雷軍選擇術：要學會說NO 我不是喬布斯

「對工作強度很重的創業者來說，學會說NO很重要，你得承認自己並不是無所不能。但是我也不可能再改，已經四十不惑了。」

文 | 本刊記者 秦姍 編輯 | 楊婧 攝影 | 鄧攀

我和你一樣，想聽雷軍涕淚橫流痛陳家史，說自己有多少晚上徹夜難眠，輾轉反側。但我們實在不能忽視商業和生活催生人成長的力量，今時做小米的他已經不是個初出茅廬的慘綠少年，論資源、人脈以及對產業形勢的把握，還在這個江湖混的人里，他至少能排進前三位，所以不論怎麼說，做小米他的確沒有遇到生死抉擇，順風順水地將一個新手機品牌兩年時間賣到超過700萬台，銷售額超過100億，打造了以互聯網思維切入手機行業的全新模式。

雷軍代表的是創業者另外一種抉擇的困境：作為三家公司董事長，如何平衡角色，處理力有不逮的時刻。

雷軍實在太忙了。在秘而不宣創辦小米的時候，他已經投資了17家公司，並且被人鼓動著成立了一家follow-on基金（即後來的順為基金，雷軍出任董事長），之後還在求伯君的強烈要求下，在2011年，他再成為金山的董事長。

在當初質疑他的那些人里，不少人提到雷軍同樣是血肉之軀，他如何能把如此龐雜的事情處理好？尤其是其中一些人熟知雷軍在金山時期事無巨細的行事風格。「比如說公司形象宣傳，作為幾千人公司的CEO會管到這個部門（PR）應該有多少人，每個人應該負責多少以及什麼類型的媒體。還得研究如何讓這些媒體寫出高質量的文章，如何和他們維繫關係。」2007年，離開金山之後，他曾經反思：金山多年沒有大成，和他也有責任。

雷軍在離開金山之後曾經專職幾年從事天使投資，在創立小米之前，他曾發過一條微博，「用手術刀解剖自己，雖然殘酷，但真實。五點體會：(1)人慾即天理，更現實的人生觀；(2)順勢而為，不要做逆天的事情；(3)顛覆創新，用真正的互聯網精神重新思考；(4)廣結善緣，中國是人情社會；(5)專註，少就是多。」

當時他把少就是多放在思考所得的最後一項，但做小米這幾年，他體會最深的卻是這一點。

他回憶當時接手時的情形：三件事情沒有哪件可以丟開不管。「小米肯定要做。投資對我來說就很痛苦，沒時間，但是這些項目總會遇到減持或各種其它可能的操作，總得做資產組合管理。做金山，是因為求伯君退休，和我談了大半年說服我，（求伯君和張旋龍）是大哥的身份，我當時想如果（像這樣）兩天找我談一次還不如直接管了算了。」

雷軍肯定有感到疲於奔命的階段。

他嘗試思考如何能夠把三件事變成一件事。在公平的前提下，把這三家公司變成一件事情的三個方面，需要他考慮的事情就會相對減少。

這種理想狀態當然不是件容易的事情。比如在目前的合作中，金山為小米手機提供了雲服務。小米公司的人當然會覺得不爽，因為自己公司里有很多牛人，而且提供雲服務的確也是目前很多硬體公司自己在做的。為什麼小米就一定要和金山合作，讓金山來做這件事情呢？

雷軍要充當說服者的角色：小米當然可以自己做，但是你還有99件其它的事情要做，這件事情是不是非你做不可？第二，社會在強調分工，這個分工越科學，效率就越高。iPhone的雲也是委託亞馬遜、微軟這樣的公司在做，我們能不能將底層的服務交給別人，我們集中來做用戶體驗。

事實上，這種說法的說服力算不得堅不可摧。在移動互聯網形成的產業不斷融合的新形態下，很難說誰是更好的學習對象，在哪一點集中發力將來就有可能成為公司真正的核心競爭力。金山在雷軍接手之後的不到兩年時間內，股價已經從低迷期的3港元回漲到超過了10港元。而小米，2012年30萬的預期銷售量，最終實際銷售719萬台。

