HR經理，如何避免成為公司的雞肋？

儘管流行用語層出不窮，但有些最基本的東西是永遠都不變的。對人力資源專業人士來說，只有主動實施戰略性人力資源管理，才能確保人才充分投入、情緒高昂，且精力充沛。

　　戰略性人力資源管理意味著在銘記過去和堅持核心的同時，要提前考慮好兩步。通常，人力資源專業人士需要對多個方面負責，包括效益管理、人才培訓和開發等等。

　　從時間管理的角度而言，安排時間思考戰略性人力資源管理非常重要，因為它關係到企業人力資源部門如何在二至五年內實現可接受的甚至是非常出色的績效。

　　打造戰略性人力資源部門的第一步是培養這種意識。這意味著你需要提一些基本的問題，並找到相應答案，以激發出新的理念。

　　在實踐戰略性人力資源管理方面，Snavely Forest Products公司是一個好例子。起初，該公司主要為高級管理人員提供培訓，並不包括普通員工。最終，為了培訓下一代管理者，執行委員會從長遠的角度對公司的培訓專案進行了反思。該委員會提出了多個啟發性的問題，如：

　　本企業進行培訓的意義是什麼？

　　我們當前在哪些方面做得對？

　　我們怎樣取得成果？

　　培訓的成本是多少？

　　我們對培訓的長遠期望是什麼？

　　怎樣對培訓的投資回報進行評估？

　　該實踐的結果就是SFP大學（Snavely Forest Products University）的誕生。SFP大學一開始就將「企業新秀」作為培訓的對象。在兩年的培訓期內，SFP大學為企業新秀安排了季度面對面會談、報告寫作、演講，安排內外部培訓師，並關注培訓的投資回報。

　　第二階段，SFP大學專注於為Snavely Forest Products公司的所有其他員工進行培訓。它向每個部門張貼了一張海報，簡單介紹了員工進入SFP大學的各種途徑，包括受邀項目和自願項目等等。此外，它還向每個部門派發了一張表格，詢問員工的培訓興趣和需求。

　　該表格基於提升利潤對各種需求加以定義，包括：提升生產力、節省成本、改良產品和改進服務品質。該表格也預留了空間，讓員工和總經理加以簽名。這一步非常重要，因為確保將員工和總經理列在同一頁很有價值，它能夠提升員工的投入度。

　　然後，該表格會被提交到人力資源部門。人力資源部門會與員工及其總經理交談，以制定特定的培訓計畫來滿足特定的需求，並保持足夠的靈活性，以滿足具有共同需求的更大團體的動態培訓需求。

　　上面的例子只是基本性的。實際上，戰略性人力資源指的是找到基本的阻礙問題，然後再對其加以解決。正如《從優秀到卓越》一書的作者柯林斯（Jim Collins）所說：「它指的是在適當的時間讓適當的人上適當的汽車，並為其安排適當的座位。

人力資源部門的任務如何量化

　　問題：人力資源部門越來越被重視，但許多民企老總由於看不到人力資源部門完成的業績，於是許多上任不到一年的人力資源部門主管被迫走人。請問人力資源部門的任務如何量化，以便讓老總看到成績（提問者：Newell）

　　解答：這個問題涉及到對人力資源職能的衡量和基準管理。在當今競爭激烈的市場上，公司的人力資本──即員工和他們投入到工作中的知識──是企業發展並持續競爭優勢的關鍵，這一點現在是越來越明確了，因此公司要求能夠衡量出人力資源方面的投資回報，而且這種壓力是前所未有的。

　　量化人力資源部門的任務，美世已經開發出有效的工具(HR Operations Scanner)，來應對衡量人力資源管理職能回報的挑戰，可以通過調查人力資源管理職能的各位員工（從高層到基層及兼職的人力資源員工）在各項人力資源服務的活動中所投入的時間及非人工成本的資源使用狀況，以及內部客戶對人力資源的各項交付服務的評價，來量化人力資源的各項工作的價值及有效性。

