外商緣何敗走中國

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【英國《金融時報》3月7日文章】題:為什麼這麼多商家敗走中國(作者安德魯·希爾)

我對於百思買2月22日關閉它在中國的9個自有品牌門店的第一反應是:不會吧。又一家零售商敗走中國市場。

百思買是全球銷售額最高的電器零售商,北美人和歐洲人都很熟悉,它的服務也很到位。但是,大多數中國人習慣於從製造商的代理商那裡購買更便宜的電器,或者到本土競爭對手蘇寧和國美以及規模更小的當地店鋪購買。

美國的家得寶因不了解當地市場,而於最近關閉了它在中國大陸的所有門店。7日開始,美泰公司關閉它在上海的芭比娃娃旗艦店。

當百思買在2005年宣布進軍中國市場時,看似正確之舉。其「實驗店」由「非常了解顧客心理」的「當地領導人」管理。這將有助於它「加快對中國不同消費人群的了解」。

不需要對當地市場了解很多就可以得出如下結論:大多數中國顧客不會去買擔保,不願意支付更多錢購買在其他地方可以以更便宜價格買到的東西。但是,百思買在其國內市場取得的成功使得它過分自信。該集團亞洲區總裁唐思傑說:「當你非常非常成功時,你有時會做出一些違反理性邏輯的事情。」就是他提出關閉百思買在華門店的。

實際上,百思買通過它五年前收購的五星電器對中國國內市場的了解越來越多。五星電器是一個按傳統模式經營的電器零售商。是美國的模式不適合中國市場。唐思傑說:「我們在中國五年了,行業模式卻沒有發生任何改變。」

儘管百思買遇挫,但其競爭對手認為,自己更了解中國市場。百思買關閉門店的消息傳出沒幾天,德國電器零售業巨頭萬得城卻宣布進一步擴大在華經營規模,其模式聽上去與令其美國競爭對手倒閉的模式非常相似。

那些效仿百思買的商家應該從中吸取什麼教訓呢?

*利用對當地的了解並從先前的案例中吸取經驗。儘管世界著名啤酒釀造商SABMiller利用它對另外一個新興市場南非的了解更好地解讀了當地的狀況,但外國釀造商還是未能成功地使當地消費者喜歡上特級啤酒。

*從小做起。唐思傑說,如果現在讓百思買制定其中國戰略,我們會嘗試「快速、便捷、廉價」的理念。在中國的調整、關閉其在土耳其的兩家門店以及修補美國的供應鏈使得其總成本高達2.25億至2.45億美元。即便該賬單只有部分歸因於在中國的經歷,這也是一個代價高昂的實驗。

*多管齊下。現在擁有所有五星電器門店的百思買將在中國擴大它當地品牌的門店。但它還會通過互聯網來形成自己的理念,與當地夥伴合作,以及探索其他選擇,比如開設店中店。

*與眾不同。蘋果品牌門店在中國的成功與百思買的經歷形成了鮮明對比。蘋果品牌的做法是,只有它的門店提供的蘋果產品才是值得信賴的正品。

*保持謙虛。外國集團似乎很容易對自己經營模式的適應性感到自滿。

相比之下,在海外投資的中國企業卻完全不同。光明食品集團董事長王宗南對本報說,如果他成功競購法國酸奶品牌優諾,他將保持該品牌現有的管理模式,「因為光明對國際市場了解不夠」。這可能是一種花言巧語,也可能是一種策略,或者兼而有之。但是,不承認自己不知道的外國投資者一定會犯錯誤。