金山、小米和順為，這三家公司「有時候會組織一起吃個飯、喝個酒、聊個天，因為我的關係，可能大家能夠更容易建立互信。三家不同公司，要不斷解決利益衝突的問題，我的原則是不強求，我負責給大家畫一張更大的藍圖，讓大家相信合作一定會出現一加一大於二的局面。」

如今巨頭最終競爭的都是生態系統，「小米要做大，肯定要不斷整合資源。比如在我們的計劃表中，我們想做智能鞋，那順為作為一個投資機構，如果在項目考察中遇到了這樣的好項目，那正好可以進入小米的生態系統中。」

強化這三家公司的協同性，對雷軍來說，這就是努力簡化的結果。

在小米內部，雖然雷軍自認從業25年，已經將商業把握得通透，小米從未遇到過一念天堂、一念地獄的道路抉擇，但並不意味著小米內部沒有出現過激烈的衝突。

而且這衝突來得很早。小米切入手機行業最早是以基於Android系統深度定製的MIUI，當時MIUI問世之後好評如潮。有管理團隊的人提出，也許做MIUI就夠了，畢竟做手機硬體是一場耗資巨大的工程，隨便開個模，幾十萬就出去了。批量生產要溝通無數的上下游環節，更麻煩的在於之後的售後服務等環節，關鍵是當時屋裡坐著的沒有一個人碰過硬體。

雷軍不同意，他在最早決定出山時就決定做手機了。在專心做天使投資的幾年裡，雷軍對移動互聯網和電子商務有了深入觀察。「移動互聯網是軟硬一體化的體驗，我看了移動互聯網5年時間，琢磨完了，開始研究終端，國內所有的廠商都去看過了。發現所有的終端都不夠好。」雷軍說。他想打造出能擁有死忠發燒友的智能手機。

但管理團隊中有這樣的想法也太正常了，他的創業合伙人們之前都是在大公司工作，是訓練良好的職業經理人，對於風險他們天生要更謹慎，對於成功也更容易滿足。

雷軍說，MIUI不錯，而且肯定能成，做成個10億美元的公司沒問題。但是YY也是個10億美元的公司（後因為資本市場環境等因素，上市估值為6億），這對於他沒有挑戰。

幾次討論之後，雷軍說，如果大家都只想好好做MIUI，那我退出公司。我要做的是100億美元的公司，沒人投錢，我就自己投自己做。事情才告一段落。

另外一次是有關米聊。小米最初成立時，人數不多，MIUI是個重要的項目，雷軍想再成立個項目小組做米聊。有團隊成員說，人手緊張，為什麼要做這個？「我當時判斷，騰訊可能一年之內反應不過來，米聊有一年時間發展改進，將是個大機會。」如果成功，米聊將取代QQ成為移動互聯網時代的即時通訊工具霸主。雷軍當時還有僥倖心理，即使騰訊反應過來，米聊還有50%的機會，打敗一個大公司也未嘗不可能。當然後來的結果是雷軍賭錯了，騰訊反應相當迅速，張小龍帶著微信橫空出世。「人家騰訊快700億美元的公司，憑一個小公司，三個人就把它搞翻，這是六合彩，中了很高興，沒中也沒事。好好做，等下一個彎道（超車）。」雷軍說。

他說，小米其實很專註。公司現在有2400人，這幾年就做了兩代手機，一個小米盒子。MIUI等其它業務不過是在一款機器里做了拆分，有軟體，有硬體，有服務，力求把單款產品做到最好。但中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得12個小時，結果還是干不好，就認為僱傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。

在他看來，社會還是要專業化。小米最終是要向同仁堂學習怎麼做產品，向海底撈學習怎麼做服務，向蘋果學習如何堅持創業態度，把公司做小。保持公司架構的簡單化，像個小餐館一樣。

即便如此，雷軍仍然一天得忙上十多個小時。他每天的日程表排了八個會以上，但這八個會可能都是礙於情面不得不參與的外部活動，只有從晚上十點左右開始到凌晨兩三點的會，才是雷軍正經和公司內部討論業務的會。

「喬布斯是個我行我素，不在乎別人的人。我不是那樣的人，這是我的缺點，當然在中國社會你可以理解成是優點，其實對工作強度很重的創業者來說，學會說NO很重要，你得承認自己並不是無所不能。但是我也不可能再改，已經四十不惑了。」雷軍說。

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