　　同時，可以從以下幾個方面來提升人力資源管理的工作水準。

　　·調整人力資源服務交付模型，滿足業務需求；

　　·識別關鍵的差距／機遇，以便改進人力資源服務的交付；

　　·從業務角度樹立論據，支援人力資源職能結構﹑流程或技術的改變；

　　·通過消除系統、人力資源流程或人力的冗餘，量化由此節省的成本。

　　這種基於事實的解決方案可以使公司對人力資源管理的衡量指標具有意義﹑切合實際，同時也可以使您的人力資源部門能夠證明公司對此的投資確有回報，並能為公司貢獻利潤。

　　如何建立人力資源部自身的架構？

　　問題：本公司約600人，從事高科技產品製造業，主要以研發、工程服務、銷售人員為主，有多個產品線和事業部，怎樣設計人力資源部自身的組織架構才比較合適？（提問者：jgao）

　　解答：人力資源部自身的組織架構設計必須符合公司整體組織結構的設計思想，同時需要考慮許多因素，並需要進行實地訪談與調研論證才能夠提出相應方案並加以檢測，這不是一個簡單的問題。

　　事實上最優的組織架構是不存在的，而只有適合的組織架構。那麼，我們在設計人力資源部的組織架構時通常要考慮以下幾個方面，據此來設計人力資源部自身的組織結構：各個職位的角色與責任、彙報關係，員工比例與組合，人力資源交付服務的組別等。

　　·公司的經營戰略目標與盈利模式是什麼？

　　·要實現經營戰略目標，以及該盈利模式的特點要求公司應擁有何種人力資本？

　　·人力資源的職能應提供何種以及如何提供人力資源管理的交付服務來滿足這些要求？

　　·哪些服務是必須由公司自身的人力資源部交付的，哪些服務是可以外包出去由第三方供應商來完成(比如福利管理，招聘職位張貼及簡歷初步篩查)？由公司人力資源部交付的服務是否可以由一個服務中心統一提供(例如，入職培訓)還是必須在業務最前端提供個性化服務？

　　·人力資源管理的管控模式狀況：執行層的工作風格，戰略性的管控系統，決策責任與溝通狀況等。

　　·需要明確的是為了實現人力資源的戰略應具備何種能力？

　　·是否建有有效的、流暢的工作流程？因此所帶來對交付服務的品質和風險控制影響如何？

　　·現有人力資源部的人才能力、素質狀況如何？進一步開發的潛能多大？

　　·是否擁有一些有效且先進的人力資源管理的資訊技術？

近年來，企業對HR部門越來越重視的態度，使得HR頭上的光環更加奪目。如今，良好、巨大的發展前景，使得無數人摩拳擦掌，準備進駐這個領域。

　　然而，良好的事業發展前景，並不能說明人人都能勝任這個職位，人人都能做好這項事業。筆者經過多年的實證與觀察，總結發現優秀HR人的性格確有其與眾不同之處，企業裏最佳HR的表現，體現在以下四大個性勝任力：

　　1、外向優於內向

　　心理學家榮格對性格進行了內外向的劃分，內向的人更多將注意力指向自己的內心世界，在陌生的人際關係面前容易感到局促；外向的人則對外部世界更加關注，人際交往時更輕鬆、自然，有號召力。HR的工作性質決定了善於溝通和協調是基本勝任素質，外向的HR更容易與人建立人際關係，主動溝通，適合在招聘、培訓、員工關係等職能領域中發揮所長。當然，內向不等同於不善於溝通，內向的HR工作風格比較沉穩，負責薪資、績效等工作更為勝任。由此可見，外向性格的人在HR職業發展中的可選擇性更廣。曾經某位跨國公司的HR總監接受採訪時也特別提到：好的HR管理者都是性格外向的，因為同員工交流，要能活躍員工氣氛，讓員工工作開心，這類事情，內向的人，一般幹不好。

　　2、感性優於理性

　　人力資源管理涵蓋的內容非常寬泛，雖然HR在很多時候都在處理事務性的工作，可能很瑣碎，但其工作主要還是對人的工作，而不是對事。感性的HR細心，感情豐富，用更具親和力和同理心的表達方式滿足員工的情感需求，使員工的價值觀和行為與公司的戰略願景有所聯結，進而達到求才、留才，以及激勵人才的效果。相比之下，理性的HR工作思路清晰，對事的興趣度大於對人的興趣度，有時會讓員工覺得不近人情，無法提高公司員工的凝集力。因此，HR應該更加感性，在人力資源管理中加入更多情感、互動的元素。

