如果你誤解了KPI，你可能也會誤解OKR

來自專欄 OKR專題

做了幾十次OKR的分享，問到最多的問題就是：如果OKR不和考核掛鉤，那考核應該怎麼做？如果你有這樣的困惑，這篇文章也許對你有幫助，希望你讀完此文，對OKR、績效管理、員工考核的概念都有個明確的理解。

對KPI的誤解

KPI的定義：KPI-關鍵績效指標-是一種績效管理的方法，選擇正確的KPI依賴於識別組織當前最重要的事情。來自維基百科.

KPI原本是基於組織戰略制定的關鍵業務指標，KPI制定的假設就是，完成了組織KPI就可以說明完成了組織目標。

但為什麼現在KPI淪落為萬人吐槽的考核工具了？問題根源在於，現實中的「KPI」弱化甚至脫離了組織目標的管理。KPI逐級分解下去，的確能產生員工的重點指標，但是這樣的分解，並不能完全覆蓋員工的日常工作。執行者大概覺得指標管理很方便，就把日常工作計劃也變成量化的數據，並和KPI融合在了一起，看似完美。

但實際上這種演進，使得KPI脫離二八原則，弱化了企業核心目標和KPI之間的關聯性，甚至有些實踐完全走向極端，完全變成考核個人的工具，讓99%的人誤解了KPI。

對OKR的誤解

1.OKR要不要推廣到部門和個人？

「OKR只要公司層使用，還是部門、個人層面也可以一起使用」這也是常被問到的問題。我們給出的建議是，小團隊、獨立的事業部只用組織層面的OKR就可以，部門、個人如果也想實踐，建議就叫做目標管理，不要稱呼為OKR。

其實這個問題和KPI誤解的來源是一致的，我們想用一個統一的模式管理組織，如果部門/個人都有OKR，OKR本身也講SMART原則，很可能演變成KPI的結果，。

如果拿本源的KPI對比，KPI的確和OKR是一樣的，都是用來衡量組織一定階段的重要目標、指標的，他們的確是換湯不換藥。但是KPI已經被玩壞了，多數人理解的KPI都是錯誤的，這樣說來OKR和KPI不一樣。

我們翻譯的《OKR工作法》原標題是《Radical Focus》——瘋狂聚焦，組織層面只設一個OKR的初衷就是為了讓公司戰略、目標能更好的傳達，讓所有的員工都知道組織當先的重點問題。

OKR本身是個方法論，也適用於個人和部門，但是實踐時，一定要再大家理解組織OKR，能區分目標優先順序的前提下去進行，避免目標不聚焦。

2.即使用了二八原則，每個部門一個O，再用KR做指標，好像還是部門KPI。

這個誤解來自於OKR 體系中目標和KR是如何產生的，直接從部門入手，給部門設置目標，其實不是討論組織目標優先順序的合適的方法。OKR實踐中討論組織目標時，各部門應該破除界限，集體去思考當下組織應該做什麼，什麼是組織運轉的瓶頸。有些目標，甚至在KR產生時，才能知道對應負責的部門。

比如說，「本季度新增大客戶訂單金額1000W」這個目標下，可能有一個KR是，「招聘5個大客戶銷售」，這個關鍵結果就是人力資源部門負責的。

從組織運營角度出發，去思考集體的目標是什麼，不要貪多，不要把日常的工作任務納入OKR。目的還是讓所有人知道當前什麼是最重要的，從組織層面去實踐二八原則。

考核是什麼

目標管理和考核管理的差異是很大的：

兩者目的有差異，混在一起的負面影響就不闡述了，很多OKR介紹中也都說明了。

考核業績以外還應該關注什麼？

從企業的角度，我們關心組織目標的達成，從而重視員工的能力和態度（士氣），理論上企業層面的手段除了考核，還應該幫助員工成長，給員工創造好的工作環境（物理的、精神的都包括），如果做得好，物質、精神的激勵都應該有。而現實情況，大家貌似更多的討論焦點都放在物質激勵上，大部分考核的假設都停留在物質手段可以激勵人，卻忽視了其他。

個人角度，我們如何評定一個人的產出？市場環境的快速變化，有些崗位或者重要的事項都沒法做計劃，變化就是常態，這種背景下如何考核一個人直接的貢獻？除此怎麼衡量一個人對組織的間接貢獻，比如對他人的幫助、更高效地協調跨部門事務，來確保考核機制的盡量公平。

因此，獨立談如何考核意義不大，而是要在文化（建立自我驅動、開放自由工作環境）、目標管理（尤其是組織目標）、績效管理（尤其是通過績效反饋輔助員工成長）、職位-能力模型（升職的能力條件）、利益分配體系（長短期利益和薪酬的關聯）中通盤考慮的。

考核員工是重要的，尤其是在績效管理視角下，如何提升員工產出的視角下。

對於200人以內的團隊，重視文化建設、讓團隊有使命感、重視員工個人能力的發展、有晉陞和加薪的渠道的前提下，考核其實不用做那麼複雜，靠基本的業務數據，基本就夠了。獎金也不用過於追求絕對的公平，很多公司普遍1-2個月年終獎一刀切，完全不會有任何問題。把精力都放在核心業務發展和消除瓶頸上吧，相信「干」這個字就能夠有足夠的動力。

資源多一些公司，可以請更專業的績效專家，那時候可以再考慮是不是應該像阿里一樣，把文化納入員工的考核體系。這不是個反諷，如果資源足夠多，文化適合，當然可以這麼做。

文章還沒有結束。。因為。。

！！OKR還是擺脫不了考核！！

額外補充說明下。

1.OKR的中的目標、關鍵結果都是有挑戰的，甚至很多是非常艱巨的，一旦完成對組織整體的產出都有重大貢獻。因此，有員工帶領大家突破了，該表彰的當然要表彰，但這種表彰最好能提前說明。另外一方面，這種表彰其實也不完全是考核，因為從考核的角度考慮，做不好是有懲罰的，即使沒有懲罰，OKR的挑戰者們往往要放棄他本來能得到的正常利益，來做一件「不靠譜」的事情，團隊可能還要考慮給他們一些補償。總之要做好充分的溝通，告知該目標的達成對集體的意義。

2.OKR是組織目標，OKR本身的評分系統也應該從組織改進的角度去進行總結、反饋，而不是用來評判、考核相關的責任人。復盤會議的焦點應該集中在，集體執行層面是不是問題，集體的決策是不是有漏洞，目標設定的是不是有問題，而不要把矛頭指向執行者個人的能力。

3.專業能力的考核是簡單的，容易量化的，畢竟每個崗位都有基本的任職條件，也容易判斷專業能力的優秀與否，也好提供培訓提升的機會。但是能力以外，考核、培訓都沒有太大作用，只能靠人制，OKR、KPI、平衡記分卡、360評價都沒有用。

作者介紹：

梁宇@杭州

從事過研發／銷售，現在做產品經理

參與國內最早的OKR的推廣者，《OKR工作法》核心譯者

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