中國式人情的經濟學反思

http://www.sina.com.cn《商界》雜誌

　　人情啊 人情

　　策劃/劉旗輝 執行/李 楠

　　人情有沒有用？人情有多大用？

　　現代通訊越發達，人們卻越來越孤獨，人情扎堆成為一種精神取暖方式。在人們極度缺乏安全感的時候，人情成為最後可以信賴的依靠。然而，中國人更多體會的，卻是人情的壓力而非人情帶來的快樂。

　　我們一方面需要人情，一方面又在感嘆人情淡漠，為人情所累。

　　名叫人情的替罪羊

　　人情正成為中國社會越來越不能承受之重——

　　辦事先想到「找熟人」，關係不同價格不同，請客送禮風愈演愈烈，甚至權力尋租擺上了桌面，不再是潛規則；

　　看病要給醫生送紅包，孩子上學要走關係，連學車也先要給教練塞上幾包好煙……本來正常的職業職責，已經成為灰色利益的來源；

　　在商業領域，中國企業要花大量的時間「做人的工作」，中國老闆要花大半的時間應酬於酒局飯桌——人情關係與商業法則之間的矛盾，讓企業家們左右為難；

　　當與利益之間建立起可以相互轉換的地下通道，簡簡單單的「人情」二字，也被注入了新的內涵：一種囊括了情義、地位和利益的交易載體。人情成為一種債、一種負擔，束縛了中國人的生活，擠壓著中國社會經濟的發展空間。

　　將中西方對人情的表達方式進行對比，我們不難發現，以契約關係為基礎的西方國家，人情往來純粹以實現快樂為單一目的；而在以人情關係為基礎的中國，附加著更多額外的功能性色彩。

　　很難說這兩種差異化的表現方式，哪種更合乎人性。事實上，西方人更多是在享受著人情的快樂，而中國人則更多地體會著人情所帶來的種種壓力。世界越來越小了，中國人卻越來越孤獨。於是，扎堆、搞關係反倒成為一種精神取暖的方式。於是，人們一邊感嘆著人情冷漠，一邊又抱怨著為人情所累。

　　社會運行機制的不同，造成中國人自身安全感的極度缺失，人情作為制度的補充，成為最後、最無奈的依靠。當這種依賴被片面放大，難免產生種種怪象，自然而然地，人情成了規則的替罪羊。

　　所以，人情之困，責任從來不在人情本身；

　　人情從來只是一個中性詞，講人情原本無可厚非，但必須杜絕人情對於規則的全面逾越；

　　商業規則也從來不是禮物，不可以用來隨便做人情，想送誰就送誰；

　　人情從來不是一個命題，關於人情的討論，永遠不會有統一的標準答案；

　　人情會是一個永遠的話題，怎樣在人情與規則中實現更好的平衡，永遠是所有人的困擾和關注所在。

　　人情的圍城

　　關於企業家的生存狀態，有一種戲謔的說法，叫做「腳踏『兩院』」——因要在飯桌上搞公關，喝壞了胃、累垮了身，時常光顧醫院；因急於謀利，興之所至便「赤膊上陣」，越了雷池，搞不好要進法院。

　　企業家與「兩院」之間的糾葛，恰恰反映出在人情泛濫的商業環境中，中國企業家對於人情愛與怕的兩極。企業與政府的關係，是這種兩極分化的最突出表現。現在的民營企業家，談到和政府的關係時，有的害怕，想離得越遠越好；有的千方百計尋找突破口，想從中得到一些現實的利益。

　　一個不容迴避的現實是，無論人情有多大的威力，其「用武之地」常常是對規則的逾越。面對人情的衝擊，任何規則，包括商業規則亦無法置身其外。人情之困，已經讓中國商人們無法完全按照商業邏輯來進行商業行為。

　　每個國家的人情觀都是一種社會現象，而中國的人情觀尤其複雜厚重且歷史悠久：在中國，人情既是最可靠的，又是最不可靠的；人情是最沒有成本的，又是成本最高的；生意場上不講人情，又處處不得不用到人情；人情的目的是為了避免衝突，又往往造成了更大更深層的矛盾……

　　人情如同圍城，困囿著當代中國人，讓人又愛又恨又離不開。於是，商業圍著人情轉，苦心孤詣與人情周旋，便成為很多中國商人最大的無奈——

　　成本之困

　　「在人情上付出的成本費用有多少？根本沒辦法統計具體數字。一是有些東西實在不便透露，二是很多是隱性的、分散的，算不清楚。」從事諮詢行業的老闆范林生告訴《商界》記者，「我們大概估計，用於維護各種關係的支出，佔到了公司成本的30%以上！」

　　范林生介紹說，諮詢行業是一個對客戶關係倚重較高的行業，因為企業諮詢與培訓，並沒有剛性的市場需求，「很大程度上要靠相關部門的責任人去遊說老闆」。於是，與企業的行政、人才資源、企劃等部門「搞好關係」，就成為他的公司最重要的成本支出。

　　在人情成本高企的壓力下，當公司有了一定名氣，有了一批合作比較穩定的客戶，范林生曾經試圖削減過這方面的投入。然而結果卻是，2010年初，公司項目大幅減少，降幅甚至超過了50%。而純粹憑實力拿下的項目，價格和利潤也明顯低於之前的「人情生意」。不得已，范林生只能回頭修補之前的關係，才挽回了部分合作。就這「修補關係」的成本，也遠比之前的「日常維護」高出不少。

