微軟的商業模式轉型：漏斗模型再造

　　儘管全球的「黑客」試圖闖入美國館的IT系統，但是鮑東海仍然能夠悠閑地喝著茶，偶爾看看眼前的電腦。這位美國館的信息系統總架構師，對於由微軟協助完成的IT系統有著十分的把握。在世博行將結束的整個運營階段，微軟沒有給美國館帶來任何技術上的麻煩。

　　微軟想了解一下，通過輸出自己的技術服務，能否給客戶帶來滿意的價值。美國館只是微軟在 「產品軟體+服務」創新模式轉型下的個案。微軟正在試圖改變過去只銷售「桌面平台」的單一商業模式，它希望自己能夠像IBM那樣，在通往服務端上也能建立起品牌價值。

　　但IBM已經完全通過把「服務」當作商品，並轉化成利潤，而微軟剛剛邁開它的第一步。

　　嫁接「漏斗模型」

　　只要是微軟「桌面平台」的用戶，無論是個人還是企業都是微軟服務的對象，但是面對包括中國用戶在內龐大的全球用戶群，微軟如何將服務面面俱到，並且讓他們感到滿意?

　　它的方法就是借鑒銷售中的「漏斗模型」。

　　「漏斗模型」在銷售上是一種尋找潛在客戶的管理工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業產品列入候選清單的潛在用戶，漏斗的中部是將本企業產品列入優選清單的潛在用戶(兩個品牌中選一個)，而漏斗下部是已經確定購買本企業產品的潛在用戶。

　　嫁接銷售上使用的「漏斗模型」，並用於服務，是微軟的一項創新。微軟亞太區全球技術中心的總經理柯文達向《經理人》表示：「我們從以產品線為主導的組織架構，轉向以服務客戶類群為主導的組織架構，而服務模式則從被動響應式服務，轉變為積極主動地提供更多預防性服務。」換句話說，微軟像銷售那樣做主動服務。

　　但在具體運用上，微軟的「漏斗模型」並非倒三角形，而是平置。因為微軟的服務不是為了像銷售那樣去「截留」客戶，而是為了最終「沒有服務」。

　　柯文達解釋說：「我們正在忘掉曾經的IT服務模式，如今我們更在乎『如何不讓問題發生』。比如在IT服務業務鏈條的配比上，我們在『漏斗模型』前端增大了比後端更大的投入和關注。」那麼在「漏斗模型」平置的整個過程中，微軟是如何將用戶「問題」逐漸減少的?

　　干預性服務

　　微軟並非像銷售運用「漏斗模型」那樣，把時間與精力集中在最後端，相反，微軟最後一個階段只有「到場支持」，這是他們服務的最後一招，但是他們希望的是，能把服務推前、再推前。

　　在「漏斗模型」的中前端，微軟配備了各種創新的干預性服務技術，用於「過濾問題」。利用創新技術讓用戶自行修復問題，這是進入「漏斗模型」的預防層。柯文達介紹說：「我們推出了創新的自動修復功能『Fix It』。我們在幫助文件中設置了一個『Fix It』按鈕，用戶只要點擊它，系統就會利用固定的腳本來嘗試修復系統問題，為用戶提供一鍵式的解決方案。當暫時沒有問題補丁時，可以為用戶提供相關的技術支持信息和解決方案選項。如果用戶沒有選擇上述方法，或上述方法無效，還將為用戶提供其他內容輔助支持選項。」

　　「漏斗模型」的前端，則是通過「集中問題庫」的方式減少問題的發生，同時降低服務組織本身的工作強度。「我們一方面將全球成千上萬的案例整理成知識庫，裡面涵蓋了大部分平常遇到的問題，將其共享給客戶，以提高他們的自助能力;另一方面，我們通過全球技術支持中心大學，將客戶經常發生的五六千個案例分析整合成5天的課程，請客戶和合作夥伴過來培訓，分享設置和排錯知識，以幫助客戶提升系統穩定性，達到提前預防的目的。」柯文達解釋說。

　　利用互聯網「潮人」工具現在成為「漏斗模型」最大的過濾層。微軟推出了不少在線自助解決方案，如針對開發者的MSDN論壇、IT專業人士的TechNet論壇，以及針對普通消費者的Microsoft Answers在線支持社區。

　　「2010財年通過在線論壇問題解決數量達到29823，比2009財年提高了36％，MS Answers藉助Windows 7在2010財年新增問題的訪問量近600萬。我們還利用當前互聯網人氣最高的社區網路平台，在國外如Facebook、Twitter， 在中國如人人網、開心網、微博(http://t.sina.com.cn)等工具，解決終端客戶想要解決的問題。」柯文達表示。

　　另外，微軟還創新性地推出了一個吸納合作夥伴加入微軟服務陣營的「認證合作夥伴」計劃。目前全球大約已有640000名微軟合作夥伴被納入到該計劃。柯文達介紹說，「加入的方式有三個層級，一個是只要登記就可通過，另一個是需要經過評審，而最高級的就是黃金(1369.10，-3.00，-0.22％)認證，而通過黃金認證的客戶，我們不光是在技術支持方面，而且在行銷跟市場推廣方面都有很多優惠。」

　　微軟最希望看到的是在軟體收費的同時，服務也可以收費，而如何將這些服務價值轉化為新的利潤來源將是微軟的下一步課題。