　　3、精明優於直率

　　HR是企業內部的橋樑，必須和公司所有的人打交道，尤其是當公司規模較大，部門龐雜時，HR往往會陷入各種矛盾和利益衝突之中，時刻需要上情下達、下情上報、溝通內外、協調左右。在遇到繁雜、兩難的問題時，處事精明的HR更擅長用拐彎抹角、不著邊際的間接方式進行左右周旋，協調和處理好各部門間的關係。精明在這裡並不是貶義，而是中性詞，體現HR對人處事的靈活性。直率的HR不會過分注重修煉自己的「外圓內方」，有時顯得感情用事，很難同時兼顧到企業和員工的需要，更適合從事執行層面的工作。某位從事HR工作12年的資深人士感慨地說過：「想進入HR這一行，先把自己的稜角磨一磨，個性十足是技術人員或者設計人員的事情，那不屬於你，HR!」

　　4、務實優於創新

　　在中國的許多企業中，HR需要很多的時間和精力來處理事務性的工作，有的不能給企業帶來直接的利潤，得到的也並不一定都是令企業和員工都滿意的結果，在這樣的迴圈過程中，HR始終體會不到很強的成就感，對待工作的態度變得更加務實，追求創新和變革的動機並不強。務實的HR最大的成就感可能更多地來自於解決公司在HR方面的棘手問題，提出的改進方案得到認可，與各部門之間溝通順暢，得到基層員工的理解和信任等等。創新的HR具有很強的追求卓越成功的內在動機，最大的成就感來自於使企業現有的人力資源增值，在參與戰略制定，引導變革的過程中提升企業效益。因此，務實的HR更受現階段企業和員工的歡迎。

　　不同的性格特徵可以形成不同的HR做事風格，不同的環境需要不同性格的HR。而那些總能讓上至領導下至員工都合意的HR，其所賦予的個性，一定是最能勝任HR這份與人打交道的工作的。

breaking the mold –strategic hr leadership in asia

By Sherman Chin

Human resources leaders in Asia operate in largely uncharted waters. Seldom have legions of businesses converged on the same territories to claim stakes in fast growing markets in such numbers. With targets to aggressively increase headcount by the tens of thousands, the competitive pressure on staff recruitment and retention has led to salary (and job title) inflation of as much as 20 percent in markets such as China,

Hong Kong and Singapore. Furthermore, it is not uncommon for executives』 tenures to average about two to three years before they are poached. Some HR leaders will even privately admit to you, 「We talk about a war for talent, but the truth is that the war is over. Talent has won.」

Against this backdrop, Asia』s HR leaders are increasingly required to play new roles and demonstrate different competencies. They are no longer expected to

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breaking the mold – strategic hr leadership in asia

merely execute HR policies, but to be key business allies and strategists, talent

development managers as well as culture and change stewards.

Caught In The Mold

Offices of multinational companies in Asia are today increasingly taking on global responsibilities, unlike the 80』s where they mostly operated on a 『transactional』 basis. Then, you would often find executive assistants running HR as an administrative function. It is perhaps through this legacy that the HR function in Asia is still seen as 「operational, tactical, and reactionary」.

As Mary Leighton, Head of HR & Administration, Coles Group Asia, points out, 「Asia is probably where Australia used to be five years ago in terms of strategic HR management. In the region, many companies still equate it with personnel administration and focus on functional processes. There just isn』t enough HR leadership sitting at the head business planning table.」

One challenge to practicing strategic HR in Asia is the constant pressure to stay one step ahead of almost vertical growth curves and manage vastly different markets across the region. 「There is so much going on, it is possible to get trapped in 『catch up』 mode and not work beyond a transaction level. You must diligently make time to practice on a strategic level」 admits a regional HR director.

Understanding the patchwork of cultures and social dynamics is another prerequisite of strategic HR. Jim Lygopoulos, Vice President Human Resources Asia Pacific at Walt Disney adds, 「One needs to view and manage Asia Pacific markets as a set of independent, unique and vastly different markets within a region – and as a set of unique and vastly different countries within countries.

