信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運資本。」

OEC給海爾帶來了高質量，BPR給海爾帶來了高效率，使海爾更加適應市場環境，但張瑞敏認為：「企業不能被動地適應市場環境，要主動地、超前地順應市場變化，做市場的主人。」

2003年下半年至2008年，海爾開始在BPR基礎上，推行SBU——Strategical Business Unit，即策劃事業部制1。

現在，我們站在2003年9月的時間點上，即海爾已經經過了OEC和BPR階段，剛剛提出SBU之時，看一看海爾集團和張瑞敏先生是如何總結OEC和BPR經驗，特別是如何把總結出的經驗延伸到SBU中去，進而提升海爾經驗的。

在啟動SBU階段之際，海爾是如何認識SBU制與OEC模式的本質區別的呢？

張瑞敏形象地說：「比如我們這個會議室，如果是OEC管理，那麼服務人員只管把衛生打掃得乾淨，客人方便不方便他不管。SBU不同，它是以創造有價值訂單和用戶滿意度為中心，關注的是用戶對我是否滿意。」

在這裡，張瑞敏清楚無誤地指出，SBU制的工作對象不再是既定的崗位工作內容，而是創造「有價值訂單」；SBU制的目標就是「保證用戶滿意」。

那麼，策劃事業部制與BPR的主要區別在什麼地方呢？

張瑞敏概括地說：「BPR階段是以『三化』為主，而SBU是以『三主』為主，即主體、主線、主旨。所謂主體就是把每個人從管理的客體變為主體，從管理者變為經營者，打破了傳統管理的經驗。所謂主線就是所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使他滿足，這就是一個閉環。主旨就是每個人都成為SBU。這個SBU不是傳統管理的只管幹、上級給你發錢，而是自己成為經營者，比如說發貨員都要變成發貨經理，對自己發的貨物負責到底，我們要求少了一件他要自己掏錢。每個人從自己的經營中得到收入，每個人都在經營。」

在這裡，張瑞敏清楚地指出：SBU的本質就是一個「主」字，即變客為主，海爾人須以經營主人的角色沿著確保客戶滿意的路線展開業務流程，實現「人單合一，速決速勝」。

海爾如此實行SBU，就意味著不是企業面對客戶，而是員工直接面對客戶，企業與市場之間將沒有邊界。而員工之間的關係取決於客戶訂單規定的業務流程，員工之間不再是以行政部門劃界，企業內部也將沒有邊界。海爾為什麼要這樣做呢？

張瑞敏說：「我們提出要推倒企業內外兩堵牆，因此今後企業不可能有邊界了。現在用戶的要求變化非常快，要求又非常高，企業如果劃定一條邊界的話，可能就很難整合到外部的資源，而單靠企業內部的能力又不可能滿足用戶的要求，所以它必須是無邊界的企業。」就此，張瑞敏還有一句名言：「如果員工相互之間微笑而不對市場微笑，結果只能是市場不對你微笑了。」

在這裡，張瑞敏講出了海爾推行SBU的必要性和緊迫性，也就是對市場競爭環境的認識—— 要求高變化快。

可以想像，海爾打破企業內外兩個界限，把管理者變成經營者，員工面臨的壓力是巨大的，壓力一定會轉化為變革的阻力。張瑞敏說：「拿物流這個環節來看，物流在我們海爾是採購的集中。現在有很多人也在學，學著學著就學不下去了，為什麼？因為沒有利益在裡邊，改不下去。」那麼，海爾是如何克服變革的阻力的呢？

張瑞敏形象地總結出了「羅盤—暈船原則」，他說：「要是把企業比作一艘航船，那麼戰略便猶如船上的羅盤。它只負責到達終點，不能保證船上的每一個人都不暈船。」換句話說，推行SBU制已經提升到海爾戰略高度，員工必須服從企業戰略，企業領導人只為羅盤負責，不在乎是否有人暈船。

確實如張瑞敏所說，海爾在推行SBU制的初期，企業效益出現了大幅度下滑現象，但海爾堅持推行SBU，終於實現了換軌，成功地渡過了金融危機，使企業又得到了長足發展。

在預見到推行SBU制難度的同時，海爾是憑藉什麼優勢克服困難，推行SBU制的呢？換句話說，張瑞敏的信心來源是什麼呢？除了已經實施成功的OEC和BPR作為基礎，還有別的優勢可以憑藉嗎？張瑞敏沒有明確指出，但從他的思想來源，可以清楚地看出，那就是「學習型組織」優勢。

他說：「美國的哈默博士1994年提出了『流程再造』的設想，1998年，我認識到這是一個潮流……我們提出的市場鏈還受『波特價值鏈』的啟發，把事業部鎖定價值空間，每道工序都要增值……傑克·韋爾奇變革GE企業文化的實踐給我們上了生動的一課……海爾的每次變革都是在經理培訓課上提出來的，變革是學習的結果，也是學習的原因……」

