SoLoMoMe重塑全球百貨業
From: 2012-12-06
諸如梅西百貨、塔吉特、瑪莎百貨等百貨商，正擔心它們逐漸成為在線零售商的陳列室。這種陳列室效應已經在電子消費品、書籍、鞋類、服裝等產品中不斷顯現，越來越多的消費者正使用手機在任何地方購物，且價格通常比實體零售店要低。
市場研究機構InsightExpress的數據顯示，2011年當人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用移動終端尋找更優惠的價格，這一比例比2010年增長了40%。數字營銷機構ComScore的調查顯示，在進入實體零售店的購物者中，有近6成會選擇隨後在網上購物。零售巨頭沃爾瑪CEO Mike Duke稱，SoLoMo正將零售業帶入「價格透明新紀元」，零售商正處於SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化）經濟時代發端的起點。
為了應對這一挑戰，百貨業必須脫胎換骨，全渠道（Omni-channel）零售已經成為必然選擇。歐美百貨業已經完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進化，目前正向全渠道零售階段過渡。所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切的渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯網以及手機等，隨時隨地購物。
根據市場研究機構IDC Retail Insights最近的研究結果，全渠道消費者是標準的黃金消費者。相對於單渠道消費者，多渠道消費者平均要多消費15%30%。而相比於多渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費20%。更為重要的是，全渠道消費者的顧客忠誠度要遠遠高於前兩者，還會通過社交媒體和在線活動影響更多的顧客。
如果傳統百貨商想在將來繼續運作下去，那麼他們必須擁抱全渠道零售的到來，要通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉變成一個充滿趣味，同時有著強烈的情感聯繫的購物體驗。
實體店的組合反擊
梅西百貨在2008～2009年的經濟低迷時期，開始困難重重的轉型，並在2009年推動實行「我的梅西」戰略，本意是根據各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務員集中的華盛頓特區出售更多的職業裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據地區特點的不同，進行不同的配置。
為此，梅西百貨對於內部採購和商品配置流程進行相應的調整，例如品類管理實施統一化與地域化、集權與分權相結合的策略，也就是「地方提需求、總部來籌集」。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應顧客的需求和決策，提高運營效率和執行力度，減少冗餘費用，保持和供應商的良好合作關係。同時門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多的高利潤特色產品。在實施這一戰略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年的低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元。
轉型的背後是梅西所進行的全渠道融合戰略，用CEOTerry Lundgren的話說就是：「無論顧客使用什麼樣的購物渠道，梅西都想要進入」。自1996年開始觸網的梅西百貨，早已開始關注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優勢相互借力。
目前，梅西體驗店內已經在配備很多自助設備，能夠幫助用戶查詢網上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發送電子優惠券等。所有的一切，都是為了顧客更好地享受融合了各渠道優點的購物體驗。
面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的衝擊，梅西百貨已經把店鋪轉化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網路抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產品即使網上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調配並發送給顧客。然而這一做法，並非十全之策。因為這類店鋪轉配送中心的方式，依靠的是梅西的人工操作，對於利用機器人讀碼鎖定貨物的亞馬遜的高科技配送中心，效率高低可想而知。
此外，梅西百貨利用實體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優秀的客戶資源，強化自己與頂級設計師以及名人合作簽署獨家合作協議，強化自營品牌的實力來對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。
以設計師Rachel Roy為例，當Roy在Oprah Winfrey Show亮相後，她設計的高檔上衣贏得了顧客稱讚。但售價高達800美元的高檔上衣，並不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭Jones New York與Roy合作，使用價格不太昂貴的面料來製造上衣，使得零售價大約在70美元，結果是「這些上衣賣火了」。
無獨有偶，美國另一家實體零售商塔吉特，也採取了類似的做法。2012年1月，塔吉特給其供應商發了一封信，請它們幫助對抗逐漸淪為電子零售商如亞馬遜的陳列室困境，並建議供應商為這家總部設在明尼蘇達的連鎖零售商製造獨家銷售的產品，或者找到與在線零售商的低價展開競爭的途徑。塔吉特的這一做法，是為了應對亞馬遜去年底推出的手機比價應用（Price Check）——這個應用可以讓消費者在實體店掃描條形碼，並能立刻在亞馬遜網站上找到這些產品的價格。
此外，塔吉特還與全國的小型專賣店合作，開展了在塔吉特設立精品店的活動（The Shops at Target）。這些獨立商店的獨有服裝和傢具產品在塔吉特零售點限時出售，並在塔吉特網上出售。
借力虛擬渠道
由於在線零售商沒有實體店，節省了銷售州稅和實體設施，相比於實體零售商可以做到低價。據亞馬遜首席財務官湯姆斯庫塔克透露，目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅，這意味著亞馬遜的稅務優勢正在減弱。然而，即使亞馬遜上繳州稅，其網站所銷售的電子產品依然比實體零售商如沃爾瑪的門店低11%。
因此，在全渠道零售世界，和在線零售商拼價格，顯然不是一個明智的做法。實體百貨商應該利用其實體店的網路優勢，結合線上服務，進一步為顧客提供更好的購物體驗，例如已經有不少實體零售商在亞馬遜的網站出售自己的產品。
英國的百貨零售商約翰路易斯（John Lewis）正大力推動自身的網路渠道和實體渠道的整合，以應付來自在線零售商的挑戰。它為喜愛網路購物的顧客提供了一種有趣但卓有成效的解決方案，例如針對在其官網進行在線購物的顧客，如果他們能夠在離自己最近的實體零售店購買，約翰路易斯會提供更多的優惠。
「對於全渠道戰略，我們將盡一切可能，哪怕90%的努力都沒有成效，我們也懷著希望，有一絲努力可以出結果。」英國另一家百貨零售商瑪莎(Marks&Spencer）的英國全渠道總監大衛.姆斯利（David Walmsley）聲稱，瑪莎百貨目前的線上年銷售額已經達到7億美元，占公司總銷售的10%。
社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試藉助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉型，例如美國的時尚百貨店JC Penny就在Facebook上直接開設了網店。而巴西第二大的百貨零售商Magazine Luiza想法更為獨特，它正嘗試通過Facebook為用戶提供一種類似達人經濟的創業項目：Magazine Luiza給顧客提供自己店內的產品，讓顧客利用自己的想像力在Facebook上裝扮自己的門店，然後和其他社交網路上的朋友分享。如果有人喜歡這個顧客的虛擬門店的產品，則可以點擊購買Magazine Luiza的產品。這樣，顧客不用花錢，不需要租金，建立自己的Magaine店，同時可以出售網店內的產品，從Magazine Luiza拿到傭金。
巴西人非常喜愛社交媒體，據麥肯錫的數據，87%的巴西人會使用至少一個社交平台，遠高於世界的平均值70%。另外在巴西網民中，近30%的人會關注零售商，並定期去了解折扣或促銷信息，高於英國的12%。因此，百貨零售商Magazine Luiza通過社交媒體，做到了實體和虛擬的高度融合，也給虛擬的網店使用者提供了非常高的趣味性。
總結來說，對於在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優勢，藉助拓展全渠道戰略，完全可以和在線零售商分享電子商務和高科技帶來的增長。當然，無論百貨商如何變革，一切都應該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接，從而實現真正的SoLoMoMe
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