知識管理導入後如何來Share知識

ble> 　　案例背景 　　a醫藥集團股份有限公司始建於20世紀80年代，是全國重點的醫藥生產企業。隨著業務不斷發展，a公司的營銷網路覆蓋全國，並與商業主渠道和數千家醫院建立了穩定、良好的關係。同時，a公司很注重信息化的建設，先後上了erp、crm等多套系統，現代化的管理給企業帶來了良好的效益。 　　可是，a公司主管信息化工作的副總裁李興還是遇到了難題。 　　以新葯的報批為例，其過程可以分成幾個步驟：市場部門根據市場需要或者科研部門根據研發成果提出新葯申請；公司的新葯委員會如果認為此新葯有價值，就要求研發部門進行研發；新葯研發成功之後，市場部門還要做三期的臨床試驗；根據患者臨床試驗所出現的問題，科研部門予以解決之後，新葯就可以進入批量生產階段。只有在批量生產成功之後，公司才會將此新葯報批。 　　這一過程往往需要9個月甚至更多的時間才能完成。a公司並沒有將報批的流程固定下來，由於沒有規範的流程，時間上也沒有一定的限制。這樣根本沒有辦法去跟蹤，信息出現了滯後的現象。a公司曾經先後有兩種新葯去報批，竟然因同一原因使報批時間延遲。李興說，如果這兩個新葯的項目經理能共享一下有借鑒意義的資料，完全可以避免這種情況的發生。 　　而且李興認為，由於a公司的營銷成本較高，如果要提高利潤率，必須要降低運營成本。要充分利用以前的知識積累，減少重複勞動，提高效率。如果所有的銷售代表及所屬企業都能隨時隨地訪問到自己需要的知識、信息和專家資源，a公司就可以在成本最優的條件下支持銷售業務。 　　從2003年年末開始，在李興的建議下，a公司開始推行知識管理，並已取得了一定的成效。新葯的報批時間從過去的9個月縮短到了現在的3個月。李興說，現在公司要求很多信息必須公開，這樣大家就可以互相借鑒好的經驗和知識了。 　　沒想到，知識管理的推行還是遇到了很大的阻力。儘管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基於項目的、或基於工作流程的、或基於業務的虛擬社區，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。很多員工認為，貢獻自己的知識將意味著個人價值的貶值。 　　李興現在也感到很焦慮，如果員工不將自己最新最有用的知識貢獻出來的話，沉澱下來的公司知識庫只能是個雞肋，知識管理終將成為一句空話。該怎麼辦呢？ 　　點評：藍凌專家顧問 吳慶海 　　從該案例中我們可以看到： 　　首先，a公司導入知識管理後，新葯的報批時間從過去的9個月縮短到了現在的3個月，已經是一項了不起的成效了，這說明通過加強知識共享、克服了過去由於信息不對稱而產生的工作障礙，在某些點有可能見效顯著。 　　其次，a公司建立了包括各種基於項目的、或基於工作流程的、或基於業務的虛擬社區的多種渠道和方式，可見在工具和手段方面，a公司已經具備了很好的基礎條件。 　　但是a公司還是碰到員工不願意共享知識的問題，這個問題實際上是許多導入知識管理後的企業普遍面臨的一種挑戰：花費不菲、苦心建立的功能強大的知識管理系統已經跑起來了，配套的知識管理的考核和激勵制度也已經發布，知識管理的培訓和宣傳已經狂轟亂炸了一通……多種「法寶」用盡，可是經過一段時間後，發現一切似乎又回到了老樣子。大家還是按照以往的習慣做事、知識庫里原來想像中汗牛充棟的知識似乎只是一種夢境，其中可憐的幾篇知識乾巴巴的，這還是各個部門為了應付差事、或者礙於情面象徵性地走走形式而放上去的。 　　每個人表面上都支持「知識共享」，可是現實情況卻強差人意。為什麼會存在這種情況呢？大家為什麼不願意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產生依賴性並讓共享知識成為一種習慣呢？ 　　我們總結過一個模型叫「知識共享心理障礙金字塔」，初期的知識管理導入一般可以解決員工「不知道」層面的心理障礙以及「不能夠」層面的心理障礙，但是要打破「不願意」層面的心理障礙，是需要時間的打磨，要看企業的核心價值觀是否真正鼓勵大家共享知識，這將涉及企業文化層面的西。冰凍三尺，非一日之寒。 　　大家都知道無論是修鍊瑜伽，還是器械健身，身體初期都會有一個不適應的時期，必須緊牙關邁過這個「高原期」，才能體會後面運動帶來我們的快樂；企業這個時候也到了一個坎，必須堅持不懈、持之以恆，通過系統的解決方案來全面改變員工「不願意」層面的心理障礙。這是一種變革管理，對於員工而言有時候我們也稱之為「員工轉變促成」。 　　進行員工的轉變促成有系統的解決方案，但是尤其需要關注如下幾個點： 　　1．