從劉邦評三傑略談人才管理

麥肯錫顧問公司（McKinsey）調查發現，未來20年幾乎所有企業都將陷入「人才戰爭」（thewarfortalent）──人才的爭奪與保留。麥肯錫預測，傑出人才將是明日企業競爭優勢的主要來源，如同暢銷書《執行力》作者賴瑞.包熙迪（LarryBossidy）所言：「我們終將依賴人，而不是策略。」簡而言之，人才決定組織績效。

《史記》記載，漢高祖劉邦打敗項羽取得天下後，在洛陽設宴款待有功將士，酒過三巡，志得意滿地問：「我何以取得天下？而項羽又是因何失去天下？」其中一人說：「在對待部屬上，你雖然不如項羽那樣和顏悅色，不過當部屬攻城掠地有戰功時，你從不吝於犒賞。反觀項羽對待部屬的方式，有才能的易遭猜疑，有戰功的未能獲得應有獎賞，所以他失去天下。」

劉邦回答：「你只知其一，不知其二。出主意，定良策，運籌帷幄，決勝於千里之外，我不如張良；治國家、撫百姓、後勤支援前線，我不如蕭何；統領百萬之軍，戰無不勝，攻無不克，我不如韓信；這三位人才，聽我指揮，為我所用，才是我取天下的根本原因。」

傑出領導人：識人而非妒才

以上故事涉及4個人才相關的核心議題：（1）什麼是「人才」（talent）？（2）人才最重要的特徵是什麼？（3）一個組織之中有多少人可被定位成「人才」？（4）究竟什麼是「人才管理」？實施「人才管理」制度的障礙又是什麼？

首先，什麼是「人才」？世界大型企業聯合會（ConferenceBoard）所下的定義是「能創造組織目前及未來傑出績效的任何個人。」在老闆劉邦眼中，張良、蕭何與韓信是他得天下的三大得力助手，是創建漢朝的大功臣，因此他們就是ConferenceBoard所定義的「人才」。

也有許多標竿企業對於「人才」有其獨特定義，例如耐吉（Nike）將全球表現最傑出的100位領導人，視為公司的「頂尖人才」；滙豐銀行（HSBC）則將目前的領導人或有領導潛力的員工，視為「高潛能人才」。

蕭何、張良與韓信在漢初所擔任的職位，分別約當現今企業中的執行長、策略長與營銷長，因此他們應該也是上述兩家標竿企業所定義的「人才」。而現代經理人則應思考如何才能找出組織中的「頂尖人才」或「高潛能人才」。

其次，人才最重要的特徵是什麼？劉邦評三傑的故事是「人才學」的經典，精闢描繪出一位傑出領導人（即劉邦）的畫像：有能力、意願任用比自己更優秀的部屬。

星巴克（Starbucks）董事長霍華.蕭茲（HowardSchultz）的說法，也呼應了劉邦的傑出領導模式，他曾說「我體認到必須走出去，延攬比我更能幹的管理人才，而且要有自信、膽識，不怕跟我辯論，公司需要這種人才加入經營團隊並參與決策。」相反地，項羽所展現的卻是，懷疑有才能的部屬（如陳平與范增），未能辨識並留住優於自己的部屬（如韓信），逼得陳平與韓信另擇良木而棲，范增含冤告老還鄉。

劉邦、項羽與蕭茲的言行，印證傑出領導人最重要的素質之一：有能力僱用、並樂於網羅聰明才智勝於自己的人。這也是現代企業經理人必備的領導職能，更是企業「基業長青」的祕密。

接著，一個組織中有多少人可被定位成「人才」？一些學者認為，在組織中屬於拔尖人才者（superkeeper）約佔3%～5%，屬於優越人才者（keeper）約佔8%～12%。這些員工擁有公司競爭所需的核心能力與價值，一旦缺乏或失去他們，將嚴重影響公司的成長甚或生存。

若依此定義，除了劉邦、張良、蕭何與韓信之外，對於建立漢室有功的英布、彭越、盧綰、樊噲、灌嬰、曹參等人，也應符合現代學者與標竿企業所定義5%～20%範圍內的「人才」。

最後，究竟什麼是「人才管理」？「人才管理」的障礙又是什麼？在前面故事裡，臣屬認為劉邦能滿足部屬需求，獎勵有功人員；而劉邦則自認為能延攬並任用聰明才智勝於自己者，這即描繪了典型的人才管理制度。

目前學術上對於人才管理（talentmanagement）的定義是：一個組織採用各種方法延攬、識別、發展與保留幹才（talented）的一系列管理措施。事實上，若以當代人才管理學的角度而言，劉邦是一位道道地地的人才管理學大師。

「人才管理」既然對企業生存這麼重要，何以那麼多企業無法落實？一項在2006與2007年所做的調查結果，便直指問題核心：45%受訪者認為，無法落實人才管理是因為直線主管未能盡責培養部屬的能力與關心其職涯發展；40%的人認為因為直線主管不願將部屬績效做區隔，如傑出、優良與績差等；39%的人認為因為CEO與高階主管沒有儘力建立人才發展策略。特別值得注意的是，人才管理的障礙多與直線主管有關，而非人力資源專業人員。

現代企業與主管面臨許多人才管理的困境，不妨向劉邦取經，畢竟人才管理的原則與方法古今皆同。

文/林文政 美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

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