波特五力模型

來自專欄做道聽途說者，不如做目擊者

波特五力分析模型-如何快速在面試中幫助企業制定競爭戰略

在五力模型中，波特把行業競爭中眾多複雜的因素簡化成了五種核心因素，幫助去分析行業的競爭態勢。這五種力量分別是：、

供應商的議價能力

購買者的議價能力

潛在進入者的威脅

替代品的威脅

行業內競爭對手的競爭

1. 這個模型一般用在什麼場景下？

五力分析這個模型，一般用在兩種case中，一個是企業評估自己進入一個新市場應該採用何種競爭戰略；第二種是企業為了提高收入或者利潤，希望能夠採用新的競爭戰略去打敗競爭對手。如果用諮詢的話來說，第一類case就是market entry,第二類case就是profitability improvement.

第一類市場進入，比如小米手機考慮要進入印度這個新市場，那這個時候，它需要做一個五力模型來看一下，自已應該進入這個市場嗎？應該採用什麼樣的戰略進入？自己是應該繼續沿用低價策略，還是走差異化戰略。

第二類利潤提升類。比如16年前，寶潔在中國的業績表現不太好，錯過了中國高端的用戶。所以為了提升利潤，寶潔其實是做了一個產品線的升級，引入了很多中高端、美譽度較高的品牌，比如歐樂Oral B這個電動牙刷品牌，通過寶潔的品牌，渠道優勢擊敗其他競爭者。

1. 這個模型需要分析到什麼程度，得出什麼結果？

本質上，五力分析一個以銷售收入和利潤為導向的戰略分析模型，所以每種力量最後導向的結果一定會還是，這個企業的財務表現。比如企業會如何定價，這個企業的潛在客群數量和銷量，這個企業原材料成本和最後的利潤情況。來依次分析下五種力量對應的財務結果和分析思路。

• 第一種是供應商的議價能力，這個其實核心影響的主要是產品的成本。具體如何分析呢？其實主要是看供應商的集中程度和原材料的稀缺程度。如果供應商非常集中，一個行業也就只有那麼幾家的話，那麼公司對於供應商其實不會有太強的話語權，供應商擁有較強的漲價能力。比如說，在智能手機行業，晶元的主要供應商只有高通公司一家，所以高通就會利用自己的絕對優勢，要求所有的手機製造商按照一定的比例額外繳納專利授權費，否則就會停止供貨。
• 第二種，是購買者的議價能力，這個力量將會影響產品價格。如果這個行業，具備下面的特徵：
• 生產的產品或服務的買家只有一兩家
• 而賣方市場有大量規模相對較小的企業構成。
• 而且這個產品本身相對標準化，可替代性較高。

那麼這個行業的購買者控制價格的能力會很強。舉個現實中的例子，其實就是蘋果，蘋果生產IPhone的供應鏈上有非常多個中小供應商，因為蘋果的採購量非常大。很多供應商公司來自蘋果的收入能夠佔到80%以上。而蘋果的原材料的價格可以說是壓到了最低，基本上會要求供應商告訴自己具體的成本是怎麼樣核算的，需要多少工人、薪資水平這些，然後蘋果知道成本後，會加上一個自己認為合適的微薄利潤給供應商。

而且，如果購買者議價能力較強的話，且本身實力雄厚，那麼很有可能出現購買者進行縱向一體化，也就是進入上游供應市場的情況。繼續蘋果的例子，蘋果的產品計劃更多啟用自己研發的晶元區帶供應商晶元，所以英偉達、AMD、Dialog等好幾家公司的股價大幅下跌。

這裡舉得例子都是工業品，那麼如果是超市這些直接面向普通消費者的零售商呢。

其實一般來說，如果是快速消費品和零售行業，購買者非常分散，作為一個沃爾瑪的消費者，你是不可能直接跟沃爾瑪談判價格的。但是，因為這些行業購買價格低，購買頻次高，用戶也沒有太高的轉換成本，所以如果你的定價過高，又不能提供具有差異化的產品和服務的話，消費者會非常輕易的轉向你的競爭對手。所以，如果是分析直接面向於終端普通消費者的行業或者公司，不用太考慮議價能力，反而要考慮消費者的喜好，市場趨勢，銷售渠道這些因素。

