寶馬鑄成羅孚杯具的前因後果（二）

接上回：畢睿德宣布寶馬收購羅孚集團，他向公眾許諾：「我並不是在追求短期利潤，我們的目標在未來。」

他很快就會看到未來有多遠。

收購路虎的計劃是畢睿德和呂德里茨一手操辦的，他們沒有與董事會的其他成員討論就作了如此驚人的決定。當然，作為公司的主席和他的首席戰略家繞開其他人辦事在公司內部並沒有什麼可指責的。畢睿德宣布寶馬不僅僅接手了頂級越野車品牌路虎和受人喜愛的小車迷你，寶馬還將復興羅孚品牌。他還表示出於長期考慮，寶馬還有可能重新生產羅孚的子品牌萊利、沃爾斯利和凱旋。畢睿德的表態贏得了董事會內部的熱烈歡呼。但是也有董事持保留意見。賴茨勒為首的幾個董事就不肯對畢睿德發表評論，沒有反對，也肯定沒有支持。路虎和迷你，這是正確的選擇。但是羅孚？管理羅孚？為什麼？這個快要腐爛的品牌夠得上寶馬這個高檔品牌嗎？

寶馬的首席財務官道波菲爾德在收購中起到了關鍵的作用。在看到畢睿德繼任了寶馬主席，他覺得自己有一天會成為公司監事會主席的接班人（在結束寶馬主席職務後，馮·金海姆擔任了寶馬監事會主席的職務）。在道波菲爾德的幫助下，畢睿德對羅孚的收購沒有經過深入討論就在寶馬監事會通過了。道波菲爾德向寶馬監事會解釋說羅孚在獲得寶馬工藝和開發技術後，他們在英國之外的銷售量會大幅度增長。儘管現在羅孚出於虧損狀態，但是最多也只是5－6年的時間。賴茨勒則努力勸說董事會趕快將羅孚品牌轉手賣掉。「放棄羅孚，或者將羅孚賣給那些想要生產老氣的、中等價位的英國汽車的投資集團。」他說。24億英鎊（算上分期付款的利息）收購路虎、迷你和兩個將被放棄或者重建的生產基地才是划算的生意。

畢睿德不能接受賴茨勒的反對。畢睿德已經向英國政府作出了無數的承諾。賣掉羅孚將給寶馬帶來很多負面影響。當然，從某種角度上講，誰都會以為賴茨勒因為沒有獲得主席職務而向畢睿德開炮，1991年馮·金海姆為了阻止賴茨勒去保時捷而許諾他主席職務，但是最終沒有兌現。

賴茨勒並沒有對誰有過人身攻擊，他只是用自己的方式表達對這次大收購的看法：「我對於為什麼我們不應該接受羅孚的想法很簡單。如果我們想要生產牛仔褲，我們應該把李維斯品牌買下，而不是揀一個三流品牌回來。我們也絕對不能以寶馬品牌的名義進入牛仔褲市場。羅孚在英國之外沒有絲毫影響力，他在英國本土的勢力也在不斷衰弱……路虎和迷你都是可以拿到桌面上的品牌，而羅孚則一無是處。從一開始我們就瘋了。」

在畢睿德簽下羅孚後不久，他去英國會見了尼克·謝拉（Nick Scheele）。謝拉負責為福特管理捷豹。兩個人幾年來交往甚密。謝拉是當今汽車商業中最值得仰慕的幾個人之一。他曾在美國福特分部和歐洲福特分部都工作過，他對整個汽車工業尤其英國汽車工業非常了解。畢睿德很想探聽謝拉新近發生的收購案的看法。1988年，福特買下捷豹後就開始艱難地經營著這個英國傳奇品牌。謝拉負責著這個艱巨的任務。兩個人談了3個多小時。