This is compounded by the relative youth of each office as each is in a different

stage of business evolution. Disney in the USA has a heritage that was built

and strengthened over the last 70 years. In the Asia Pacific, we are having to

fast track this heritage and experience with the Disney brand, while building

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One challenge to practicing strategic HR in Asia is the constant pressure to stay

one step ahead of almost vertical growth curves and manage vastly different

markets across the region.

our own local Disney identity and culture. From a brand perspective, Disney

is generally well recognized in the region, but the depth of recognition and the

emotional connection is much stronger in mature markets like Australia than

it is in the emerging markets of China, India and Korea for example.」

Strategic HR leaders help businesses become more effective and efficient, in support of top-line business goals and forecasts. This requires an understanding of the commercial, legal, governmental, cultural and social context in which their companies operate. Strategic HR leaders have a firm handle on how the different parts of their organization work together to generate profit. This requires commercial acumen, vision, an enterprising spirit and, in some cases, lateral thinking.

「Companies may request HR professionals with strategic HR skills and then expect them to focus on program administration and implementation,」 says Jacqui Algar, Vice President of Human Resources for VF Asia. 「On the other hand, HR professionals complain that they don』t get the opportunity to be more strategic in their roles and yet, they are not seen to be stepping out of their comfort zones and behaving as strategic business partners. It can be a vicious cycle.」

Alexandra Wong, Regional Human Resources Director for Hermes, Asia Pacific, shares this perspective. 「There is a general assumption that marketing or finance leaders will contribute actively to business strategy from day one. In the case of HR, you often have to demonstrate the business value that HR can bring before it becomes apparent to senior management that you should always have a seat at the business planning table. Fortunately, this mindset is slowing changing.」

「HR professionals need to actively find a way into the business planning process,」 continues Algar. 「As an HR professional you must stay close to and build your knowledge of every aspect of the business and make your voice heard during business conversations. You need to be proactive.」

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Strategic HR leaders have a firm handle on how the different parts of their organization work together to generate profit. This requires commercial acumen, vision, an enterprising spirit and, in some cases, lateral thinking.

But Wong warns that even when things are going well HR professionals cannot rest. 「We always look at how the organization can operate more effectively.

I personally travel to understand our markets first hand. Meetings are not just

scheduled with senior staff. I also visit our stores to ask about our products

and customers. Knowing the nuts and bolts of our business helps me discern

ways in which we can improve our organization.」

Valuable Advice

Below are a few best practices from some of Asia』s leading strategic HR

practitioners:

1. Set Benchmarks

Stay on top of the market and benchmark salaries and pay packages as often

as every six months. In some markets, you cannot afford to wait as long as one

year. If you run a multi-country network, benchmark country operations against

each other, to encourage better people management.

2. Empower Line Managers

Studies show that people often leave because of poor relationships with their

superiors. Equip your line managers with good people management and talent

development skills. Line managers should be made accountable for their own

performance as well as their subordinates. Encourage them to deal with

performance issues promptly and in a culturally sensitive manner. By the time

HR is brought in, it is often too late to resolve conflicts or issues.

3. Watch Your Brand

With online community tools such as Facebook or LinkedIn, you will find

your staff 『branding』 themselves and making their professional resumes available

at the click of a button. Educate your senior management team on the need

to manage your brand more effectively from a HR perspective.

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Studies show that people often leave because of poor relationships with their

superiors. Equip your line managers with good people management and talent

development skills.

4. Hit The Road

Visit your operations and observe the work dynamics. Do not hesitate to ask

the questions necessary to help you understand the operations from the ground

up. When suggesting ideas or changes, you will have more credibility if you

have experienced the situation on the ground.

5. Be Innovative

The talent pool is now a global one. HR needs to come up with innovative

ways to develop talent internally and to retain them. As Asian economies

continue to grow, more and more of your workforce will be targeted. You need

to keep them engaged. Keep a close watch on your competitors as they capture,

grow and nurture their talent.

Where HR was once seen as a dead-end job, strategic HR skills are more and

more in demand. Ironically, Asia』s strategic HR leaders are hot targets for the

very same poaching that they are trying to fend off for their current employers.

Sherman Chin is a Principal at Heidrick & Struggles International in

Hong Kong. He can be reached at schin@heidrick.com.

