光大改革內幕：唐雙寧曾被告誡銀行與集團只保一個|光大改革|光大銀行

原標題：光大改革跌宕內幕

編者按

光大集團是過去十年中國金融改革諸多樣本中最特別的那一個，無論是其「紅色」出身、歷史遺產還是現實改革路徑選擇，其波折反覆的衝突性和戲劇性貫穿了光大集團和光大銀行重組改革始終。

揭秘光大過去30年，尤其是最近6-7年的改革歷程，對反思當下正在推進的金融改革不無裨益。無論是匯金注資、光大銀行上市還是光大集團重組改革方案塵埃落定，這個舞台上不同利益方的博弈和平衡，都充分展示了中國現代金融企業制度建立過程中的種種體制性弊端，而光大改革中的每一次閃電逆轉，也都折射出市場化和理性的力量，市場的理性有時候很殘酷，它不一定是最有效的模式，但一定是最長效的機制。

這便是光大30年改革留下的箴言。

本報記者史進峰 北京報道

2013年12月20日，歷經三年多波折，中國光大銀行（601818.SH，6818.HK）在香港證券交易所大廳鳴鑼上市。

從12月9日公開招股到最後上市，10天時間，光大銀行用H股的光速上市完成了光大集團一個長達30年的「回家夢」。

12月9日下午，光大集團董事長唐雙寧向香港各界致辭時，用「回報」兩字來表達他的心情，「回」代表「回家」，光大銀行通過H股上市回到了光大的發源地——香港。

1983年8月18日，中國著名的「紅色資本家」王光英受中央委託在香港組建的光大集團正式開業。整個1980-1990年代，作為當時最有影響的兩家窗口公司，王執掌的光大和同為「紅色資本家」的榮毅仁主持的中信，並稱中國改革開放的兩座「橋頭堡」。

2013年，這家帶有鮮明「紅色」烙印的老牌企業三十而立。這一年對於光大而言，卻幾多歡喜幾多曲折：從年初光大集團改革方案獲國務院批複，到8月16日光大證券震驚資本市場的「烏龍指」事件，再到年末看空聲一片中逆勢完成H股IPO……從希望到失望，再到絕望，以至於絕境逢生的轉機，其峰迴路轉、跌宕起伏，一如其過去十年的大多數故事。

所幸這一次，光大沒有重演「命不濟」連失宏觀機遇的過往悲劇。

按唐雙寧年初設想，2013年光大集團的重要使命，便是按國務院批複的改革重組完善方案，光大金控集團力爭在「8·18」掛牌，為5年後整體上市爭取空間；但由於細節複雜，掛牌時間一再延後。

12月19日，接近光大集團的核心人士向21世紀經濟報道記者透露，目前正由財政部牽頭制定光大集團改革重組細化方案，其以2012年國務院批複方案為基本框架，「目前方案已基本確定，正徵求各部委意見」。

「一切順利的話，2014年底光大金融控股集團將正式掛牌。」上述人士還透露，隨著集團重組改革完成，光大擬擇機引進戰略投資者，條件成熟時整體上市。

如此，光大集團將真正成為一個整體，也將一舉解決成立30年來的歷史遺留問題，方可考慮醞釀十年的金控夙願。

唐雙寧，這位精通書法、研習哲學和黨史的銀行家，喜歡用數字、古典詩詞及哲學辭彙闡述自己的戰略和思想。六年前的8月9日，從銀監會副主席空降光大後不久，唐便用歷史上最有名的兩艘大船作喻：要「把光大這艘大船開成『五月花』號，而決不能開成『泰坦尼克』號。」