謝拉對畢睿德非常坦誠，他並沒有因為寶馬要復興羅孚而對他有所忌憚。他向畢睿德談了自己的想法：路虎和攬勝（路虎子品牌）都相當不錯，也值你掏的英鎊。但是問題是寶馬需要花精力來整合路虎在沃里克郡的索利赫爾生產基地。謝拉覺得如果不是奇蹟，那個生產基地很難出現任何好的改變。謝拉的用詞很禮貌，事實上那裡的工人對技術革新和提高勞動生產率絲毫不關心。迷你，是一個「很難的」品牌，但是如果選擇了正確的策略，寶馬是可以用小傢伙做大事情的。謝拉也對畢睿德說，寶馬可以投巨資來讓這個英國病人儘快康復，讓海外經銷商認識到這款車有進口價值。但是「羅孚是適合律師和藥劑師的車，這就是羅孚。進口一輛在他的生產國都不受歡迎的車是多麼愚蠢的事情。」 謝拉比較了羅孚與福特的水星品牌。福特是不會出口水星汽車的，因為他在美國市場都尚無搶眼表現。林肯也是一樣，這是一款吸引力有限的品牌，如果出口到歐洲必將導致災難。在美國通用公司拿出無數的美鈔希望能夠復興他們的奧德莫比爾汽車，但是他們最終沒能阻止2002年這個品牌宣布停產。羅孚，同樣，也是過時的東西。畢睿德計劃復興的凱旋、MG、沃爾斯利和萊利又如何呢？沃爾斯利是襪子的品牌，凱旋是內衣品牌，萊利則是BBC著名的電視節目的名字。這些品牌的名字都已經與汽車無關了。在美國，一些小公司希望能夠復興那些已經停產的品牌，如史蒂培克(Studebaker)、帕卡德（Packard）、納什（Nash）、杜森伯格(Dusenberg)和愛神（Auburn）。但是他們的努力沒有多久就都宣告破產。謝拉說：「我不隱瞞你什麼，羅孚集團中除了路虎和迷你之外有些價值的只有MG，但是想要經營好MG可不是幾個便士就可以做到的。」

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羅孚汽車公司的前身是羅孚自行車公司，它成立於1896年。1903年，這家公司開始生產摩托車。1904年，業務範圍擴展到汽車。前戴姆勒的高級設計師劉易斯（E.W.Lewis）幫助羅孚製作了第一輛汽車。這款車只有一個汽缸，功率為8馬力。很快2缸和4缸發動機的羅孚汽車誕生了。羅孚最流行的是水冷2汽缸汽車，它在20年代銷售業績不錯。1933年，羅孚管理層經歷大清洗。隨後一些新的型號上市。30年代，羅孚的名氣因為良好的工藝質量穩固提升，羅孚也成為專業男士和他他們家庭的首選。羅孚的市場地位與當時的別克和奧迪相同。

二戰期間，羅孚工廠停產了。羅孚當時主要生產飛機配件、坦克發動機並協助開發噴氣飛機的發動機。戰爭結束後，羅孚汽車生產基地從考文垂轉移到索利赫爾。一系列新型號出現，這其中就包括越野車路虎。在50年代和60年代早期，羅孚的主力車型是P4系列，這款車的客戶定位就是我們所謂的行政級。1958年，羅孚推出了大型的3升排量豪華房車P5，這是羅孚的第一款單體式汽車。羅孚後來也為P5裝備了3.5升排量發動機，這也是羅孚的第一次。3.5升發動機是從別克公司的發動機衍生過來的，那款發動機被認為是歷史上最好的V型8缸發動機之一。P5除了房車還推出了雙座雙門的古貝型車，他也成為了英國首相的最愛。哈羅德·威爾遜（Harlod Wilson）、詹姆斯·卡拉漢（James Callaghan）、和瑪格麗特德·撒切爾（Margaret Thatcher）都選擇了他作為自己的坐駕。女皇伊麗莎白二世私下駕駛P5，讓羅孚聲名大震。1963年，羅孚推出了下一代產品運動型的P6 2000房車。該車的技術在當年是非常先進的，他採用4輪盤式制動器，前後獨立懸掛，以及全新設計的頂置凸輪軸和4汽缸發動機。

