「提案力」與「知的資本」

06-03

「提案力」與「知的資本」

來自專欄慢科學廣播

最近在中國，有一家日本的書店非常的火，店名叫做蔦屋書店，它的創始人名叫增田宗昭。蔦屋書店由於辦得太成功，理念又很領先，增田宗昭提出的「生活提案力」的概念，也是廣泛地被人們所接受和思考。那蔦屋書店究竟成功到什麼程度呢？我們來看一下，蔦屋書店從上世紀80年代創立至今，現在在全日本擁有1400多家門店，其運營的T-CARD，一種跨商家、跨平台使用的會員卡，已經累計發行了1.8億張。1.8億，這是什麼概念呢？就是比目前的日本人口總數還多出差不多6000萬。感覺就差不多人手一張的程度了。而蔦屋書店一年借出的DVD則高達7.2億張。要知道，在這個書店凋敝的時代，日本每年可是都有將近400家書店倒閉。蔦屋書店能這麼逆勢上揚，就顯得非常不尋常了。這裡面的故事，也就很值得我們去了解和挖掘。去年，中信出版社將增田宗昭所著的《知的資本論》譯介到國內，今天我們就通過這本書來了解下。

36年前，也就是1982年的時候，增田宗昭從工作了十年的一家做服裝的公司離職。在日本枚方市開了一家兼營唱片出租的咖啡館「LOFT」。從一開始，增田就非常在意業態的融合，雖然很多人也持有異議。因為咖啡、唱片，再到後來的圖書，它們的進貨渠道、經營方式和內在邏輯都不一樣，把它們糅合在一起是很困難的，事實上也很少有人這麼做。但是增田宗昭堅持認為，一定要從顧客的角度去考慮這個問題，也就是將「顧客價值」放到第一位。如果顧客在消費的過程中需要這種融合起來的便利，那商家就要這麼做。而這，也是增田進行商業實踐的思路的起點。一年後，增田宗昭將LOFT的理念繼續深化，創立了「蔦屋書店枚方店」，蔦屋書店就這樣誕生了。說到「蔦屋」這兩個字的來歷，是因為增田宗昭的祖父早年曾經經營過一家藝伎館叫做蔦屋。所以就把這個名字沿用下來，也算是某種傳承。不過因為日本江戶時代有一個很有名的出版人蔦屋重三郎，所以很多人都會問增田是不是和他有關係，其實不是。不過增田後來去研究了一下蔦屋重三郎的生平，卻意外的發現自己的經歷和他竟有很多相似的地方。他自己也有些意外，這不得不說是某種有趣的機緣巧合。

那時的蔦屋枚方店對於增田來說，其實還是具有試驗的色彩，直到「蔦屋書店江坂店」開起來後，增田的經營設想才終於落了地。用他自己的話來講，江坂店在他心目中是劃時代的。這裡複合了蔦屋、咖啡店和策劃辦公室。店鋪和辦公室連在一起，在眼前就能看到顧客。對員工來說，這是一個能夠切身感受到顧客價值的所在。並且這本身就是一種提案的形式。說到提案力，增田認為首先要認清楚消費社會的「三個階段」，在第一階段，那是商品匱乏的時代。在這一階段，對顧客而言，商品的價值就在於它本身，所以只要是商品就能賣出去。然而隨著社會的不斷發展，商品泛濫的時代就到來了。價值的中心由商品本身移動到了選擇商品的場所，也就是平台。所以在這「第二階段」，能夠為顧客提供更有效的平台的人，可以創造更大的顧客價值。而現在的消費社會又有了進一步的發展。我們環顧四周就會發現，平台泛濫了。網上也有無數的平台，人們的消費活動不再受時間和地點的限制。這就是「第三階段」。我們現在就處在這裡。因為已經平台林立，單純地提供平台已經無法再增大顧客價值。那麼在這第三階段，什麼才能帶來顧客價值呢？增田堅信，答案就是「提案力」。能夠找到對每一位顧客而言價值較高的產品進行提案的人，將會在第三階段創造更大的顧客價值，並在競爭中佔據優勢。

在增田的字典里，「設計」和「提案」是同義詞，「提案」很多時候其實就是在進行「可視化」，進行「設計」。實際上，優秀的設計往往包含和體現生活方式的提案。例如，一個密封性好而又時尚的玻璃杯，可能讓某個人從此開始享受戶外生活；一個圖案精美的酒杯，可能傳達著偶爾品嘗一下優質的葡萄酒、從容面對生活的信息。而這種生活方式的提案，正是策劃公司應該發揮的作用。所以在CCC，前面提出的「顧客價值」和「生活方式提案」這兩個簡單的詞語，一直被放在企業理念的中心位置上。還是以蔦屋為例，這30年來，增田從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD或者書和雜誌。蔦屋向顧客提供的，不是一個個實物，而僅僅是表現於其中的生活方式。無數的電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品。所以，增田由此想到了出租這種形式。蔦屋出售的不是一個個商品，而是其內容，所以顧客沒有必要買下來，只需要為用於記憶其內容的時間支付代價。此外，增田還特別重視把DVD、CD、書籍放在一家店裡同時經營。這些作品都在描述生活方式，所以缺了哪一樣都不夠完整。

