降薪6000元也要來這裡干，這家火鍋店做對了什麼？

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第 1103 期

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對於餐飲行業，這句話正是切膚之痛。

然而，成都味蜀吾老火鍋卻能做到4年間快速擴張，開了150多家店，董事長范勤耘認為，這是因為他把對員工的尊重和激勵做到了位。

究竟，味蜀吾做對了什麼？

餐飲老闆內參 ｜ 王瑛 發於成都 編輯 | 段明珠

1

設立明確晉陞通道，穩定管理團隊

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2009年，范勤耘和幾個朋友成立了味蜀吾管理公司。到2012年，味蜀吾遇到了管理瓶頸，四家店中兩家盈利，兩家支撐困難。同年3月19號，范勤耘正式接管了味蜀吾。

接手公司後，范勤耘給味蜀吾制定了特許經營的加盟發展路線，並規划了研發部、廚政部、加盟服務部、督導部、企劃部等部門，而這些部門急需人員補充，范勤耘就在招聘網站親自招聘篩選。

當時公司的現金賬上只有7萬塊錢，為了降低成本，范勤耘在首批招聘的17人裡面，篩選了5個人，竟能以1800元（這些人的原始工資則為7000—8000元）的工資把人「挖」到公司里。

范勤耘說：當時實際上是把公司發展大方向給這5個人講好了。而且承諾來的人，一年後，工資會從1800元到10000元。

因此，范勤耘制定了短期清晰可見的目標。以廚師為例：

最開始1800元的基層工作，3個月後派去店面學習，工資3000元；

再3個月後，可以升級為新店廚師長，工資就可達到4000—5000元；

再3個月，就可以派到廚政部，薪資水平就可以達到7000元左右；

一年半，當可以成為廚政部的管理人員，工資就達到了萬元。

這一帶有職場規劃和進階性質的人才激勵辦法，讓范勤耘成功穩定了首批管理人員，味蜀吾的虧損的兩家店也很快扭虧為盈。

2

人員超標一般餐企30%，為快速拓店做準備

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味蜀吾的特許經營模式，要求籤約合作方使用總部培訓出來的店長和廚師長。而店長等都要在公司培訓三個月，才能開店。

因此，在做好開店計劃後，最重要的事情就是招足夠的人。

比如，要開10個新店，那就需要配置10個店長、10個廚師長以及2-3個區域督導。如果要保持持續快速開店，就一定要多配1/3的店長、廚師長以及區域督導。

很多餐飲老闆都感慨味蜀吾的「超標」招募辦法有點不合理，比一般的餐飲企業都「超標」招募了30%、甚至50%的員工。但范勤耘卻表示：自己的部門，沒有一個人是多餘的。

拿12名督導來講，這12個人馬不停蹄地全國巡店，是特許經營的質量保證，省不得。而自己因為每年都有快速、大量的開店計劃，因此店長、廚師長就要一直招聘與培訓。

其實，味蜀吾「超配」是由於有大量開店的需求，這種需求會很快消化掉他儲存的人員，根本沒有多餘喘息的機會。

僅4年時間，味蜀吾就憑藉自己的「人海」戰術，成功將特許經營店面發展到了150多家。

3

獨立項目制運作，內部孵化順利成章

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除了儲備充足數量的店長，味蜀吾管理公司下，還設置了研發部、廚政部、加盟服務部、督導部、網路推广部、電商公司等各項管控運營部門，總共192人的運營團隊。

味蜀吾一年的人力成本大概在1100多萬元。

在味蜀吾品牌之外，公司陸續打造出新的品牌，池田屋、紅燈照、渝城老媽等。

為了提升效率，增加激勵，范勤耘受「谷歌盒子」的啟發——即把一萬個人分配到一萬個公司，每個公司都是獨立的項目的運作方式。

范勤耘就把公司品牌和部門項目制了。這樣，每一個品牌獨立運作，每一個公司的CEO管理一個品牌，一個品牌下面大概有七個部門，每個部門也都獨立核算，實行項目制。

之後，范勤耘每次再去招人，都以項目制去合作。這樣，管理人員到公司，就不是為了找工作，而是有可能在一個內部品牌上創業，這就避免了一些想通過在味蜀吾學習再去創業的這類人員的流失。

再加上范勤耘設定了較高的年終獎分配製度，項目公司CEO可分得項目公司收入的5—10%，如此一舉夯實了味蜀吾的內部管理架構。

4

金字塔運營模型，讓新品牌能夠迅速獨立

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四年摸索，范勤耘打造出一套金字塔運營模型。

聯合創始人位於金字塔頂端，第二層是管理人員，第三層就是品牌管理，第四層是直營店和特約經營門店，最下面一層就是門店各項運營數據。

這個模型的最直接的好處在於：可以在現有店面里嘗試新品的銷售，再用反饋回的數據做出各種調整，最終可獨立開店運營。

比如，目前他們已經開發出的江崬鹵這一滷菜品牌，最初就是在味蜀吾門店售賣、孵化的。

這樣，公司的管理成本也被分攤了，因為人力資源是可共用的。

不過，金字塔管理模型的搭建，最重要的一個環節，就是公司有持續盈利的方式。

然而，也只有團隊夠強，積累的資源夠多，吸引來的人才能撐起公司的多品牌發展，企業才有可能持續盈利。多品牌策略，則讓人才越聚越多，這樣互相影響，才能讓公司走得更遠。

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統籌丨關雪菁

編輯｜溫馨 段明珠 黃文瀟 視覺｜阿部

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