60年代，羅孚被利蘭集團收購。1968年，利蘭與英國汽車公司（BMC）合併成為英國利蘭汽車公司。凱旋和捷豹品牌也隨後被併入了這個龐大的集團。現在著名的路虎攬勝品牌在1970年誕生。1976年，羅孚推出了下一款成功車型SD1。他採用3.5升排量發動機，這與1963年的羅孚2000相同。SD1還曾贏得英國「年度車型」稱號。1975年，英國利蘭汽車公司更名為英國利蘭，1978年開始使用縮寫名稱BL（British Leyland）。

1986年，羅孚800誕生了。格拉漢姆·戴（Graham Day）爵士被任命為英國利蘭的主席。他很快將公司更名為羅孚集團，並將奧斯汀車停產。他致力於羅孚集團製造生產高端車型，並開始遠離普通的大眾經濟車型。1988年，羅孚集團被賣給了英國飛機製造公司。

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畢睿德最終還是認為應該收購羅孚，然後對它加以改造。他認為羅孚是寶馬候選名單中唯一買得起並對方也願意出售的公司。畢睿德如此急於啟動收購是因為他得到資訊公司的報告顯示，汽車工業的蕭條期將要來臨，銷售量小於180－200萬的汽車公司很難存活下去。1994年，寶馬全球銷售57.4萬輛。寶馬這樣的銷售量很有可能導致他最終成為通用、福特錶鏈中的一節；如果更糟糕一些，寶馬甚至會被戴姆勒或大眾吃掉。匡特家族把目光緊緊盯在寶馬的銷售量上。如果像豐田那樣推出凌志這種全新品牌，寶馬需要花費至少50億美元。如果推出的品牌是中低檔並且擁有大銷售量，那麼它的費用將比凌志這種高檔低銷售量的品牌還要高。但是，將品牌的重心降低對於寶馬是不利的。豐田可以通過凌志這種高檔品牌來提升自己的品牌名望和質量口碑，但是誰會眷顧一款廉價寶馬呢？寶馬車那種過彎的感覺擁有太多的誘惑，如果沒有了它，寶馬一無是處。

1994年，羅孚的收購案接近完成。畢睿德在英國受到貴族和政客的不斷宴請，他們都期待著畢睿德能夠保證不會將長橋搖搖欲墜的廠房推平，不會裁掉3.3萬羅孚員工中的任何一位。很可惜，畢睿德並不知道在他買下羅孚幾個月前，羅孚的員工驟然增加了數千人。1994年，麥肯錫諮詢公司的研究顯示，該年在羅孚領取工資的員工數增加了4000人。寶馬的管理層對羅孚在收購前的幾個月為這個世界上已經人員過剩最厲害、效率最低、最臃腫的工廠又帶來了這麼多新的勞動力。一個不可忽視的是，簽下一個員工是很容易的，但是讓他走人就不是容易的事情。從善意的角度而言，4000名新僱員反襯了寶馬與羅孚過度樂觀的擴張計劃。從悲觀的角度而言，遇到這樣一個吞噬投入的無底口袋，外國「入侵者」的優勢蕩然無存。

1995年，羅孚的深層問題和潛在的虧損開始呈現出來。寶馬的產量上升了2萬輛，羅孚上升了1.6萬輛。但是收入卻下降了。畢睿德感覺到羅孚似乎是燙手的芋頭，他不得不在寶馬的年度報告中寫道：「長期投資應優先於短期投資考慮。短期投資由於與樹立公司和品牌形象並不兼容，所以我們只能將其拋棄。我們的長期投資儘管看起來很冒險或者並不服從短期利益，但是我們必須堅持它。」

整個1995年，賴茨勒多次向馮·金海姆斷言畢睿德試圖扭轉羅孚的想法最終將世界最受尊敬的寶馬車駛向貧民區。馮·金海姆最終意識到他對於畢睿德太放縱了，自大的巴伐利亞人不但自己為自己掛起了上吊的繩索，他還令馮·金海姆的位置岌岌可危。馮·金海姆是監事會的主席，代表著匡特家族的利益，他本可以對畢睿德進行干預。但是一旦羅孚收購案完成後，馮·金海姆已經沒有選擇了，他只能寄希望於畢睿德能以不超過20億美元的重組投入來扭轉羅孚的頹勢。