　　拿項目靠關係，進賣場靠交情，甚至在原料採購中，質量和價格也需要人情來保障。人情耗費巨大的成本，但有時企圖不花人情成本，付出的代價更大。人情侵蝕利潤，得利的是「中間人」，這是擺在所有中國企業面前的尷尬現實。

　　面子之困

　　借錢，是商人最常遇到，也最難處理的問題。雖然是省內排名前幾位的建材經銷商，但銷售行業對於現金流的依賴，使賀軍在面臨朋友借款時在現實和面子之間左右為難。

　　因為「抹不開面子」，他經常借款給朋友周轉。這種表面的「慷慨」與義氣，也讓他在圈子裡建立起優質的形象與影響力，幾次競標中，憑藉這些「軟指標」最終勝出。但另一方面，曾經有過幾次因為「打腫臉充胖子」，自己公司的資金鏈卻面臨危險。

　　馮侖講過一個段子：開車違章，恰逢熟人「賣個面子」，省下了50元罰款。回頭「買個面子」，安排熟人親戚進公司上班，那人根本不適合這個崗位，自己還不得不付出薪水兩萬餘元。人情，有時真是一本糊塗賬。

　　面子，在中國是一種混合了交情、認可、信用、自尊、聲譽當然還包括尊嚴的特殊標籤。對於普通人，面子是地位的保障與標誌；而對於商人而言，面子更是一項無形資產，個人品牌、企業信譽、社會地位、社交階層，無不可能在必要的時候，給企業帶來實際影響。

　　家族之困

　　興利紡織集團是長三角地區一個典型的家族企業。對於董事長何興利，是否要改變家族企業的性質，是幾年來一直困擾他的難題。上世紀90年代，何家兄妹四人共同出資建立了興利集團，何興利出資50%，成為董事長。十幾年來，企業在成長的過程中同樣經歷了所有家族企業所面臨的共同問題：管理落後、人才流失、家長作風蔓延、決策時常出現「人情票」大於「股權票」，進而影響效率……

　　然而何興利卻無法出手改變這種現狀。不僅是因為在感情上難以割捨創業之初家族所提供的支持，更因為在實際經營中，兄妹四人手中各有各的資源與渠道。2009年的經濟危機中，正是靠四人的同心協力，企業才渡過難關。

　　家族企業與生俱來的信任基礎，的確是再優秀的職業經理人也無法代替：當黃光裕身陷囹圄，與其爭權的是小股東兼職業經理人陳曉，為其奔走的是妻子和胞妹。樹倒猢猻散，真要到了要命的時候，外人能跟你一條心嗎？

　　更何況，做企業十幾年，多少有些不能擺上檯面的事情。這麼大的權力，除了自己人，交到誰手裡能放心？這有些類似於古代的中央政權與地方藩王，都是皇親國戚，削還是不削？從俞敏洪到黃光裕再到任正非，中國的家族企業，無論大小，多少都受著家族企業病的困擾。

　　集權式領導、任人唯親、制度缺失、富二代接班爭議……家族企業病其實是典型的人情病，很多時候病因僅僅在於：算不清、想不開、放不下。

　　公平之困

　　「我是被綁上人情交易這條船的。」提及「人情」兩個字，四川某建築工程公司董事長黃海超深深嘆了一口氣。與行業內眾多包工頭出身的老闆不同，大學攻讀工業與民用建築專業的黃海超，對這個行業曾經有著理想化的幻想，試圖憑藉專業優勢，闖出一條通向市場的康庄大道。

　　現實卻給他上了沉重的一課：自己的所有專業知識，以及之前幾年在大型企業做管理的行業背景，硬是敵不過無孔不入的人情關係。為了公司生存，黃海超不得不帶著對人情的忿恨，加入行業內龐大的應酬與公關隊伍。

　　這一切，僅僅是為了能夠與競爭對手處在同一起跑線上。「當人人都在拉關係，如果你不去拉，就等於沒有開始競爭就已經輸了。」 當人情之船扯起公平之帆，企業家們只能身不由己被其綁架。

　　毫無疑問，講人情是對公平競爭機制的破壞。但矛盾之處正在於，不靠拉關係，你連取得公平的機會都沒有，這時，被綁架的不單是企業家，就連公平本身，也被人情所綁架。那麼，誰來保障所有人的公平？顯然，靠人情是做不到的。

　　道德之困

　　欠與還，是最常用在「人情」二字之前的一組動詞。而正是這兩個詞，決定了劉辰在人情關係與商業規則之間的糾結與矛盾。

　　劉辰是東南某省的省級衛浴產品經銷商。創業之初，是當地的某品牌廠商看中了他的市場開拓能力，將他從分銷商提拔為省級經銷商。幾年來，劉辰專營該品牌，為其創下了全省第三名的市場佔有率，自己也因此在行業內站穩了腳跟。

