怎樣用兵——主管的領導方法與藝術

怎樣用兵——主管的領導方法與藝術剛柔互用 收藏 日本索尼公司的盛田昭夫曾經說過：「日本公司的成功之道並無任何秘訣和不可言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才會使企業獲得成功，因此，衡量一個主管的才能應該看他是否能得力地組織大量人員，看他或者她如何最有效地發揮每一個人的能力，並且使他們齊心協力，協調一致。作為主管，待人應該真心誠意，如果你要發揮人的作用，錢並不是最有效的工具，你應該把他們融為一家，對待他們象對待你的家人一樣。」在這裡，盛田所談到的就是強調主管在日常管理事務中應該運用的領導方法和領導藝術，以更好的團結下屬，發揮團隊精神和作用。可以這樣說，在公司發展的任何階段，作為主管，都需要身先士卒，帶領下屬共同奮鬥，而在這其中，主管的領導方法和領導藝術將起到很大的促進作用。與員工保持親密的距離　　現代辦公室好比一個大家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，主管與員工的關係問題至關重要。作為主管，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。 　　心理學家Robert Rosen（羅森）是美國華盛頓特區一家管理顧問公司的主要負責人。他說：「企業需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業的活躍夥伴。同時，企業必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關係。」那麼，與員工保持良好的關係恐怕不是嘴上說說就可以的，需要主管們能夠與員工保持比較親密的聯繫，以使他們感到你平易近人，有什麼事情可以找你幫忙。如果主管確實能夠在日常工作中注重這些，員工們會更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報之以李。 　　而另一些高高在上、遠離員工的主管，會使員工感到自己與其說是有血有肉的共事者，還不如說更象機械人，在這種環境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救才來一次總爆發，最終的結果只會阻礙公司的正常發展。建設一個優秀的團隊 　　當今的許多主管深切感到，自己就象一個初出道的空中飛人演員。由於他們所領導的企業組織正在向團隊方向發展，所以他們必須從一個舒適、安全的平台（即他們企業組織的傳統文化）跳到另一個平台（即進行自我管理的團隊）。他們必須放棄一統天下的領導方式，學會授權賦能。可惜的是，這種變革並不被看作是一個振奮人心的過程，相反卻使許多主管焦慮不安。為什麼？因為很多主管不知從何入手，而他們所領導的企業組織也不清楚該怎樣去幫助他們。 　　一個優秀團隊的建設剛開始時，主管們不得不花很多時間和精力來帶動你的團隊。必須明確團隊目標、員工的角色和責任。此後不久，主管需要花40%到60%的時間訓練員工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任務、生產監控等。 　　在這一成長階段，可以讓團隊成員儘可能多地承擔一些不會引致太大後果的任務。當團隊適應了新的職責後，幫助他們掃除障礙並提供各種所需資源。這一階段你需要注意以下方面：要堅持不懈，在變革過程中，幾乎所有團隊主管都經歷過至少一次的徹底失望，然後，就會出現一個突破：團隊成員或者成功地完成一項新任務，或者學會運用一項新技能，甚至會開始感謝你給予他們的幫助；注意觀察團隊的進步情況，如提前完成任務或者在某一領域展示了高度的主動性；樹立責任感，當團隊自始至終地負責一項任務時，他們會非常熱心地對待這項任務。 　　在這一階段，你的團隊需要你的幫助。因此，要為他們投入一些你的個人時間，不斷為他們提供反饋，給予適當的指導。 　　團隊經過一段時間運作以後，他們能夠很好地處理人際關係問題、很好地合作，並能使業績保持在一個穩定的水平。這時，你的團隊已經不象從前一樣離不開你，因此你有更多時間謀求自己的發展。你可以在某一領域深入下去，也可以負責改進一些跨部門的工作流程，還可以想出一些能為公司或客戶增殖的好辦法。在這一階段，你的團隊可能已發展到頂峰，為避免滋生鬆懈或自滿情緒，需經常提醒他們團隊的目標並幫助他們認清新的任務和挑戰。繼續為他們舉辦慶祝活動，不斷激勵團隊進步，為團隊的壯大和發展提供原動力。營造一個和諧寬鬆的環境 　　在一個公司中，營造一個和諧寬鬆的工作環境決定著員工的心情。而這種環境的營造，良好的物質環境當然重要，軟環境也同樣重要，而主管就是軟環境的建設者和維護者。在這樣的軟環境營造過程中，美國著名企業家瑪麗?凱的《用人之道》教給我們很多知識： 　　第一，希望別人怎樣對待自己那樣去對待別人，管理中的金科玉律就是：「你們願意別人怎樣對待你們，你們也應該那樣去對待別人。」 　　第二，相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要？首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解；其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心；最後，應該用語言和行動明確地告訴人們你讚賞他們。 　　第三，把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少說的人。 　　第四，批評要講策略。假如某人的工作不能令人滿意，你決不可繞開這個問題，而必須表達自己的看法。不過，在提出批評時，一定要講究策略，否則就有可能出現適得其反的結果。這裡應該注意的是：1、決不當眾批評人；2、要記住批評的目的是指出錯在哪裡，而不是要指出錯者是誰；3、要創造出一種易於交換意見的氣氛，明確「同自己員工保持親密的關係是正常的」，因此對員工既要關心，又要嚴格，既要十分親熱，又不能損害自己的監督作用；4、無論批評什麼事情，都必須找點值得表揚的事情留在批評前和批評後說。　　 　　第五，給別人以熱情。一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非梵谷見好得多，因此，主管者必須能激起部下的熱情。要實現這一目標，主管本人必須首先要有熱情。一帆風順時保持熱情並不難，但是在逆境中要保持熱情卻不太容易，這時，必須強迫自己保持熱情直到自己身上自然而然地產生出熱情，正如顧客的購買慾望會因為售貨員的冷漠態度而消失，所以主管的工作態度會影響其他人的熱情。如果一位主管對部下提出的新方案三心二意，那他十有八九得不到部下的支持，因此，缺乏熱情有可能導致毀滅性的後果。 　　第六，敞開辦公室的門。開門有兩個目的：一是使來訪者對公司有個好印象，二是為公司內部人員提供增進了解與彼此合作的機會。