IT經理世界 - 屈臣氏的千店夢

陳建次：零售業的競爭很激烈，但卻永遠都有做得更好的機會

北京大望路SOHO 現代城一樓臨街的鋪面中，屈臣氏個人護理商店和7-11 便利店相隔不遠，它們都以綠色作為招牌的主色調，同樣店堂明亮，面積也相仿，然而那些路過的白領女士卻總易受屈臣氏可愛而溫馨的促銷「蠱惑」，不由自主拐進去溜達一圈。相比之下，7-11 這個便利店吸引的則是購買日常生活用品的人群。

的確，國內顧客很難找到一家與屈臣氏定位類似的連鎖商店。作為中國目前最大規模的保健及美容產品零售連鎖商店，屈臣氏的目標人群是18 歲～ 36歲的都市女性，因此它從貨架陳列到售賣的商品，無一不針對女性的消費特點，倡導「健康、美態、歡樂」的購物理念。

儘管定位獨特，屈臣氏卻一直面臨著擴張壓力。安永公司在2007 年的一份調查報告顯示，目前中國零售業整合度只有20%，遠低於發達國家與地區；中國零售100 強企業的市場佔有率僅為10%，市場呈嚴重分散狀態。在這背後，卻是中國強勁增長的消費需求。

目前，屈臣氏在中國內地有200 多家店，內地消費需求的增長與零售業分散的格局，令它看到了未來的機會。其2010 年的目標是開設1000 家，也就是說，在未來3 年裡，屈臣氏要以平均1天多新開一家店的速度擴張。

「我們必須得有成熟的IT 模式，才能支持屈臣氏的擴張規劃。」屈臣氏中國信息技術總監陳建次說。在零售行業，IT 是隱藏在店鋪擴張背後的「次擴張」。對陳建次而言，他的挑戰在於，IT 既要滿足屈臣氏的擴張需求，又要穩定地支持分散在全國幾十個城市已開店鋪的運營，並且還要提高供應鏈的效率，以降低迅速擴張給企業帶來的財務壓力。

IT 滲透到「毛孔」

屈臣氏個人護理商店創立於1828年，它的前身是中國廣州的廣東藥房。

時至今日，屈臣氏的業務已經遍布全球13 個國家與地區，通過旗下1500 多間分店出售超過2.5 萬種的產品，包括藥物、化妝品、個人護理用品以及時尚精品、糖果、禮品卡和玩具等。1989 年，屈臣氏進入內地市場，直到近幾年才開始快速擴張。「兩年以前，我們在內地只有四五十家店。」陳建次說。現在，屈臣氏在內地已經有200 多家店鋪，無論是選址、店面陳列、貨品銷售及供應鏈等運營，IT 都滲入其中，成為屈臣氏擴張的強大「後援」。

在內地零售業，有個有趣的現象——很多連鎖店追著屈臣氏開店，因為屈臣氏的店總是人氣旺盛。屈臣氏的店多在最繁華的一類商圈開店，包括繁華的街道、大商場、機場、車站或白領集中的寫字樓。

屈臣氏在選址時，與一些技術領先型的零售企業一樣，採用地理信息管理系統，將一些參數放進去，包括附近的人流、辦公室數量、居民數量等，再結合地圖信息，計算出選定店址的輻射效應。屈臣氏藉此推斷出店鋪的收益等數據，從而做出開店決策。

在屈臣氏，每家店如何陳列學問也很多。為了迎合女性消費者，屈臣氏曾經將1.65 米的貨架高度調整為1.4 米，其主銷產品的貨架陳列高度一般在1.3米~1.5 米之間。

屈臣氏的店往往客流量大而店鋪空間有限，在林林總總的商品中，究竟應如何陳列才能獲得最大銷量？「我們的建構門店系統，上面對店面設計、貨架陳列等都是以圖像形式表現出來，這樣所有門店的工作人員都可以直觀地知道他們的陳列計劃。」陳建次說。在零售業，很多企業都是通過快遞文件、照片，甚至去總部參觀等方式將商品陳列計劃傳達下去，屈臣氏構建在IT 系統上的店面設計傳達方式，使得溝通更加快捷、高效。

由於屈臣氏的店幾乎都開在一類商圈，容易給顧客造成價格昂貴的錯覺。為此，從2004 年開始，它推出了「買貴了差額雙倍奉還」的策略；到2006 年，這個策略演變為「買貴了，半價退還」。其實，這都是為了令消費者去感受屈臣氏產品的獨特性，而不用去比價。屈臣氏的大部分產品難以在其他超市和商場尋到同類產品，這是因為它在選擇商品時，非常注重獨家性和特殊性，這也是其差異化的經營之道。據屈臣氏的一位管理層介紹，目前他們售賣的產品中，有部分是屈臣氏的自主品牌，它們營造了屈臣氏在消費者心中的獨特性，也為其帶來了可觀的利潤。另外，一些大眾化產品，如品牌洗髮水等，一些供應商會專為屈臣氏定製獨特的容量，單供屈臣氏。

即使如此，屈臣氏仍有不少商品與別的商店重合，如何維護屈臣氏的低價形象？「我們有一個輔助定價策略。」

屈臣氏中國信息技術部支持經理韓偉斌說。屈臣氏有專門人員去各大超市了解商品價格，然後用手機、PDA 等移動通信設備將價格傳輸到後台的電腦中，再上傳到系統里，以便屈臣氏對比自己商品的價格。「我們定價有很嚴格的流程，否則不會輕易許諾『半價退還』的。」