　　最近兩年，該品牌由於產品開發和企業管理上的失誤，已經跟不上市場需求的變化。專營該品牌甚至已經造成劉辰企業的虧損。此時，當其他品牌找上門來，劉辰卻無法下定決心終止與原廠家的合作，因為行業內對他「過河拆橋」已經傳得沸沸揚揚，這不僅是道德上的非議，更關乎公司的信用與形象。

　　中國獨特的文化背景與道德評判標準，使企業家經常陷入這樣的悖論：完全按人情標準來出牌，別人會說你不是一個合格的商人；完全按商業規則來出牌，別人會說你不是人！

　　也許陳曉最能體會這種企業家在人情上的道德困境。憑藉完全商業化的手段，他在黃光裕入獄後力挽國美大廈於將傾，贏得了資本市場的選票，卻招致了整個社會的罵名……

　　人情也是生產力？

　　包房啊包房

　　「有一次，一位國外的朋友問我，為什麼中國的餐館裡會有包房？這個問題讓我無法回答，因為我實在無法用簡單的語言，向他解釋清楚中國的人情法則。」在《商界》記者關於人情話題的探訪中，一位廣東的企業家講起了這樣一個故事。

　　外國人無法理解中國為什麼有包房，全世界任何一家西餐廳都沒有這種概念。而中國商人的困惑在於：為什麼西方企業不需要那麼多的公關費用？

　　包房已經成為中國特有的一種文化現象，而包房本身，就是中國式人情所孕育的怪胎。作為一種服務類產品，包房是基於市場的需求而產生的。而顧客對包房市場需求的根本動因，顯然逃不開人情的作用：

　　首先，包房是一個相對私密的場所，進入包房，就意味著可能有見不得人的東西，而這些東西，大部分與人情交易相關。桌面上談規則，桌面下談人情；

　　其次，包房與大廳相比，象徵著一種身份的區分，更是人情來往中「面子」因素的直接反映；

　　第三，包房拉進了雙方的距離，把雙方暫時劃定在同一個特殊的圈子內。

　　中國的包房文化，直接反映著中國式人情的一個特徵：私密性。凡是需要講人情之處，大多是無法公開、需要排除異己的事情。

　　另一個有意思的現象是，凡是在有一定規模的餐廳中，包房內一般會配備一張麻將桌。牌局是人情交易最自然的場所，不方便送的紅包，可以在牌桌上光明正大地「輸」出去，贏者心安理得，輸者更是一團和氣。

　　那些人情產業

　　不僅是包房，人情在中國，已經延伸出一系列龐大的相關產業。商業人情的本質其實是一種姿態，一種代表某人或因某人請求而做出的姿態，目的是讓對方明白欠了你一份人情，日後自當償還。

　　為了達到這一目的，人們總會想方設法投其所好，洗浴中心、休閑中心、娛樂會所、高爾夫球場、健身俱樂部、馬場……各種類型，各種檔次的娛樂休閑產業，承擔人情交易的任務甚至遠大過了休閑娛樂本身。中國人的生意從來不是在會議室里談成的，起決定作用的，恰恰是這些企業之外的場所。

　　公關公司和禮品公司皆是中國式人情所衍生出的另一個特殊行業。據了解，在禮品行業，90%以上的訂單皆來自於各層面的「商務贈禮」。

　　而與人情相關的產品與服務，仍在不斷更新。互聯網上，一款名為「人情來往賬務通」的軟體正被越來越多的人下載。這款軟體可以詳細記錄人情來往對象的生日、愛好等個人資料，以及人情來往賬目，在需要還人情時提前提醒，甚至能根據對象的重要程度和用途，給出相應的針對性人情解決方案。

　　圈子的能量

　　「圈子」是中國人生活的文化，它代表了你的社會地位，它令你的人脈不斷延伸，它可以為你帶來滾滾財富。正是因為實現了這種對於關係網的有效篩選，「圈子」對商人來說尤為重要。它既是人情作用的產物，也是一個人情聚集的平台。

　　作為高端企業家的聚會發起機構，歐文沙龍已經存在了十餘年的時間。每一次聚會，參會者的身份都會有嚴格限制：政府官員級別為司級到副部級，參加的企業家則企業凈資產要達到3億元以上，而對於服務性質的行業，則規定必須在行業內擁有較高的知名度。同時，歐文沙龍發起人張玉川還邀請了一些文化、演藝界人士參加，但數量控制比較嚴格，每期最多為8人，演員則要求國家一級演員，著名作家畢淑敏、余華，詩人汪國真也都曾參與歐文沙龍的活動。

　　除了標榜身份外，「圈子」所承載的另一個重要功能便是，尋找和發現可以利用的人脈資源，並通過活動與之建立起良好的關係。

　　嚴格地說，「圈子」是中國式關係網與西方社交形式結合的產物，是一種集體性的建立和維護人情的方式。而由於具有身份對等和利益共通的特性，這一方式往往比單打獨鬥地找關係更具效率。

　　然而這種西方的社交形式，也被打上了中國化的人情烙印，那就是要進入一個圈子，當然要付出成本。歐文沙龍每期都會有一個贊助企業，贊助金額3萬元。當然，這一「人情投資」會馬上得到回報——主辦方會給贊助者開點「小灶」，比如根據贊助者的需要安排一些與參會者單獨見面的機會。