• 第三種，是潛在進入者的威脅。這個點主要討論的是行業的進入壁壘如何，因為這直接決定了行業裡面的競爭者是多還是少，進而影響了企業的價格和利潤空間。一般來說，一個行業進入壁壘主要會包括：技術要求、規模經濟、資本要求、用戶的轉換成本、銷售渠道開拓、政府的政策、原材料供給、地理位置等。核心就是看潛在的驚競爭者能否較為輕易地掌握這個行業的核心競爭力，進入這個新行業。
• 可以舉兩個例子，第一個是電視行業的例子，在過去，d電視行業主要還是幾家國內廠商和日本廠商的天下，但是最近幾年，互聯網電視興起的非常快，為什麼呢？原本電視的話， 大家都要去線下的專賣店或者蘇寧國美其買，這個需要電視廠家有較強的線下渠道能力，也需要較高的資本投入，這個是需要多年一點點積累起來的。但是京東這種購買電子產品與家電的網購平台興起後，京東本身其實是給新興的互聯網電視品牌提供了非常便捷的銷售渠道。這些企業基本上不用自己再搭建銷售渠道了，直接供應給京東就好。所以其實這裡是京東這個新渠道的興起，使得原本較高的行業進入壁壘考試降低。

另外一個例子，就是蘋果與富士康的離子，富士康有差不多一半的收入來自替蘋果公司代工，蘋果也考慮過將製造工廠搬回美國，但是最後沒有實施，就是因為富士康有大量經過培訓的，技術較好的工人，所以只有富士康在中國能夠承載蘋果複雜的公益製造要求。而這個，就是富士康的核心競爭力，影響了潛在進入者和行業競爭格局。

• 第四種，替代品的危險，這個其實跟潛在競爭者考慮比較像。不過需要額外開動腦經想下游哪些替代品。比如紙質書的替代品是kindle；含糖可樂的替代品可能是某種健康飲品，不如茶。
• 第五種，就是行業內競爭對手的情況，這個同樣是考慮競爭激烈程度對利潤的影響，主要會影響產品的價格。
• 最後，總結下，供應商的議價能力這個因素主要影響了產品的成本；進入障礙，替代品，行業內的競爭，消費者議價能力主要影響產品的價格。

1. 如何結合分析結果制定戰略

如果只停留在分析完五力上，是不夠的。分析一定是要支持你去幫助企業選擇一個戰略，一定要回答so what這個問題。

因為波特五力分析模型是跟競爭戰略對應的，而經典的競爭戰略就只有三種，成本領先、產品差異化、集中戰略。每種戰略其實要求企業具備的能力是不太一樣的。

如果是採用成本領先戰略的話，也就是薄利多銷。

企業應對替代品和行業競爭力就是降低的價格。

這種策略要求企業對供應商有非常強的議價能力，這個是需要時間積累和生產規模支持的；然後行業的進入障礙很有可能是規模效應，也就是這個企業需要花較多的資本建立起龐大的生產規模，進而實現低價。拿德國超市奧奇樂的經驗為例，這個超市已經進入美國、澳洲市場，主打的就是低價策略。低價，這個不是沃爾瑪的專長嗎？跑去美國市場跟沃爾瑪比拼低價，這個策略是不是有點問題啊？但其實奧奇樂恰恰就是阿紫供應商上掌控的非常好，它大多數的產品都是自由品牌，對供應商控制能力非常強。所以奧奇樂在美國大概有11個州的價格比沃爾瑪低大概10%左右，這個價格就非常有競爭力了，所以它在美國市場增速非常快。

如果是採用產品差異化戰略的話， 企業應該對潛在競爭者、替代品和行業競爭的核心競爭力主要是獨特的產品和忠實的客戶群體。這種策略要求企業在研發能力和市場推廣上較強，需要投入大量的成本進行研發和品牌建設。

最後說下集中化也就是專註化戰略，如果是選擇集中化戰略的話，其實本質上就是，你選擇了一個大市場裡面小而美的一個市場，把企業的大部門資源撲在這個細分市場上，這樣你可以勝過可能在多個細分市場上都展開競爭的巨頭。這種情況下，企業因為只專註於這個小市場，要麼是可以在這個小市場里建立自己的品牌，要是因為只服務這個小市場所以可以降低成本，或者兩者兼而有之。

其實一個企業的戰略是建立在它五種競爭力量的權衡比較下，然後結合企業本身的能力儲備，最後這個戰略選擇一定會反映在財務結果上的。

這裡可以拿蘋果和戴爾的例子，戴爾是最早採用零庫存策略的一個企業，用盡一切辦法降低自己的成本，所以在2011年以前，兩者在財務彪先生的情況是，戴爾的收入大概是蘋果的兩倍左右，而蘋果在研發上的投入佔比大概是戴爾的兩倍，但是蘋果的利潤情況和戴爾的持平甚至更好。

這個其實就是不同競爭策略會體現的結果，如果遇到的案例是需要提升收入的，那麼就可以考慮成本領先佔率，盡量去佔據大的市場份額。如果是希望進一步提升利潤的，那麼這個企業需要去提升品牌形象，改善產品結構，進而提升自己的毛利情況。