這仍需時間來證明。

「天書式」改革：如何十槍打十隻麻雀？

有人告訴唐雙寧「光大根本不能去」

8·18，這串數字對光大而言，意義不凡。30年前的這一天光大在香港正式開業；2010年，光大銀行在這一天成功登陸A股，其股票代碼後三位也是「818」。

然而，「8·18」在21世紀最初的七年，卻是光大噩運連連的現實處境的一個反諷。

1999年，光大銀行從國家開發銀行手中接收了原中國投資銀行資產、負債及所有者權益，這筆被當時光大董事長朱小華稱作「零收購」的得意之作，日後被證明是拖垮光大集團及光大銀行的關鍵一步。同年朱小華受賄案東窗事發，光大遭遇亞洲金融危機後的多重打擊。

原中國投資銀行將近300億的不良資產和高達69.4%的不良貸款率，成為此後光大銀行多年未能消化的噩夢。

待2007年唐雙寧空降光大前，光大的財務數據已不堪入目——集團已嚴重資不抵債，光大銀行亦連續三年沒出過年報。

內部人士透露，2007年光大集團管理口徑總資產6257億元，凈資產-38億元，當年實現利潤58億元。集團本部也嚴重資不抵債，凈資產-94億元，資產負債率高達116%。

光大問題的複雜性在於，作為集團老大，光大銀行相當程度上承擔起集團大量的歷史包袱，光大銀行的每一次沉淪都背負著集團難解沉痾。

2007年初，光大銀行資產總額為5932億元，凈利潤27.4億元，凈資產只有0.7億元，ROE由於平均凈資產為負而無法計算；資本充足率更是只有-0.39%，而不良貸款率高達7.58%。

併購中國投資銀行7年後，這家曾經的股份制銀行「老大」已榮光不再，資本充足率不達標，年報不出，不良資產居高不下，在股份行中的排位逐年下降， 股東也多年沒有分紅。業務萎縮，人心浮動；而人心浮動，又加劇了業務的萎縮，形成惡性循環。

沒人願意接手這個燙手山芋，以至於2007年6月，唐雙寧獲派來光大時，有人好心提醒唐，「光大根本不能去」，亦有人告誡他，「光大銀行和光大集團只能保一個。光大銀行上市，光大集團死，光大銀行不上市，銀行、集團都死」。

履新兩個月後，唐雙寧對光大問題的複雜性已有體會，冰凍三尺，非一日之寒。

「與國有商業銀行不同，人家是同一行業、一級法人，改一家銀行就可以了。我們涉及多個行業，又是多級法人體制，方案設計上要實現金融和實業分離，還要實現上市。」唐雙寧曾有一個形象的比喻，用以形容光大改革的複雜性：「工農中建是一槍打一頭大象，我們是十槍打十隻麻雀。人家是國家注資的『子彈』上膛即可發射，我們是股份制，光有『子彈』還不行，還需經過股東大會三分之二以上同意。」

改革內容的複雜性，為後來的方案設計增加了諸多難度，隨著匯金的到來，矛盾逐步公開化，亦為光大上市及後來改革重組方案調整埋下伏筆。

「光大幾十年走了好多彎路，喪失了幾次好的宏觀機遇，一步趕不上，步步趕不上。」一位光大集團高層如是感慨，當初甚至考慮過由銀監會接管，也有一些業內同行還曾前來洽談收購。收購不僅意味著光大的解體，也意味著人員的洗牌、再就業。

光大集團與中信集團命運類似，只不過沒有中信那般幸運，中信銀行得以依靠中信集團強大反哺實力，最終既未依靠國家注資，也沒有依靠外援，搶在2007年4月中國資本市場高點成功股改上市。

光大不同於中信之處，在於其已經沒有能力實施自救。

匯金注資：「空城計」到「唐謝會」

空間換時間，先救光大銀行吧

光大十年改革重組歷史上，2007年至少有兩個時間點可被定義為「決定性時刻」。

2007年7月，時任國務院副秘書長張平主持會議再次研究光大改革重組事宜，會後，當年8月國務院再次批複終於使方案出台，其間歷時3年零8個月，可謂「千呼萬喚始出來」，日後，這一轉機被唐雙寧稱為光大改革重組首次「閃電」。同年8月8日，國務院批准光大集團改革重組方案。按該方案，光大集團實業和金融資產分離，整合金融資產成立光大金控；光大銀行亦需重組，由匯金注資，然後借2008年資本市場牛市東風快速上市。