　　在國內，類似的圈子形式有各種等級的論壇、俱樂部、商會、行業協會等，要想進入相關的圈子，除了不菲的會費，還需要企業具備相應的資產規模。

　　相比這些高級別或是專業化、地域化、行業化的圈子，EMBA以及各種培訓，也正成為進入「圈子」的一種新的途徑。有企業家對記者坦言，讀EMBA，主要看重的就是能通過這個平台認識更多有用的人。「如果把靠自己跑關係比作在零售市場里購買產品，那麼這種形式就是團購或批發。」雖然每期的學費在三四十萬元，但是如果不通過這種渠道，要想與這些人建立關係，付出的成本要高得多。

　　於是，有人看上了這個商機，一些EMBA班，廳級以上官員去讀不用交學費，為的就是利用這種「拉關係」的心態，賺取更多人的「學費」。一個願打一個願挨，至於學些什麼，顯然不是人們考慮的首要內容。

　　被商品的人情

　　需求必然催生商機。當人情對中國經濟、社會及每個人生活的影響足夠重大，當社會被人情所左右，就連人情本身，也變成了一種商機。人情的商品化，使其有了更多的操作空間，更促使了人情風愈演愈烈。

　　「讓人脈創造財富」。當《商界》記者通過線人聯繫到某中介公司的總經理張達時，他遞過來一張名片，上面印著這樣一句話。

　　記者謊稱想在省交通廳找一份編製內的工作，張達表示沒問題，並開出了15萬元的價格。記者繼續試探，能否通過關係拿下某個工程的監理項目，張達問清了公司資質後，回復記者，如果確定要辦，可以先交一部分前期活動費用，辦不成的話費用不退，辦成後按項目金額的10%提成。

　　人脈中介、關係中介，已成為隱藏在規則背後的灰色經濟。為了取得記者的信任，張達告訴記者，現在打著關係中介的行騙者越來越多，一般公開留電話和聯繫方式的，都不會是真的，因為「哪兒有那麼多有關係的人」。而真正有「活動能力」的人，只做熟人介紹的客戶，畢竟「這是個不能公開的行業」。

　　而相比這種秘密的地下人情中介，人情也正在明碼標價地走進普通人的生活。「尋湖北省電力公司或武漢市電力公司關係，想調入，懸獎3萬元」；「長期需求各航空公司關係，最好是在控制室上班的，獎勵金額50萬元」；「尋環保廢水工程設備合作，要求能搞掂業主方面，能夠搞掂招投標事項，按項目金額多少給予報酬」；「提供寮國礦資源關係」；「提供和幫助在鄭州鐵路局辦理煤炭運輸計劃」……在這家號稱中國人脈關係第一網的網站上，記者看到，各種人情供求信息正在被標價掛牌，而如果成交，網站則按比例提取費用。

　　這家名為「智客」的網站，利潤來源就是將陌生人之間的人脈關係有償化，將人情關係變成生意資本。靠著這種模式，網站在3年前剛上線時，便激起了廣泛的熱議。儘管爭議不斷，卻一直持續經營至今。

　　附著在中國式人情身上的人情經濟與人情產業，如同催化劑，推波助瀾地使人情關係滲透到中國社會經濟與人們生活的方方面面，如膠似漆、無法分割。

　　人情潛規則

　　人情已經成為中國社會最大的潛規則。

　　當公共規則可以由於人情產生巨大的彈性，不公平狀態也就隨之產生。處處講人情的社會現實，演變為誰的朋友多，誰的權力大，誰就能得到好處。而勢力最大的，又往往是身居要職手握重權的官員。

　　於是，人情的極致就演變成對權力的崇拜，因為權力不再為公眾服務，而是為人情服務、為個人服務。反過來，這種官本位思想，又刺激人情風愈演愈烈，陷入了被人情所困的惡性循環。

　　2011年1月，當陳志翰坐在《商界》記者的面前時，首先攤開的，便是這樣一張日程安排表。春節前各種相關活動多至讓他實在記不清楚，於是便讓秘書專門做了這張表格。他說，這還不包括一些臨時性的安排，因為臨近春節，各種需要他的「關係」會隨時找上門，有些他需要的「重要人物」的時間不是他能決定的，往往是對方一個電話，自己要麼見縫插針，要麼所有的安排都要全部推倒重來。

　　這是周一早上的9點，陳志翰臉上還帶著昨晚宿醉的倦意，卻不得不按時上班。每年的春節前夕，人情往來都是他最重要也最繁忙的工作。

　　和絕大多數中國商人甚至普通的中國人一樣，這個出身草根的民營企業家，在十幾年的商海打拚、甚至是日常生活中，深深體會到人情的苦辣酸甜，享受到人情的便利，也為人情所苦、所累、所無奈。

　　中國式人情，有其自身的發展脈絡。而在商業上，這種邏輯的體現更為明顯。人情已經構成了自己的一套潛規則體系。

　　潛規則之一：人情也能成為企業「原罪」

　　在陳志翰看來，中國商人首先是人情的受惠者。很多商人的商業起點，往往正是一段人情關係。尤其是對於一個新興市場，一段人情關係，甚至足以成就一個行業。

　　很多中國商人，尤其是民營企業的老闆，正是起家於從計劃經濟向市場經濟轉軌的進程中。那是一個大動蕩與大變革的年代，而那個年代的顯著特徵便是，在市場經濟體制初創，尚未完善的過程中，關係發揮著舉足輕重的作用，有沒有關係，足以決定一個人的成敗，一家企業的生死。在那個年代裡，可以說關係就是機遇，就是商機，就是財富，就是生產力。人情，已經成為中國一代民營企業家們與生俱來的——原罪。

