年終績效考核的內容

學習導航

通過學習本課程，你將能夠：

● 明確年終績效考核的基本內容；

● 了解年終績效考核的方式方法；

● 掌握年終獎金體系設計及分配的有效方法；

● 理清企業薪酬體系設計的基本思路。

年終績效考核的內容

一、年終績效考核的基本內容

1.年終績效考核與月度、季度考核的區別

年終績效考核包含了被考核者的業績、態度、能力等多方面多維度的內容，它與季度、月度績效考核的區別並不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業績維度佔主要地位，而年終績效考核在考察工作業績的同時，也要關注被考察者的能力、工作態度兩方面。兩者在考核的目的、對象、內容和方式上都有明顯的區別。

考核目的

季度、月度績效考核。季度、月度績效考核的主要關注點在於個人的工作業績。業績維度在年終績效考核里僅佔一定權重，這也是月度、季度績效考核與年終績效考核的最大差異點。

年終績效考核。年終績效考核的主要指導思想是回顧過去、審視現在以及展望未來。進行考核時，除業績維度之外，態度、能力維度都會被納入考核範圍，並且要佔到一定的比重。在年終績效考核時，一些組織會採用專門的評估方法，例如：對管理者的360度評估，對部門之間服務的質量、滿意度調查等。年度績效考核中，被測評者的能力與工作態度將會佔到一定比重。

考核對象

季度、月度考核。季度、月度考核的重點更多在人的層面上，在於對員工個體的考核。

年終績效考核。年終績效考核包含對部門的考核，而不僅僅是針對個人的考核。它的邏輯順序是從部門到個人、從上級到下級。停留在個體的考核，會因對考核標準、尺度把握的差異，導致整個考核系統出現不公平現象。在現代考核制度中，會涉及一個概念名詞——「二次考核」，它的邏輯是先部門再個人。這兩個維度的結合，才會構成評判年終員工獎金分配額度的指導依據。通常情況下，在對集團公司考核時，需要先考核其子公司；在對子公司考核時，先對其部門進行考核；在部門內部考核時，才會涉及個人層面上的考核。

考核內容

季度、月度考核。季度、月度考核的關注重點基本上是業績指標。

年終績效考核。年終績效考核的內容包括被考評者的能力、態度等。例如，對於管理者人員在對其能力考評之外和會對其態度、價值觀等進行考評。

考核方式

季度、月度考核。季度、月度考核是上級或更高級別的管理層對下級的評估、審核。在對考核結果的運用方面，月度、季度考核的結果多作為對下一月度、季度工作計劃調整的依據。

年終績效考核。年終績效考核在評估時會開展大量評估會議，每個人的成績都是由小組評估得出，會大量涉及一個人的能力、態度等維度相關的內容。在年終績效考核組織設計時，對考核的方式需要進行深入探討，需要一定的納入考核方式，例如360°評估、服務態度的滿意度調查等，而不僅是業績分值的計算。因為業績分值的計算僅是整體考核方式中的一部分內容。在對考核結果的運用方面，年終績效考核，一方面作為年終獎金分配的標準，另一方面用於探討個人未來發展方向、個人發展計劃、IDP設計落實等問題。

年終績效考核與季度、月度考核的側重點各不相同，其內容、方式等都有所區別。

2.年終績效考核員工的三個方面

一般來說，年終績效考核依據的三個維度是業績、態度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業績維度主要是運用KPI進行考核，而態度與能力維度一般採用評估小組的形式進行考核。

業績維度

業績維度，即個人對公司業績的貢獻，包含數量、效率、品質、成本、時間和個人創新能力等。業績維度考核多通過KPI考核表單完成，業績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。

一般而言，對業務能力的考評，需要從以下方面入手：

KPI（關鍵業績指標）。關鍵業績指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關係。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專業水平。

總體來說，KPI指標的設計分解有多種方法：

第一，關鍵成功因素法。關鍵成功因素法，是指在公司目標確定後，對完成目標有細緻、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關注尋找因果聯繫。