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The talent pool is now a global one. HR needs to come up with innovative ways

to develop talent internally and to retain them. As Asian economies continue to

grow, more and more of your workforce will be targeted.

對今天的組織而言，變革無處不在，變革也無比重要。發表在www.workforce.com上的一篇文章指出，組織的HR部門要承擔起變革推動者的角色，需要做三件事情。

一、讓員工把以前不能說、不敢說的事情說出來。

　　每個企業都有一些沒有被說出來的問題，阻礙變革的成功。這些問題通常都是企業長久以來形成的一些舊習，員工行為受其影響非常嚴重。

二、化理念為行動。

　　知道該做什麼與真正行動起來是兩碼事。領導者在管理組織內部的變革時，都能在一兩分鐘內準確地列出七至十個關鍵的成功因素，而HR人員要通過為每個專案或舉措羅列變革清單，來幫助組織成員將理念轉化為行動。

三、讓變革成為模式，而不是偶然才發生的事件。

　　讓變革成為模式，意味著HR要促進企業文化的改變，鼓勵企業各層級領導者不斷去學習新知識，忘卻舊習，改進自我，並接受變革的必然性。變革不應是在工作坊、團隊會議、流程評估會上才會發生的事情，而應該是自然而然地發生在每一天的工作中。

最近有個消息大概會讓中國的HR們都感到歡欣鼓舞。據媒體報導，中國人力資源管理者的薪酬持續看漲。不過HR的薪水漲幅還存在著地域、行業和職位的不平衡。假如上海地區、金融行業、人力資源經理這三個關鍵字能同時用來界定某人的身份，那麼他/她就是在這一輪行情獲益最大的人之一了。

由此看來，在中國，人力資源部門的工作對企業的重要性不斷增加，並逐步得到了管理者的認同。但是，一些行業或是一些類型的企業中，仍然存在著截然相反的情況。人力資源管理往往被邊緣化、簡單化，HR們不被重視，他們的工作不被認可。往往是老闆有老闆的打算，HR有HR的抱負，就是摻和不到一塊兒去。

為什麼會有這樣的差異呢？世界經理人網站用戶們關於「員工是企業的資源還是資本」的討論很有啟發性。從經濟學的角度來說，企業主用貨幣換取員工的勞動，通過生產、流通等環節創造和實現價值，貨幣變成資本，那麼這一部分員工的勞動就是資本的變體。而員工本身則是承載人力資本的資源。企業付給員工的薪酬應該包括兩個基本的部分，一是勞動報酬，二是維護、挖掘、培養人力資源的費用。僅僅只是維護人力資源，還是要進一步挖掘和發展人力資源，不同的選擇會極大影響員工薪酬水準的高低。

因此，在需要實現人力資源利用最大化的企業，用於發展員工潛能的那一部分支出相應要更一高些。對於人才就是基本的金融行業來說，人力資源部門的工作舉足輕重，他們的工資最高也就絲毫不奇怪了。在人力資源利用不太需要最大化的行業或企業中，人力資源管理者的工作如何才能獲得領導的重視呢？

首先人力資源管理者需要和領導有良好的溝通。

領導和人力資源管理者的分歧，很多時候是由於視角的不同。領導往往從企業的全局出發來權衡各部門權力的比重。而人力資源管理者們則多從自己的專業角度、從本職工作的角度來思考問題。就好比買車。顧客的需求僅僅是省油的代步工具，汽車專家從安全和動力的角度向他推薦名車，顧客當然不會接受。如果這位汽車專家再喋喋不休下去，顧客很可能就厭煩了。

良好的溝通能夠讓人力資源管理者瞭解企業的發展策略、規劃和領導的思路，為企業量身定做人力資源管理體系，把握好工作中的度。

其次，人力資源管理者應當與其他職能部門，特別是利潤部門的管理者建立良好的互動關係。

人力資源工作歸根到底是要為提升生產績效服務。領導不重視人力資源工作，很多時候是因為他們沒有看到人力資源對於利潤的貢獻。人力資源管理者應該主動搭建部門與部門之間的溝通與合作的平臺，瞭解其他部門的需要和困難，給予及時和適當的支援，讓自己的工作與生產績效聯繫得更緊密。