　　15年前，陳志翰正是依靠一個在房地產公司做副總的朋友的關係，白手起家成立起自己的物業管理公司，一舉拿下了該房地產開發公司新建的一個樓盤的物業管理項目。在隨後的發展過程中，又相繼從該開發商處拿到了幾個項目，公司逐步發展壯大。當在業內有了一定的影響力時，陳志翰才開始獨立發展，十幾年來，逐漸將業務擴大到其他樓盤、商業地產甚至是政府部門。

　　無論再怎樣強化管理、提升服務、打造品牌，陳志翰始終無法否認的是，當初那一段關係，是自己創業的起點。如果不是因為朋友賣了個人情，對方怎麼可能將項目交給一個剛剛初創，甚至沒有任何成功案例的公司？

　　潛規則之二：做生意就是做關係

　　對於企業，人情不僅在起步階段發揮著巨大的作用，人情的影響也貫穿於企業發展的始終。

　　隨著企業規模的擴大，陳志翰日益感覺到，企業對於人情的依賴並沒有隨著企業的發展和行業的發展而減弱，而是日益加深。中國式人情的另一個特點便是，它具有強烈的依賴性，用得越多，依賴越重，直到你徹底養成「有事找熟人」的習慣。

　　從2004年起，陳志翰開始與政府部門合作，承接政府工程的物業管理項目。此時，他更體會到人情的巨大威力。「和政府部門做生意，其實本質上就是做關係。因為對於管理人員而言，反正生意不是自己的，公司實力倒是次要的，優先考慮的是『親近』的人。」

　　陳志翰拿下的第一個政府工程是開發區管委會新建辦公大樓的物業服務。據回憶，為了拿下這個項目，他提前兩年就開始通過各種渠道進行「疏通」和「打點」。因為沒有過硬的關係，一切公關的手段都是利益。具體用了哪些手段，花了多少費用，他不願明確提及，但可以確定的是，算上這些成本後，該項目基本上只是在保本運作。

　　這次與政府部門合作的經歷讓陳志翰真實感受到，人情是可以用利益換來的。這也是中國式人情的現狀，人情與利益，或者是與金錢之間，始終有一條可以流動的雙向通道，一旦打通了這一通道，人情與利益是可以相互轉化的。錢能建立起人情，人情又能帶來現實的回報——人情就這樣變成了交易。

　　這種中國式的人情交易，其實並非沒有規則可循。人情發揮作用的規則是：人情是在無數次的「虧欠」與「償還」中不斷加深和延續。正因如此，人情交易的實質就是，用金錢或別的方式，讓對方覺得欠了你的人情，因此當你有求於他時，自然要考慮給你相應的回報。至於回報的多少，就看欠的多少，而欠的多少，又取決於你付出了多少，給對方的誘惑夠不夠大。一項規則是：人情是越欠越深的，當有了第一次人情往來，下一次便會變得「熟門熟路」。

　　這也正是陳志翰所看重的。第一次與政府的合作雖然沒有帶來利潤，準確地說，應該是把利潤分配在了不屬於他的各個環節。但這無疑是一筆划算的投資，因為它打通了各個關節，為陳志翰建立起一條與政府合作的專用通道。

　　當時，陳志翰所在的城市剛成立了新的開發區，眾多的新建工程中，蘊藏著龐大的市場與商機。依靠第一次建立起的關係，陳志翰相繼承接了新開發區幾項政府工程的物業服務項目，這些項目給他帶來了巨大的利潤。

　　於是，中國式人情的又一條規則是：人情關係呈網路化、放射狀發展，一段關係可以帶來更多的關係網。

　　做生意就是做關係，這絕不僅僅體現在與政府的合作中。與一般的企業做生意，如果直接找老闆，在商言商，最先考慮的自然是利益。然而凡是具有一定規模的企業，除非是重要的核心業務，一般接觸到的往往是具體部門的具體人員，這種企業的層級化也給了人情交易生存的空間，對於企業的員工甚至是管理人員，反正生意也不是自己的，同樣可以跟誰的關係好就給誰做。

　　參透了這些道理後，陳志翰學會了走人情的捷徑。2008年，該市某大型商業地產項目公開招標，競爭者中強手如雲。陳志翰一反常規，首先親自出馬請負責招標的項目部人員吃飯。人情在中國，混和了複雜的面子因素，人情來往從來就是不對等的。以高就低，比以低就高，往往更容易達到目的。以陳志翰當時在業內的影響力，如果與該公司老闆直接接觸，未必會得到對方的特別重視，而當公關的對象換成了公司的其他人員，頓時收到了良好的效果，不僅得到了重要的內部資料，而且在預審時，對方便有針對性地進行了篩選，保證了陳志翰的公司在綜合評價上具有絕對優勢。