第二，魚骨圖。目標確定後，要明確各個步驟之間的因果內在聯繫，將影響這個目標的因素考慮周全，例如：人員因素、設備因素、方法因素、環境因素等。

第三，因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。

第四，平衡計分卡。它與關鍵成功因素法最大的區別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業要完成一個目標，需要從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應該是強支撐的關係，不能孤立地提取指標。在平衡計分卡中有一種戰略地圖法，即畫出組織部門的戰略地圖，通過圖上關係提取具有強支撐力的指標，這樣才能保證正確的因果邏輯關係。從財務的維度而言，要想完成目標，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場；或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產品優質價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關係好，三是自身的品牌形象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業，或是快速成長期需要進行單點突破的企業。

第五，流程法。流程法主要強調節點控制，在研發等連續性作業的領域應用較多，如中小式化工企業、批量生產等。

總之，制定KPI時，應做到簡單為主，即保證其因果關係上的強支撐性。

【案例】

開門七件事

國內一家著名網路公司在企業內部推行績效考核。該公司人力資源部的總經理是一位在美國學習人力資源方向專業的MBA，最初，他編輯了大量複雜的指標體系庫，但在實際操作時遇到了較大困難。後來他進行了改進，採取了一種名為「開門七件事」的考核方法。

在每個季度初期，他和公司高管討論該季度需要完成的七件事，包括五個業務指標、兩個管理指標，每位與會高管都提出自己的想法，以是否支撐階段戰略目標為標準，由小組會議討論指標的合理性。確定之後，每位總經理再與自己的部門經理以同樣的標準討論指標合理性，如此層層向下分解。人力資源部門在制定過程中始終充當一個參謀的角色，提供思路、方法以及邏輯支撐。使用這種方式半年之後，收到了理想的效果。

由此可見，企業制定KPI時，應儘力挖掘因果關係，堅持以因果關係為制定的基本方法。

GS（目標設定類指標）。在很多時候，GS是為了完成KPI而出現的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設計的過程式控制制指標。這部分指標多以定性的形式出現，主要目的是支撐KPI。例如：一家公司將今年的業務目標增長定到年均40%以上，但通過目標分解，發現現有條件已不支持實現這一目標，需要採用新的戰略手段來實現，如擴大地域、擴大經營領域等。企業在開設分公司、開發新市場時，核心問題是該分公司的領導層，因此人力資源部門的主要任務就是選拔與培養人才，這可以被看作支撐KPI的工作目標設定。

在做GS（目標設定）類指標時，要注意其一般是對公司戰略目標分解而獲得的重要的工作思想，一般來自：一是戰略目標，二是個人職責，可以通過崗位說明書提前設定工作指標，這是企業最擅長做的事情，三是臨時安排的重要工作事項。

GS制定的基本技巧，即GS設定的四個維度：數量（完成的工作數量是否準確？）、時間（完成主要工作是否及時？）、質量（各主要工作的質量如何？）、成本（完成主要工作時的費用支出是否合理？）。通過這些就可以基本上界定一些工作目標，設定相關標準。對於一些初步績效指標，根據對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，在其中也可以看出這四個維度。如表1所示。

表1 初步績效指標體系表

在以上的四個維度以外，指標分解還有一些小技巧——能量化的量化，不能量化的細化，不能細化的可將其過程化或流程化。即判斷一個指標是否可以被量化，假如無法被量化，就採取細化——考慮完成的過程和其階段性節點。

要點提示

GS設定的四個維度：

① 數量；

② 質量；

③ 時間；

④ 成本。

工作態度

工作態度，包含個人的積極性、主動性、責任感、團隊協作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。

工作能力

工作能力，也稱業務能力，包含個人的專業技術能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。

國內很多優秀企業在年終對管理人員的管理能力考評上採用例如360度評估等評估方法。每年年末在內網上做該評估，每個人可以查閱自己的考核結果，這些考核結果可以反映一個人過去一年的計劃能力、戰略思維能力、管理能力以及他的強項和弱項。通過這樣一種方式，每個被考評者都能了解自己的強弱所在，同時這也是人力資源部門對其來年在變革管理培訓方面需要加強或改進的評判依據。

此外，對於管理者的年末考核，應該再加上一個價值觀維度。眾所周知的「有德有才，破格重用」，這實際上就是表明只有個人認同公司價值觀，才能為整體業績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。