畢睿德是公認的市場專家，但是他卻為羅孚制定了古怪並且不切實際的市場戰略。80年代開始，羅孚糟糕的管理層就不斷制定著一套一套蹩腳的戰略。畢睿德覺得羅孚的每一種車型都應該成為高檔品牌。無論是緊湊型房車、中級房車還是迷你車，羅孚都應該站在高端。羅孚在英國的地位有些像通用的別克品牌。羅孚和別克都是略顯高檔的品牌，他們常常成為銀行經理、一些非常保守的律師或者那些買不起凱迪拉克和寶馬的人的座駕。畢睿德的復興計劃似乎是紙上談兵，他缺乏經營大眾化品牌的經驗。羅孚在英國還有一部分忠實的擁簇，但是在歐洲大陸，羅孚已經沒有任何名氣可言。羅孚曾經標榜「純正的英國車」來試圖進入美國市場，但是並沒有取得多少成功。J.D. 諮詢公司的研究數據表明羅孚在美國的經營在未來幾年不會有改善。羅孚想要在不同的車型中都成為高檔品牌，他必須改善其質量、可靠性和服務。在短期內，羅孚趕上日本汽車是不切實際的。期待羅孚能夠通過讓人吃驚或者開天闢地的廣告來提升名氣?這完全沒有希望。羅孚品牌究竟是什麼？畢睿德給出了簡短的回答：「便宜一點的捷豹。」—就好像別克一直都被認為是更經濟的凱迪拉克。畢睿德看到沃爾沃、奧迪是羅孚的競爭對手，他對英國《Car》雜誌說：「羅孚汽車擁有特殊的氣質，他是為少數人而不是大眾準備的車。寶馬車可以與經典的義大利西服相配，而羅孚則可以與舒適但是優雅的英國西服相配。」這是詩人氣很重的描述，但是畢睿德並沒有深入闡述羅孚深層和潛在的巨大問題。很明顯，他並沒有對困境做好準備，他甚至還不清楚英國政府堅決拒絕加入歐洲統一貨幣區。

畢睿德相信1994年他購買羅孚後，羅孚集團的總銷售量會從46.7萬輛增長3倍，當寶馬將巴伐利亞氣息完全注入下一代羅孚汽車後，羅孚會成為盈利品牌。寶馬對此非常樂觀，他們相信當人們把羅孚和寶馬聯繫在一起後，消費者會認為羅孚比本田或福特更有名氣。

1995年，畢睿德宣布羅孚的翻身計劃將要耗時超過6年，花費50億美元。這些錢包括了資本投資和企業結構重組。羅孚的未來模糊不定，但是人們都已經把畢睿德當成了英雄。最高的決策者是不會為自己標定一個不能完成的目標。畢睿德的心裡從來都沒有認為復興羅孚需要像他嘴上說的那樣花費如此多的錢和時間。此時，畢睿德的失誤開始讓寶馬遠離了那個目標。他並沒有深入解決羅孚產品質量和生產效率的問題，他讓羅孚原來的管理層在他們自己創造的泥潭中繼續沉沒。畢睿德正接受著英國政府和媒體審判。英國是美國之外，寶馬盈利最多的市場。二戰至今，英國還有很多依然敵視德國的民眾，英國的小報的頭版還常常用煽情或抗擊入侵的標題，畢睿德不敢將步子邁得太大。畢竟，半個世紀前，德國工程師研製的炸彈給倫敦帶來了如此大的傷害。英國人不會那麼輕易忘記歷史的。日本人同樣參加了第二次世界大戰，他們的飛機轟炸了東亞很多國家，但是他們從來沒有攻擊過英國。畢睿德的步子很輕，他不想條頓人的企業文化對羅孚濃重的英國—日本式企業文化（本田對羅孚進行了長達10年的投資）給予太大的衝擊。畢睿德享受著他的職務賦予他無以倫比的權力感，他像大眾的費迪南德·皮耶希和戴姆勒－克萊斯勒的約爾根·施萊姆普一樣，身上籠罩著光環。畢睿德的血統與英國人很近，他是迷你車的發明者、英國汽車界巨擘亞歷山大·伊斯戈尼斯（Alexander Issigonis）的外孫。寶馬奉行請勿動手的政策，很快本田出售了自己擁有的20％羅孚股份，從此不再介入羅孚管理。