　　合理地利用人情。在陳志翰看來，人情的作用並非是放棄自身的修鍊和發展，而是在條件相當，或者至少相差不多的情況下，利用人情推助自己成功。

　　潛規則三：為人情買單

　　當人情成為一種商業化的市場手段，也必然會帶來相應的成本。中國式人情的發展邏輯就在這一點上發生了轉折。中國式人情潛規則體系中的另一條法則便是：當你享受了人情的便利，也必然會為其付出相應的代價——

　　首先是現實的經濟成本。建立關係需要成本，維護關係需要成本。尤其是對於陳志翰這樣的企業，物業管理是一項服務性產業，其業務有著持續性的特點。每到年底，陳志翰便像上足了發條，為了與客戶續簽合同，為了能簽一個更好的價格而奔忙。請客送禮都只是「常規」手段。那些日子，他的生活是從一個酒桌到另一個酒桌，從一家洗浴中心，到另一家娛樂會所。

　　而要維護好這些關係，僅靠臨時的公關是遠遠不夠的。陳志翰的電腦中有一個專門的文件夾，用以記錄客戶和其他「關係」的生日、興趣愛好、家庭情況甚至汽車品牌以及其他一切他可以收集到的信息。A客戶生日需要問候，B局長兒子結婚需要送禮，C主任喜歡LV，去香港時要記得「順便」帶個限量版，D總喜歡音樂劇，下周的演出弄一張VIP票……

　　在中國，建立和維護人情關係，已經成為一門專門的學問：錢是必須的，但光有錢，是遠遠不夠的。

　　潛規則四：「還錢」強迫症

　　人情的另一種成本，在於其負債性。雖說人情越用越深，然而當欠了人情，別人便有權索取相應的回報。中國文化中歷來有「欠債還錢、天經地義」的情結，欠人情債是需要還的，這已經成為約定俗成的社會意識，讓人從心理上無法迴避。

　　陳志翰經常接到這樣的電話：某個客戶的兒子大學畢業，想到他的公司來「鍛煉一下」，當然工資不能「太低」；某位主任的朋友剛代理了一個清潔用品品牌，希望他照顧下生意，當然價格不能太低；某個老領導看中了一個樓盤，看他能不能拿到「內部價」……這些，他都不會也無法拒絕，一是現實的合作擺在面前，二是畢竟受過別人「照顧」，坐視不管顯得「太不仗義」。

　　如果說這些都還沒有給他帶來太大的困擾，那麼有一件事確實困擾了他，甚至影響到了公司的發展。

　　2009年，當初提攜陳志翰的那位朋友因為經濟問題離開了原來的房地產公司，由於陳志翰與該公司的業務合作多是通過那位朋友達成，朋友的離職，立刻動搖了這種合作關係。新的負責人上任後，陳志翰進行了一系列的公關，花了大量時間與金錢，才重新穩固了與該公司的業務，然而朋友就在這時向他提出，先在他的公司「過渡」一下。

　　人情的負面效應就在這時體現出來。因為陳志翰所服務的客戶大多是房地產公司，朋友是因為經濟問題離職，如果讓他在自己的公司中任職，必然會給公司在業內帶來負面影響，然而既然自己當初是因朋友的幫助起家，陳志翰又無法開口拒絕。

　　考慮再三，陳志翰最終的解決方案是，拿出500萬元作為投資，在外地建立分公司，請朋友去外地做負責人，並佔有分公司49%的股份，雖然他當時並無在外地發展的計劃，也知道離開了熟悉的關係網，新公司發展的艱難性。

　　「滴水之恩，必當湧泉相報」。中國傳統的「報恩」情結，成為中國式人情另一項沉重的成本。

　　人情的成本帶來的結果是，當人情成為一種市場負債之後，人們就不得不考慮其中的利害得失。也就是說，人們越來越害怕虧欠他人什麼，反過來，也就考慮在償還的過程中，要連本帶「利」。

　　當「人情」具有了收益與成本之後，便被注入了新的含義：一種囊括了情義、社會地位和利益關係的交易載體。「人情收益-人情成本=人情效果」，中國式人情潛規則便可以歸納為這樣一個簡單的公式，其結果的正負，決定了人們對人情的感受。

　　然而一個不容迴避的現實是，這次的受益者，下次就可能成為人情利益的虧損者，因為在「還本」的基礎上，你還得附加給對方一點「甜頭」。而絕大部分人，都需要付出遠高於收益的人情成本，來實現自己的目的——無論是商業的還是社會的。

　　這也就造成了，人情的成本越來越高——這次你欠他100元還200元，下次他再還你價值400元的人情，你再還他800元的人情。當人情貼上了價格標籤，就此循環往複、無休無止地螺旋上升下去。

　　人情與原則，孰輕孰重

　　在給人們帶來沉重負擔的背後，人情現象的存在的確有其根源上的合理性。中國現有社會體制與文化環境下，那場名叫人情的尋租遊戲，我們每個人都是最樂在其中，又最不得已的玩家。人情是否真的如此不堪？

　　「熟人越來越多，朋友越來越少」，人們一方面抱怨人情淡漠，一方面情感為情所困，恰恰表明了中國社會正在從人情社會向契約社會轉變。對於這種轉變，應該怎樣正確認識，又應怎樣在當前環境中正確處理人情問題？正確看待人情與原則的關係，是真正實現「人情練達」的第一步。

