關於目標，這5個原則一定一定要知道

作為一個團隊的領導，為團隊設定一個方向已然成為管理的常識。然而，這確也是管理實踐中十分困擾的問題。

設定一個方向，有著幾個重要環節：

使命（MISSION）—願景（VISION）—目標（GOAL）—任務（OBJECTIVE）—關鍵績效指標（KEY PERFORMANCE INDICATOR）。

關於使命，是指公司為何要存在，要有一個清晰的問答；

關於願景，是指在一定時間段要成為什麼；

關於目標（GOAL）和任務（OBJECTIVE），這是極其容易造成困惑的，二者之間是不同的，但在管理實踐中使用時，常常會把二者進行互換，並認為真得不緊要，事實不是如此。

目標（GOAL）常被解釋成情感上多些，由於它們不是十分具體，顯示出「軟性」特徵，目標（OBJECTIVE）更細緻、具體和非情感特徵；

任務（OBJECTIVE）是實現目標（GOAL）過程中的一部分，或至少在方向上正在前進。

舉個例子：

A：我們將成公司裡面最好的團隊

B：我們將在明年開發5%的新產品投放市場

我相信，你已經能區分目標（GOAL）和任務（OBJECTIVE）了，是的，A是GOAL，B是OBJECTIVE。當然，你也能很清楚自己是不是已實現了目標。

時止今日，目標早已成為企業里最常使用的詞了，然而，在19世紀50年代，德魯克先生在其著作《管理實踐》一書中正式提出「目標管理（MBO）」概念時，卻是對當時很多組織和領導巨大挑戰，這個概念要求每一個組織的最高領導層必須確保在市場、創新、生產率、資產及財務、盈利、管理、員工和公眾責任等八個方面有清晰目標。

一旦目標設定，MBO的原則是將這些目標貫穿整個組織，以便每一個人都能清晰陳述、定義任務（OBJECTIVE）和標準（STANDARD）。當員工能參與目標（GOAL）設定和行動計劃的選定時，他們會產生一種較強的承諾和更樂意於實現具有渴望性的工作成果。

這個過程所有層級的員工都會參與，他們共同識別共同的目標、定義職責範圍和每一個個體被期望的工作成果，每一個組織和組織領導也就能評估每一名員工的貢獻，最後形成了每一個經理都能清晰地表達公司期望他做什麼，他也知道為了完成自己的工作目標，需要其他的經理配什麼。

同時，他也能清晰知道，為了幫助其他經理實現他們的目標，自己需要做什麼予以配合，最終實現公司的整體目標。

有一項研究表明，隨著目標管理（MBO）的使用減少，在企業內部對於目標的理解也在降低，僅僅7%的員工完全理解公司的目標和為了實現公司目標他們被期望做什麼。

事實上，這是令人感到羞恥的現象，最近一項研究顯示，優秀績效的公司，44%的個人有與高層目標有關的完整工作目標，當再問績效表現差的員工時，沒有一個員工知道他的目標與公司整體目標一致，他們不理解他們的角色與公司目標有可關聯。

Dr Edwin Locke在1968年發表了一文「Toward a Theory of Task Motivation and Incentives」，他認為，員工是被清晰的目標和適度的認可和反饋所激勵。一個有目標的工作提供了一個去實現它的重要激勵資源，換句話來說，就是改善績效。

除了對激勵的貢獻外，Locke的研究顯示了目標的難度、如何具體和人們工作績效之間的關係，他發現具體的、有挑戰性的目標比模糊或容易的目標更能導致高的工作績效，人們從實現有彈性（STRECHING）的目標比僅僅需要一點努力就能實現的目標更能獲得滿意。

因此，為了能起到激勵作用，目標必須做到以下5點。

1、清晰

一個有效的目標將是清晰的、具體的和不模糊的。每個人知道自己被期望做什麼，以及領導能運用具體的結果作為激勵的資源。

當一個目標模糊時，它的激勵價值是有限的，要想改進你的公司或團隊績效，運用具本的、可測量的標準來設定目標是必要的，比如「降低流失率到15%」或「在24小時內對客戶的詢問做出反應」就是清晰目標的例子。

2、挑戰

有效目標的最重要的因素之一就是具有適當的挑戰性。人們是被實現目標所激勵，他們會與基於在執行過程中的參與程度判定他們已完成的工作有多好。當然，不要把目標設置得太強性以至於它們不能實現，因為這會對人們失去激勵作用。

如果一個目標太容易或不被看作很重要，你或你的團隊成員不認為這個結果是有意義的，那麼，努力是不可能的。大多數的激勵可能是最低限度的或不存在的，對於目標本身來說，進行適當的平衡就是一種挑戰。

3、承諾

不管是對於個人還是團隊目標，它們易於理解和人們樂意接受是最基本的。人們必須理解他們的目標是如何融進或規劃自己的角色。

如果你能在目標設定時鼓勵你的團隊分享，並且告訴他們這些目標是如何與願景相聯繫的，他們會更樂於對實現這些成果做出承諾。

4、反饋

大多數人都希望知道與被期望做的相比，我們做得如何，這種反饋可以有很多形式，包括我們自己進行評估。有了清晰的定義標準、期望和里程碑將會使領導給出常規的和更自然的反饋，同時，團隊成員也能評價自己的績效。

作為一個團隊領導，你面臨的挑戰之一是要識別哪個團隊成員需要從你和其它資源評價「外部」的反饋；哪個是「內部」的模式和自我管理更舒適。如果方法是錯誤的，激勵也會隨之而降低。

「外部」的人們會常常給你一些暗示，因為他們會問你他們工作得怎麼樣，或持續地尋求批准或保證；反之，「內部」的人們會持續地做自己的工作，似乎對於你的反饋不放在心上或直接忽視。

需要注意的是，「外部」的人們，可能會把反饋放在心上，且對於任何批評信息有過度強烈的反應。

5、任務複雜度

當設定複雜的目標時，對這些目標不能顯示出過於擔心。作為團隊領導，你需要明白對於這個目標將有可能發生什麼，也要知道如果不保持檢查，哪一個員工可能會承擔的責任多些（不要限制他們的激勵和熱情）。

要確保目標能被層層分解為最小單位，為每一個目標和整體目標給予足夠的時間，即你需要讓成功的可能性最大化。

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