當然，如果將上述兩個方面都做好，領導仍然把人力資源管理者當作隱形人，不如趁早放棄這家已經漸入歧途的企業吧。

作為企業惟一的"動態資產"，人力資源（Human Resource）已經成為企業最珍貴的資產。重視人才，已經成為當代企業家的共識。事實上，人力資源已經成為企業發展戰略的重要組成部分，許多有眼光、有頭腦的企業領導者，不惜重金聘用稱職的人力資源經理(HR經理)作為其戰略夥伴。

那麼，擔綱如此重任的HR經理應該是什麼樣的呢？華點通集團"我要培訓網"總經理郭陽道為他們描繪了一幅畫像。

個人特質

自我形象：有良好的自我形象及個人領導的魅力；以誠信為為人處事之本；懂得換位元思考，能替客戶著想;沒有過多的性格缺陷。

職業能力：能夠總結和繼承傳統實用的管理方法，同時又能擯棄過時的思維模式和管理體系，不斷學習，用最新的、適應企業實際情況的理念和HR管理體系，豐富自己的經驗。

多向溝通：作為企業領導人的戰略夥伴，善於與高層研討企業人力資源戰略--上通天；作為各部門、團隊的策略夥伴，瞭解專業知識，能協助他們達成各自的目標--中通官;作為員工利益的代言人，能夠做員工的知心朋友--下通士。

品德操守：高尚的情操，誠實的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，是職業HR必備的人格條件。

業務導向

應用整合策略：企業各種資源整合中，惟有人力資源的整合是最重要和最困難的。HR經理恰恰是人力資源整合的首要責任人。

第一，HR經理首先要瞭解高級管理人員的專業配置，以及各類管理人員的職業素質和專業水準，以幫助搭建一個合理的企業管理架構。

第二，團隊組織結構中，協助選擇各種專業人才的搭配，以及業務總量與人力資源數量的平衡。

第二，人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HR經理不僅要瞭解人們的專業素質，更要掌握各類人員的性格取向，特別是那些需要密切配合的團隊組織結構，和較長時間在一起辦公的人員。

第三，在人力資源出現過剩，造成整體結構不平衡時，要有一定的膽識和技巧"輸出"一些重複的專業人員。

第四，協助企業領導人恰當控制人力資本，防止人力資源浪費。

具備業務直覺：人才能量很難用量的概念評估，職業HR經理不僅需要有隨機應變的職業技巧，而且須能利用自己的直覺，預見到某些可能發生的事情。

瞭解組織動力：HR經理必須瞭解團隊和企業的經濟效益，從績效的浮動狀況，剖析組織內部動力的合成，發現問題，解決問題，以保障組織的戰鬥力和健康持續的發展。

合理的判斷和決策：人力資源配置的決策，是關係到團隊整體實力提升幅度的最重要的決策。所以，HR經理必須不斷學習，不斷培養敏捷的頭腦、超前的思維模式和全新的價值觀念，最終養成科學合理的判斷和決策能力。

角色定位

企業HR的核心服務。總經理的戰略夥伴：HR經理的領導能力，某種意義上代表了企業領導人的領導藝術。其專業素質和職業形象，不僅僅是一個部門領導應具備的品格，而是整個企業形象的體現。所以，HR經理是參與和實施企業戰略決策方案的重要角色，同時也是企業各部門主管的策略夥伴。

真正意義上的服務中心：以人力資源的合理運用為工作重心，這才是真正意義上的人力資源管理。

變革的推手：為了達成企業變革的目標，HR經理首先要做的是"換腦"：通過組織員工培訓，確立新型的經營理念和價值觀。其次是換人，協助企業領導人選聘具有潛能的創新人才，推動企業的變革。而當原來的組織形式不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。

員工利益的代言人："以人為本"的經營理念已經深入人心，HR經理應以人性的、誠摯的、尊重的感情，關注每一個員工的需求和願望，持續地激勵員工們的創新熱情。

價值創造的核心。以前HR是資源部門，最多是一個人才成本中心。現在的HR則已經成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門，HR經理需要而且必須對企業的經營結果負責。人才才是企業價值創造的核心，而吸引人才、保留人才、調動人才的積極性、培養和發展人才，正是以HR經理為首的HR部門核心價值的體現。