寶馬擁有世界出色的企業戰略專家，但是他們並沒有從1989年福特收購捷豹的事件上吸取教訓。1989年，福特以超過20億美元的價格收購捷豹之後，他們直到1994年也沒有對捷豹的管理層和工人加以控制和約束。捷豹連續5年虧損，其中兩年是在福特介入後的。1991年，捷豹幾乎關門。捷豹和羅孚的MG品牌都是人們在以糟糕產品質量開玩笑時的主角。任何一個收購他們的人都不能以任何理由忽視。

寶馬的現任主席赫爾穆特·龐克說：「我們在收購羅孚時，過高估計了很多數據。我們過高估計羅孚品牌的價值以及他們的競爭力。這是兩個最重要的因素。作為一家大公司，我們買了一個品牌，然後期待他的一些數據指標某一天能夠讓我們滿意，而沒有以它的數據指標是否讓我們滿意為基礎來決定是否收購它。」收購羅孚時，龐克正在經營寶馬在北美的業務，他並沒有因為羅孚收購案的失敗而承受批評。

畢睿德為自己辯護的理由是，寶馬用開發一款新車的費用買來了4個品牌。寶馬曾計劃花費15億美元來開發全新的運動型多功能車，這些錢可以買下羅孚集團下的羅孚、路虎、MG和迷你品牌。畢睿德還想重新啟用羅孚集團手下的奧斯汀品牌，這個品牌在1986年就不再生產。他甚至有意復興萊利品牌，他希望萊利能以限量生產的方式生存下去。1969年停產前，萊利在英國是受人喜愛的房車和跑車品牌。畢睿德自己也擁有一輛萊利古董車。

在北美市場，運動型多功能車開始風行。畢睿德決定加速路虎品牌的改造以趕上這次浪潮。寶馬需要重新洗刷路虎品牌，他們需要調整路虎的產品結構，一款如同3系一樣的入門級路虎成為了需要。畢睿德相信路虎會成為非常盈利的品牌。在1994年收購案後，路虎入門款自由人進入研發階段。畢睿德對這款車充滿期待，但是很可惜路虎的工程師並沒有讓自由人達到美國的安全標準。寶馬的內部文件顯示寶馬管理層對此表示難以置信。這就如同歐洲和日本的小型車市場飛速增長但是迷你Cooper自從1959年誕生之後沒有作過任何改動。1996年，路虎自由人就在歐洲市場上市，但是直到2001年才進入美國市場。此時，運動型多功能車市場已經車滿為患，自由人也沒有再成為媒體的焦點。

1996年，生產同樣數量的汽車，羅孚需要寶馬兩倍的生產線。羅孚單車的銷售利潤比寶馬低很多。羅孚生產線的生產效率比寶馬低30％，完全達不到汽車工業的標準。當畢睿德保守地說出6年50億美元開銷的時候，另一件具有諷刺意味的事情發生了。畢睿德指派賴茨勒擔任羅孚的主席。賴茨勒一年來不斷向畢睿德和馮·金海姆提出如何處理羅孚的計劃，結果這個收購羅孚最大的反對者成為羅孚的主席。馮·金海姆認為賴茨勒是唯一能夠帶領羅孚走出非洲的人。將自己置身於火山口，賴茨勒對的未來不無擔心。但是，他同時看到如果自己成功解救羅孚的話，他將有希望成為寶馬主席。儘管如果救火成功，畢睿德將保住自己的位置，賴茨勒還是願意為更遠的未來冒險。