獎勵和提拔那些願意學習、教導以及共享知識的人 　　在中國人傳統觀念中，有一種思想根深蒂固——知識就是權力！讀書讀好了可以升官發財；貓教老虎時因為沒有傳授爬樹而最終得以保住小命；教徒弟時師傅也大多學會「留一手」以防「教會徒弟，餓死師傅」。現代的企業也同樣存在這個問題，儘管每個人都認識到在企業中分享知識是有益的，但是每個人還是擔心如果貢獻出自己的核心知識，自己的價值就沒有了。 　　因此，必須找到一個能夠加強知識共享的管理辦法，獎勵和提拔那些願意學習、教導以及共享知識的人。並且懲罰那些不願意這樣做的人。企業要從多個方面來思考這個問題，例如知識貢獻是否與績效掛鉤？能否定期公開知識貢獻排名？對知識貢獻大的物質獎勵能否說到做到？有沒有類似「知識署名制」這樣的精神激勵措施？員工的職業發展是否與識相依託？ 　　在麥肯錫等諮詢公司里，需要把自己知道的東西告訴同事，寫出來，幫助其他人或教新員工，能使這些知識發揮槓桿作用，這樣就能建立起你作為世界級的思想領導人的聲譽，也能得到晉陞。 　　2．結合日常工作及業務流程來加強知識固化和共享機制 　　我們可以看到，如果將日常的工作平台（特別是oa辦公平台）與一些業務流程（例如項目管理流程）結合，知識管理更多地做為一種背後的管理支撐無處不在，那樣就不會擔心知識管理後期的推動和應用了。 　　例如有的公司在合同審批時必須要看到給客戶的建議書、合同正文、工作範圍說明書sow、報價等知識文檔，如果沒有則審批者可以駁回。同時在此流程上還會附加簽約規範、報價工具、合同範本等指導書和模板，這樣通過合同審批流程的啟動，就將需要的知識和輸出的知識都串聯了起來。大家首先感覺到的是做工作，而非進行知識管理，但其實在此過程中，其實已經是在管理知識了。 　　所以好的技術平台能夠幫助固化流程和知識，建立一個合理的「知識漏斗」機制，讓工作過程中的知識通過技術工具都能夠沉澱在一個大平台上。 　　3．在技術的基礎上，還需要加強面對面的交流和溝通 　　發展心理學家ericerickson指出「我們本能上就是好為人師的物種」。我們在一個陌生的地方問路時，一般都會得到熱心的幫助。別人求助「如何用excel畫出氣泡圖」的時候，如果我們知道也一定會傾囊相授。但是很奇怪，我們或許會在踢球的更衣室里提及剛解決的一個技術難題，卻不願意將解決該難題的方法寫入冷冰冰的「知識庫」里。因為向知識庫錄入知識非常枯燥，更重要的是沒有任何反饋，沒有一聲「謝謝」，沒有同伴讚歎的口氣和欣賞的目光。所以在技術的基礎上，不能遺忘面對面的交流和溝通。 　　例如我們可以定期召開高層經驗分享傳播會。中高管理層現身說法，每人一年進行一次全員經驗分享，介紹自己工作心得、感悟及專業領域的經驗等；每個部門可以進行「季度路演」，就自己部門需要其它部門配合的工作、工作方法與技巧、工作介面、工作流程等進行跨部門研討，需要邀請其他部門共同參與。同時可以定期召開諸如「知識火把」等專業知識交流分享會，結合專家庫，可以請某個領域的高手做該領域的知識傳遞。通過這些豐富多彩的面對面交流的形式可以彌補技術的剛硬有餘、柔性不足的弊端。 　　4．悉心培育一種安全、信任的氛圍 　　如果見解和觀點受到嘲弄，批評或忽略，員工覺得其貢獻受到威脅和懲罰，他們會從談話中退出。相反的，當人們能自由的問一些傻傻的問題，挑戰規則或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建議時，共享知識就變成了創造性的過程。 　　每個組織中都有小文化。不管整個的企業文化是怎麼樣的，經理個人和團隊領導人應該可以在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。最優秀的領導人通過利用必要的時間和精力達到這些目標，就讓人感到安全和有價值。他們強調了人的力量，同時鼓勵共享錯誤和教訓。他們設定了明確的期望產出，並講明了個人的角色。他們幫助所有成員認識到他們每個人給團隊帶來了什麼。他們學者開放，接收和誠實。他們講述團隊成功和個人挑戰的故事。最重要的他們鼓勵並尊重每個人的貢獻。 　　人們天生就不願意在與其他人還不熟悉時便與他們共享信息，所以解決方案就要以給人們創造機會讓他們在各種正式或非正式安排中認識並相互影響。當到處都充滿了信任時，信任就成了一種力量，這種力量能使團隊成員精神飽滿，釋放出創造性的貢獻，而且使在一起工作成為不僅是生產性的同時也是一件快樂的事情。
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