在前端，屈臣氏的擴張壓力來自於選擇黃金旺鋪、將店鋪布置得誘人以吸引更多顧客，從而快速收回投資並盈利；在後端，它的壓力則是供應鏈必須跟上不斷擴大的規模、最大限度地提高運營效率。

在屈臣氏供應鏈的各個環節，陳建次都力求用IT 提升效率。對於屈臣氏這種強調產品多樣性與差異化的零售商而言，快速補貨是其核心競爭力的構成要素之一。據陳建次介紹，每天晚上打烊後，屈臣氏的供應鏈系統便開始自動收集各店鋪的訂單且計算倉庫庫存。對於缺貨商品，信息系統將通過與供應商相聯的B2B 平台，自動將採購需求發送給供應商；對於已有庫存的商品，系統將進行自動匹配，在第二天開店前將發貨信息傳遞給倉庫，倉庫隨即開始出貨。「總部能知道全國任何一個店鋪的哪個貨架缺貨，為此，我們強化了補貨機制，在倉庫有貨的情況下，本地店鋪需要的貨品通過IT 系統的確認與信息流轉，半天就能發貨。」

對於顧客而言，屈臣氏的誘人之處還在於經常推出促銷活動。對於促銷貨品，IT 依然提供了有力支持。據陳建次介紹，一般而言，屈臣氏的促銷貨品事先要制定嚴密的促銷計劃，包括促銷方式、地域及預估銷售量。這樣在訂貨時，便會考慮到貨品如何在全國店鋪中進行分發，IT 系統會向市場部提供相關產品的歷史銷售數據，以支持業務部門制定分貨策略。

借力助力

國美、蘇寧等大型家電零售企業在快速擴張時，他們的IT 部門是通過「人海戰術」來支持企業的發展。國美在併購永樂時，曾經動用了2000 人次進行ERP 整合。而屈臣氏的IT 部門只有30 多號人，「支持擴張有兩種方式，一種是人海戰術，一種是管理IT 供應商，我傾向採用後者。」

陳建次選擇了與IT 供應商合作的模式，來支撐屈臣氏的擴張。

位於上海外高橋保稅區的德利多富信息系統（上海）公司，高級客戶服務經理郭保勝正在網上「巡邏」屈臣氏的店鋪情況。他面前牆上的大屏幕上有一張中國地圖，有屈臣氏店的幾十個城市都標著紅五星。這是因為屈臣氏將店鋪的零售解決方案外包給了德利多富，由其維護屈臣氏店鋪里的POS 機等IT 設備，以及物流中心的一些電腦與印表機等硬體。

「我們的系統與屈臣氏的系統是相聯的。」郭保勝說。德利多富每20 分鐘掃描一次屈臣氏位於全國200 多家店的零售系統和設備，了解其CPU 的運行狀態、硬碟容量、內存同步情況等。一旦異常數據累積到一定程度，德利多富就會向屈臣氏報警。陳建次認為，屈臣氏的店鋪分布太廣，且每家店的規模都不大，不可能在每個城市都設有IT 人員，因此他選擇了與IT 供應商合作的模式。「屈臣氏每開一家新店，我們都會根據其開店計劃，提前準備好設備和系統。」郭保勝說。德利多富的準備工作是標準化和流程化的，從提前幾個月準備什麼設備，到開店前幾天準備好系統，直至進場後系統的啟動和運營，都是按照嚴密的合作計划進行著。

其實，無論是零售系統還是供應鏈系統及物流系統，屈臣氏都通過合作形式，與供應商建立緊密的關係。在廣州的屈臣氏中國區總部，記者見到了一家ERP 供應商派了一個小組駐紮在屈臣氏，進行後期開發。

「和純粹外包模式相比，我們和IT合作夥伴之間更強調標準化、流程化管理，藉助他們的力量，把我們的IT 架構搭建好。此外，他們也能更清晰地知道屈臣氏的發展戰略，並做出支持。」陳建次說。

當設備維護、系統運維等IT 工作外包後，屈臣氏的IT 部門將更多的精力投入到對業務的關註上，使得IT 與業務能夠緊密契合。

目前，屈臣氏正在內地市場的南區試行會員管理系統。這個系統使得收銀機不僅僅具備收銀功能，還是與顧客互動的工具。例如在收銀時，POS 機可以根據會員以往的購買記錄，為其提供相應的商品採購建議。

在陳建次的設想里，屈臣氏要將Tesco、麥德龍等世界一流的高科技零售企業作為目標，像他們一樣建立起先進的會員管理系統，對客戶數據進行深度挖掘和分析，為企業提供市場決策的依據。在他的規劃中，屈臣氏的會員管理系統的實施分為3 個步驟：第一步是更換收銀機的軟體，架構一個與收銀相結合的CRM平台，並且通過積分等活動吸引消費者加盟為會員；第二步是對會員的採購行為進行分析，應用收集到的信息，找到能吸引他們的促銷手段和產品；第三步是利用分析結果，通過網站、簡訊或email 等方式，向會員發送促銷信息或新品試用信息，與會員實現互動。「通過會員管理系統，顧客即便不在屈臣氏店內，我們同樣可以做生意。」陳建次說。

另外，在付賬的流程上，屈臣氏也將嘗試改革。由於生意興隆，屈臣氏店鋪收銀台前時常排著長隊，陳建次正在嘗試用安裝了預結賬系統的手持設備，讓店鋪工作人員對隊伍後端的顧客的商品進行掃描，當顧客走到收銀台時，只需直接付款就可以了，這樣可以大大減少排隊的時間。「零售業的競爭很激烈，但卻永遠都有做得更好的機會。」 在陳建次眼裡，IT 是幫助屈臣氏贏得機會的重要「後援」。