在這裡，張瑞敏不僅指出了海爾推行SBU制變革的優勢，也提出了反映了海爾創新所依據的方法—— 哈默流程再造法、波特價值鏈分解法、傑克·韋爾奇企業文化再造法。

那麼，說到底，SBU制是如何運行的呢？有哪些主要步驟呢？

就此，張瑞敏邊舉例邊分析說：「你要經營SBU，就要給他們提供一些資源，而且SBU各自都有自己的市場目標，現在產品本部的本部長已經不管事業部了，他管的就是創造訂單，能拿回多少訂單來。他手下有型號經理，他在某種意義上說是一個大型號經理，他的任務是怎麼規劃有衝擊力的產品，也就是我們常說的「做正確的事」。小的型號經理每個人負責一個型號或兩個型號。大型號經理手裡有十幾個型號，這十幾個型號哪裡能打響？哪些應在這個地區打，哪些應在那個地區打，他像一個統帥一樣負責全國的市場。具體的型號經理只負責一個具體型號。我這個型號很好，創造了10萬元效益，但對於本部來說，10萬是遠遠不夠的，要100萬，可不可以使每個型號經理都能達到10萬的業績？這樣10個型號就能做到100萬。如果做不到，就是本部長這個大型號經理沒有把做不到的型號經理經營起來。你能不能使你的型號經理都達到目標。如果達不到，你就要研究了：是他的能力問題？還是你提供的資源問題。」關於SBU制運行流程，張瑞敏概括說：「傳統的企業都要經營上級，因為上級說了算，上級來肯定你幹得好還是不好，決定你應得多少，但現在要改變為經營市場。」

把張瑞敏上述描述歸納起來，SBU制的運行程序大體如下：

1. 明確市場目標—— 確定所要創造的訂單。

2. 提供平台資源—— 確定所需的資源保障。

3. 型號流程分解—— 分解到各個型號經理業務流程。

4. 個人收入考核—— 將個人收入與型號經營成果掛鉤。

從傳統業務流程轉換到上述SBU流程，不是一揮而就、一朝一夕就能完成的，需要有一個試點突破、樹立標杆、學習推廣、豐富完善的逐步轉換的過程，那麼，這個過程到底有多長呢？

就這個問題，張瑞敏在2003年SBU制剛剛啟動時說：「業務流程再造從1998年開始做，做到現在，到今年的9月份就是5年了，如果說到2008年，每個人都能做到SBU，就比較理想。從開始提出來，到最後做到，10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這隻鹿年輕力壯的，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗？但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什麼呢？因為它的每個細胞老化了，所以關鍵是取決於每個細胞。企業不是看外表多麼大，多麼有力量，關鍵是看他的細胞有沒有活力。」

張瑞敏所說的10年是把BPR也當成SBU的前期階段，即SBU需要5年時間才可能達到成熟。這只是預計，不能確定。不過，有一個時間標準是確定了的，那就是海爾具有了「細胞活力」。

就此，張瑞敏還引用了GE公司CEO傑克·韋爾奇的一段話來表達推行SBU制時間觀念：「一旦你產生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重複它，終會使之成為現實。提煉、堅持、重複，這是你成功的法寶；持之以恆，最終會達到臨界值。」

把張瑞敏上述一系列觀點整合在一起，套用硬讀格式，其SBU制管理腦圖各個要素大體如下：

1資料來源：***飛，吳洪斌.極限革命—— 海爾集團CEO張瑞敏訪談[N].大眾日報，2003-09-13(9)。

WBSA專家對張瑞敏上述思想給予了很高的評價，評價的並非是其思想的先進性，而是其思想的系統、經驗的繼承性。正如美國著名策劃大師米爾頓·科特勒所評價的：「海爾的成功在於思想落實到經驗上，一切基於經驗的創新，即使創新失敗，也會在失敗來臨的第一時間回到經驗上，為提升經驗再行創新贏得機會。」可見，管理經驗的總結與提升何等重要！

也許，對於廣大企業家來說，海爾的管理經驗是不可完全複製的，但海爾領導者對企業經驗的總結、延伸、提升、創新的意識是完全可以借鑒的。

我們經常搞總結，但工作總結常搞，經驗總結很少做。個人的經驗和企業的經驗都是總結出來的，什麼是經驗？經驗有計量單位嗎？腦圖就是經驗，經驗的計量單位是OK。我們常說的「那人的經驗一套一套的」，也就是說，那人擁有1OK，或3OK，甚至多達nOK經驗。

人只有不斷地總結經驗才能進步，企業只有不斷地總結經驗，並把個人經驗交流轉化成企業經驗，企業才能不斷進步。因忘記了經驗而犯的錯誤都是低級錯誤。如不及時進行經驗教訓總結，「吃一塹」也不見得「長一智」。

所以，OK腦圖也是總結器，它為個人和企業的經驗總結提供了通用模式。

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