開門的內容，一是員工可以直接找主管交談，二是公司所有的人都彼此直呼其名，三是主管向同事表示極大的熱情，好主管應當是集體的一員。 　　第七，創造一種使部下熱愛本職工作的環境。人們越是熱愛自己的工作，幹勁就會越大，也會把那項工作幹得更好。因此，每個主管都應該努力創造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環境。實現這個目標的一個方法是，創造一種使自己的部下感到自由和無拘無束的氣氛，因為人們在心情十分壓抑的情況下不可能幹出最佳水平。另一個方法是，承認各人的志趣有差別，區別對待每一個人，分配他們去干自己有興趣的工作，精明的主管還會發現某人什麼時候缺乏做某種工作所需要的愛好，他會儘力找出更適合此人乾的工作。最後還有一個方法，就是主管自己對本職工作像對業餘愛好一樣，以自己的工作熱情去感染部下，而不是用自己的消極情緒去影響部下。成功運用每一個下屬的長處 　　人力資源管理中有一句名言，沒有「平庸的人」，只有「平庸的管理」。每個人總是有長處的，高明的主管善於從每個普通的員工身上，發現有價值的東西，並加以引導和開發。一位香港企業家認為經營管理人員有三個層次，第一個層次是商人，只做生意；第二個層次是企業家，擁有一份實業；第三個層次是組織者，是運籌帷幄的人。而組織者最主要的才能是善於把每個人安排到適當崗位上去。 　　主管的任務在於運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建築材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個單位的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的？因此，主管在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什麼長處，如何用他的長處。唐太宗李世民曾說：「我成功的原因只有五條：……第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處」。 　　然而，許多主管卻首先盯住了人的短處，這個不能讓他做，那個不能讓做，甚至思來想去，這個人什麼也不能做，成了「廢」人。一個主管如果不能發掘人的長處並設法使長處發揮作用，那麼他就只能受人的短處的影響，被短處的陰影所籠罩。從人之短處來用人，那是誤人前程，甚至可以說是「虐待」人。至於短處，那是人人都有的，主管、管理者當然也要看到人的短處，也要設法幫助克服。設法不讓短處對集體和他人發生影響，避免損害組織的績效。但必須是在發揮長處的前提下來克服短處，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到發揮了，他也就樂於接受批評，克服短處。分析下屬特點酌情對待　　對不同類型的人美國心理學家赫茲伯格有個雙因素理論。他把人的需要分成兩種因素，工資、待遇和工作環境等叫保健因素，成長、成就等叫激勵因素。他認為不同的人追求不同，因而對這兩種因素的需要也不同。就是說，可以根據這兩種因素區分人的不同層次。他的這個理論是有一定道理的。按照他的理論，一味在事業層面上追求激勵因素的人我們稱之為主動型的人；一般追求保健因素的人我們稱他們為被動型的人。 　　—主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神來。對他們之間能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量放權給他，可以交給他們複雜的、有難度的，特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不只是可以培養他們能力，而且會激發他們更大的創造精神。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們只具有50%成功率的工作，會調動起他們最大的幹勁和熱情。對他們之中能力弱的人，我們應該儘可能為他們提供學習、提高水平的條件，為他們創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的工作，逐漸提高能力。 　　—被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們其中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機制。因成就意識較弱，所以最好是叫他做某一領域、某一方面的工作，或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法。分配給他們較為單一、專一的工作則比較合適。 　　對個性突出、缺點、弱點明顯的能人這就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，一是用長。長處顯示出來了，弱點便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感溝通的工作。一年中談幾次話，肯定成績，指出問題，溝通感情。使他們感到主管的關心和理解，自己也會兢兢業業。三是放開一點，採取一忍二等的辦法。不要老是盯住人家，而是給人家留有一定的餘地，幫助也只是在大事上、在關鍵性的問題上。否則，束縛住手腳就很難有所作為。 　　對有特殊才能的人一定要儘可能給他們最好的條件和待遇。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣那樣的問題，以致很不好管理。對此我們不只是要容忍，而且應該做好周圍人們的工作，以便使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊的情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和制度管理，甚至採取明面掩蓋、暗中支持的辦法。 　　對有很強能力的人採取多調幾個崗位、單位的辦法，即能夠讓他們發揮多方面的、更大的作用，又可以調動他們樂於貢獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們儘快地負起更大的責任。如果有可能，我們可以為他們創造條件，讓他們去開拓新的事業。 　　對被壓住了的能人一個是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都根據具體情況決定。 結束語 　　兵有兵經，但兵無常勢，弈有弈譜，但弈無定型。所以，主管們在經營過程中要懂管理學、經營學，但如何管、如何經營卻要依靠精湛的藝術去描繪。
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