在我們的印象里，當我們進到一家傳統的書店，先映入眼帘的是一個平台，上面堆著最新發行的雜誌。再往前可能是新出版的單行本。旅遊指南、參考書/辭典、漫畫等各自擺在不同的區域。這種書店賣場在布置的時候並沒有把顧客放到第一位進行考慮。仔細想來，雜誌、單行本這樣的分類，都是從渠道方的角度進行的。因為沒有考慮顧客的需求，所以才會把流通過程中的分類直接搬到賣場里。這只是「賣場」，沒有成為「買場」。本應是主角的顧客卻缺席了，增田認為這種局面只能用凄涼來形容。因此，CCC不再按照書的形態進行分類，而是按照書的內容分類，重構了書店空間。現在，如果我們走進「代官山蔦屋書店」就可以看到，這裡是按照旅遊、美食/烹飪、人文/文學、設計/建築、藝術、汽車等領域進行分區，而在每個區域里，只要內容相近，無論是單行本還是文庫本，都可以擺在一起。所以在這裡，顧客可以接收到各種提案，例如「去歐洲旅遊應當了解的文化」、「日常生活中的健康飲食」等。當然，這樣的創新帶來一個問題，就是它對員工的能力要求極高，與一般的書店完全不在一個層次。因為在傳統書店，以圖書上架舉例，書只要按照類目、作者、出版社上架就可以。並不需要什麼特別的能力。而如果按照提案內容劃分區域的話，店員就必須考慮什麼樣的提案能夠引起顧客的興趣，什麼樣的提案能夠滿足顧客的需求。需要提供一個又一個能夠戳中顧客心理的提案。如果是烹飪專區，可以是「收集關於醫食同源的歷史與實踐的書」，如果是旅遊專區，可以是「從藝術角度介紹魔都布拉格」，然後按照這些主題，收集書刊雜誌。這已經是高級的編輯工作。員工不是通過語言，而是需要通過如何布置書架，來表現自己要提案的內容。

在決定了這些分區的主題之後，每遇到一本沒看過的書，都需要斟酌其內容。這本書是否有擺在這個空間的必要？如果有必要的話，應該安排在哪裡？這些步驟都與機械化的流水作業相去甚遠，需要時間和勞力，更需要見識和修養。所以，增田提出「知的資本論」，也就是這次分享的這本書名的來歷。問題是公司里儲備的知的資本或者說提案力是否足以實現這樣的書店創新，即「創造不是售賣書，而是售賣書中所表現的生活方式的書店」。就「代官山蔦屋書店」而言，為了達到這一目的特別設置了導購員崗位。這一崗位由通曉各個領域的員工擔任，他們需要在從商品採購到賣場布置的整個過程中做決定，並且要實際接待顧客，直接向來店顧客提出自己的建議。比如說，烹飪類圖書導購員是一位日本大型出版社女性雜誌前主編，旅遊類導購則是一位出版了20多本旅遊指南的記者，汽車類由深受廣大汽車愛好者支持的專營書店的員工負責，而人文/文學類則由深受眾多一流作家信賴的知名書店的骨幹店員負責。這些人認同我們的理念，作為導購員加入蔦屋書店。如果沒有他們，也就沒有「代官山蔦屋書店」。

所以我們看到，增田所提倡的「生活提案力」，實際就是希望通過回到顧客的角度原點，重新安排商業元素的組合，營造最好的體驗，提供最優的建議。而伴隨著這個設想，就需要更加重視組織的「知識資本」，更加重視組織中的人員素養。同時為這些優秀的人提供良性生長的土壤。而關於理想中的組織，增田做了一個很有意思的類比，我們知道海里的沙丁魚每一條都很弱小，而為了彌補這種弱小，所以它們抱團行動。即使遭到大型魚類襲擊，整個魚群仍然會像一個生物一樣保持隊形，頻繁地變換方向，躲避攻擊。每一條都是各自獨立的存在，沒有統率魚群的領頭魚，在魚群中卻能採取統一的行動，也不會散開。增田認為這才是今後商業單位應有的形態。此外，增田還引用了《小王子》里的一句話——「愛不是彼此凝視，而是一起注視同一個方向。理想中的組織，正應該是充滿這種「愛」的所在。