換句話說，在集團與銀行，生存與死亡之間，唐雙寧和他掌舵的光大選擇了一條妥協方案，即先以空間換時間，以向匯金出讓控股權，先救光大銀行，好為日後銀行的好轉換來「爭取股權拉直的重組時間」。

2007年的方案中，光大銀行改革重組被視為重中之重。無力自救的背景下，光大引入匯金公司「國家隊」外援，原方案是9月底前完成注資，2008年奧運前力爭上市。

然而，匯金注資及由此引發的新老股東對峙，再次讓市場領教了光大改革的複雜性。

根據當時方案，匯金公司將代表國家向光大銀行注資200億元，並按每股人民幣1元的價格購買銀行新發股份。同時，光大銀行必須在當年末將累計虧損全部彌補完，才能滿足A股上市要求。

然而，如單純依靠自身盈利來消化歷史累計虧損，就光大銀行當時情況最快也要次年第二季度完成。為此，匯金又給出一個方案，注資前老股東按2比1的比例縮股，以彌補虧損，達到儘快上市的目的。

匯金的單方面設想激起老股東的激烈反彈。光大重組方案最終需經銀行董事會和股東大會的批准才能生效。

當時，2007年11月要召開的光大臨時股東大會成為新老股東暗戰的擂台，匯金提出的縮股提案是其中關鍵。

匯金提出，如果光大銀行股東大會否決了縮股議案，匯金將根據光大銀行自身盈利情況，待其完全彌補歷史累計虧損後再進行注資。這樣可能的結果是：雖然老股東不需要縮股，但注資時間存在較大不確定，銀行重組步伐會被拖下來，光大將錯過資本市場千載難逢的大好機會。

匯金強勢，但老股東們並不買賬。為減少損失，老股東們提出可由匯金先注資，完成後老股東們再和匯金共同縮股。即將彌補光大銀行歷史累計虧損的責任從由老股東承擔變為由匯金與老股東共同承擔。

200多家老股東甚至達成聯盟——如果因此導致匯金不注資，則老股東們可以自己設計增發方案，自行解決。

新老股東對峙，給唐雙寧出了一道大難題，邁不過這道坎，損失的可不僅是光大銀行和股東們。

2007年11月28日的臨時股東大會上，匯金公司入股光大銀行的議案卻以94.14%的高票驚人獲得通過。

這一閃電逆轉的背後，究竟發生了什麼？據後來媒體報道稱，唐雙寧和匯金公司總經理謝平半小時的閃電會談扭轉了局勢。唐雙寧日後回憶，雙方除敲定老股東不縮股外，更多談的是董事席位和人選問題。

唐回憶，當時全憑的「三寸不爛之舌」，唱的則是一出「空城計」。他和團隊做了大量艱苦的遊說和溝通，一方面，向老股東賠禮道歉、攬下責任、作出保證；另一方面，光大實業企業、香港企業顧全大局，接受匯金旗下中建投的注資。

匯金注資解了光大集團的燃眉之急，但光大銀行的控股權從此旁落。注資後，光大集團及子公司光大控股在光大銀行的股權比例從45.55%被攤薄到13.25%，匯金成為第一大股東，控股超70.88%。

注資後，光大集團依靠行政領導和黨的領導對銀行進行管理，但股份僅佔7%。上市後，完全按上市公司模式管理，集團股份越攤越薄，光大集團管理上面臨的窘境可想而知。

「銀行不搞好不行，不上市不行，上市則意味著光大集團極有可能會『散了架』。」2009年10月，唐雙寧在內部會議上將此概括為光大銀行陷入了經濟學上的「豐收悖論」。