　　人情應是規則的填充劑，再好的制度也會存在漏洞。人情應在這些方面發揮作用，彌補制度的不足；人情又是制度的發酵劑，人情的感召力量遠大於權威，引導人們自覺遵守制度，這就是人情化管理的本質。而符合人自利動機的理性化企業制度，才是抑制「人情與面子」的有效途徑；人情還是人際關係的潤滑劑，社會不是機器，人心不是電腦，更需要人情來避免摩擦、防止老化。

　　沒有人情的規則是暴力，沒有規則的人情是混亂。規則與人情的統一，應體現在在制訂規則時充分考慮到人情因素，使規則更加人性化，更符合社會文化環境，更有人情味，而不是在執行的過程中再被人情所左右。

　　由於帶有道德層面的價值評判標準，人情具有一種精神層面的約束力。制度管理管的是行為，人情管理管的是心。在轉型的年代中，人情甚至可以成為對商業道德體系的一種補充。

　　而更睿智的選擇是，人情可以升華為更高明的商業智慧。對於利潤的過分看重，讓中國商人更多地希望把利潤留給自己，吃死下游，從上游那兒拿走更高的利潤。卻忘記稻盛和夫曾說過，在商言商時，要更多考慮上下游關係，周圍所有的夥伴都供應你，這與中國傳統的人情觀不謀而合。

　　人情從來不是錯，人情泛濫才是錯。如何衡量人情應有的權重？也許在看待人情時，我們應該拋下一切利益的立場，而回歸人情最初的本意。人情也叫世情，是人與人之間相互聯繫的一種生存關係。某種意義上，人情是人與生俱來，與社會這一母體之間相連的割不斷的臍帶。

　　各方看法

　　如何平衡人情規則與商業邏輯？

　　龔方雄

　　(摩根大通亞洲區董事總經理)：

　　商道和人情關係有其內在的聯繫，但是商道或者資本市場僅靠人情關係肯定是不行的。在西方很少有人情關係一說，甚至人際間的關係跟商業無關，都非常淡泊。這可能是其物質化社會的一種負面現象。中國也不一定要完全追尋西方的這種模式。但是另一方面，在商道中過多地講人情關係，可能也是一種商業文明的不成熟。這一點在資本市場要克服非常容易，因為資本市場本身用腳投票，一串冰冷的數字，遠比複雜的人情關係更有說服力。

　　梁伯強

　　(中山聖雅侖日用品公司董事長)

　　如何處理人情關係？對於一個企業，在它不同的成長階段有不同的對應方法，而且人情對應的層面也不一定是一致的。比如在企業的初創階段，市場還未打開，渠道還未完善，這時就需要較多地利用人情的力量，而人情此時對於企業，對應的是業務，是市場；而在企業的成長期，則要努力擺脫對人情的依賴，學會在市場叢林中獨立生存，規避人情的負面效應，人情此時對應的，是成本，是負擔，是企業需要變革的傳統；當企業進入成熟期後，反而又可以回頭兼顧人情關係，為企業建立起良好的內外部生存環境，人情此時對應的，則是企業的名譽、聲望，以及影響力。

　　吳曉波

　　(知名財經作家)

　　人情與商道的確存在著衝突，講人情就成不了商人，按商業邏輯走，別人就會說他沒人情味。但商業肯定不能太人情。

　　人情要分好多種。第一是親情，中國商人的親情現在太少。我有一個朋友，做旅遊地產的，他在大會上講，他過去十年的春節都和員工一起過，他建了很多五星級酒店，但他老婆一個都沒去過。我就在想，那個女人怎麼就嫁給你呢？春節就守活寡。但從商人角度講，他就是對的。商人首先是人，親情還是要有。第二，哪怕跟政府官員，也有感情。企業家不是一個斷了七情六慾的人，他還是生活在大量的社會關係中。

　　人情和從商的界限在於企業家的不同人格特徵，不同身份決定的。朋友是一種身份，上下級是一種身份，供應鏈是一種身份。不僅商人，所有人都有這種問題。作為自然人和作為職業人之間的界線，有清晰的切割就行。家裡沒錢了，作為朋友可以借你，但作為企業則不行。

　　通過人情去獲得各種利益，把人情當作一種潛規則，這其實是一種偽人情。這就涉及到法律問題。比如一個企業家和政府官員套近乎，交朋友，我覺得也不是不可以。這裡會不會涉及到行賄受賄，就是法律問題。

　　向宏

　　(光彩集團董事長)

　　人情在商業邏輯中應該擺在何種位置？這是一個說小小得很，說大大得很的問題。中國社會就是一個人情社會，這個社會的很多基本關係是約定俗成的，不是你願不願意的問題，不以你的意志為轉移。這個社會已經是一個怪現象了，你想脫離這些怪現象，按你自己的想法做事情，那不可能。人情已經困擾中國商人，不能完全按商業邏輯來做事。唯一的辦法就是迎合一部分人，把當前需要當成重點，其他人就得罪了。顧得過來就顧，顧不過來就不顧，只能如此。

　　徐少春

　　(金蝶軟體董事長)

　　怎樣處理和客戶的人情關係？在金蝶公司，我認為首先要產品和服務做得好，客戶才會滿意。另外一個很重要的是，不要把客戶只當成客戶，也可以把他們當作生產者，當作你價值鏈里的共同價格創造方。讓客戶共同參與我們的產品研發，參與我們的方案設計，讓客戶共同和我們探討我們的軟體設計思想。這更能密切我們和客戶的關係。

　　在政商關係上，作為一個企業，要促進利益相關方共同發展，政府也是利益相關方。作為企業家，要為政府獻計獻策，並為其提供解決方案。

　　馬明哲

　　(中國平安(48.87,-0.06,-0.12%)董事長)

　　對於中國企業來說，要處理好情、理、法的關係非常困難，需要克服種種觀念和習慣上的桎梏。現代企業要講情理法，但要明確判斷孰先孰後，堅持法第一、理第二、情第三。

　　首先，我們認同商業倫理中有柔性的東西，有感情的因素在。人與人之間，難免有個遠近親疏，這是人類社會的自然狀態。平安公司司訓中有一句「同事相處，友愛尊重」，就是要倡導「友愛尊重」的同事情誼。

　　與此同時，當個人感情與公司的制度、原則發生衝突的時候，比如績效考核、KPI指標檢視乃至各種規章制度的執行，面對與自己關係很好的同事，就應該鐵面無私，一切以規矩為先、制度為上。

　　而當某些行為越過了制度，侵害到法律權威的時候，那就絲毫不能寬恕，堅決依法辦事。法律是經營的底線。

　　管理中，功過並不能相抵。法為基礎，是底線，不得有絲毫逾越；理為支撐，是企業經營的骨架，容不得侵蝕；情為連接，是企業經營必要的柔順機制，幫助公司形成良好的工作氛圍，提高工作效率。法、理、情並不存在必然的衝突。制度、法規是集體和公眾利益的集中體現，是更高層次的「情」。

　　中國式人情的經濟學反思

　　人情有沒有用？當然有用！當社會運行的規則無法保證人們從中獲得足夠的安全感，客觀上造成了人們必須通過「講人情」來為自己謀利益。規則靠不住，只好到「關係網」中去尋求「相互依靠」，以此作為生存保障。

　　目前中國式人情的功利性特點，首先就是由這種動機決定的。

　　從社會制度上來看，總有一些真空地帶，讓人情可以被當作交易的籌碼；從成本論上來看，由於中國還未建立起公平、公開的市場競爭機制，利用人情可以盡量降低企業經營和個人處事的成本，這種高級別的「投資回報率」，使得人們傾向於把桌面上的事情放到桌面下去談；從經濟發展來看，人情泛濫很大程度上是封閉經濟遺留的產物。

　　在計劃經濟體制下，各種隱秘的「關係」主宰一切：小到日常生活中的柴米油鹽，大到企業之間的業務往來，甚至城市地區之間的各種合作，無不是「有人好辦事」。在短缺時代，人們什麼都沒有，唯一拿得出手的就是「人情」。中國的市場經濟發展不過短短三十餘年，雖然計劃經濟在現實中告別了歷史舞台。但中國封閉性體制與思想已經持續了數千年，對中國人行為方式上的影響，還將持續更長的時間。

　　人情有多大用？還真不好說！許多人有小聰明，但缺乏大智慧(25.86,0.41,1.61%)的地方就在於此：小賬清醒，大賬糊塗。

　　如果我們把人情看作是一場交易，用市場經濟學來解讀，一個簡單的比方是，春運。人多座少，本來火車票大家都不好買，如果人人都去火車站排隊，大家處於一個公平競爭的狀態之下，買到票的機會是均等的。現在某人開始走捷徑，託人搞到了一張緊俏車票。旁人一看：我也去託人。

　　——托關係，打破了原本公平。你也托關係我也托關係，後來不託關係的人就買不到票了，這實際上抬高了買票的進入門檻。但人們的需求同樣強烈，誰也不願低人一等。於是，所有人都只好去托關係。這樣做的結果是，托一般關係也買不到票了，那就再去托更「硬」的關係，再去托更更「硬」的關係……

　　——托關係，僅僅是讓事情變得更複雜。購買火車票的人群，最終會形成新的均衡狀態：人人都想盡辦法去找關係、去「搞定」，車票本身沒有增加，又怎會容易買到呢？於是，人為地在規則運行之中加入「人情」這一變數，只是在短時間內讓最先「出招」的少部分人買到了車票，而並沒有帶來長期、全面的改善；

　　——托關係，抬高了交易成本，侵蝕了交易雙方的利益。大家花錢請客送禮不說，末了，許多人依然買不到票，人情反倒還得欠著，誰叫你託了人家呢？這部分利益哪兒去了？顯然，託人的人虧了，鐵路部門也沒從中受益，只有受託人得了利。受託人得了利嗎？他也有託人的時候。

　　你也講人情，我也講人情。一方面，有些人情不能不講，另一方面，又有人打著人情的旗號，無所不能、無所不為，傷害所有人的利益。到底是人情綁架了人，還是人綁架了人情？

　　所以，請商人們回歸理性、回歸規則，算一筆算得清的「人情賬」。不過，誰來制定規則與標準，誰來給出一個算得清賬的環境？商業規則要靠社會規則來保障，社會規則靠什麼來保障？答案不言自明。

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