雅戈爾：憑著幾個知青2萬元的知青安置費起家

1976年，在白茆鎮山涇村––江蘇常熟境內的一個不起眼的小村子裡，一位24歲的年輕人發起成立了一個小小的縫紉組。說它小，因為只有11個人和8台新舊不齊的腳踏式縫紉機，安置在一間借來的房子里，啟動資金是大家東挪西湊的。這個袖珍企業，就是日後坐擁幾十億元資產的波司登的前身。

1979年，幾個知青憑著2萬元的知青安置費，自帶尺子、剪刀在一間地下室里辦起了寧波青春服裝廠，後來大名鼎鼎的雅戈爾，就是脫胎於這個「青春服裝廠」，而其品牌Youngor也源於英文younger(更年輕的)。

而這一批早期的創業者，或者是出於謀生的需要，或者是找到一個可以為別人做外加工的致富路子，在不經意間叩開了中國現代服裝業的大門。

蹣跚學步

改革開放之後，從1978年到1988年，掌握中國命運的決策者們一直在解決意識形態的問題，還圍著「是要走市場經濟，還是搞計劃經濟」繞圈子。由於體制上的原因，中國對外貿易都是由各地的外貿公司負責，生產企業無權直接對外做貿易。這種體制上的脫節，使得企業不知道市場是什麼樣子，而外貿公司也不知道企業能做什麼樣的東西。

當時，中國服裝業的品牌意識還是不很清晰。那時人們對於品牌的概念，還只是縫在衣領上的一個標籤，所以，那時「品牌」還是一個令人覺得陌生的稱謂，人們更習慣於說「商標」。

在改革開放最初的10年間，業界的每一個動作都會產生「一石激起千層浪」的效果。1979年春天，法國時裝設計師皮爾·卡丹應邀在北京民族文化宮舉行了當時被稱為「服裝觀摩會」的一次時裝秀，第一次讓國人知道了「外面的世界很精彩」。服裝人隱約感覺到，「商標」，或者說「品牌」，其意義似乎不止是衣服領子下面那一小塊布。

1981年初，受出口配額限制，即發主導產品勞保手套一度停產，董事長陳玉 蘭走出國門，帶著三名工人學習，她看到日本產業的發達，觸動很大。隨後，1982年成功地開展了即墨第一個來料加工項目之後，1984年又成功地與日本兵庫縣貿易株式會社簽訂了即墨第一個針織內衣補償貿易項目，邁出了跨行業經營的關鍵一步，並逐漸成為中國針紡領頭企業。

1986年，高德康投入30萬元建起了新廠房，依靠嚴格的企業管理，他們廠的產品質量、產量都超過了聯營廠。「旁枝竟然超過了主幹！」這引起了上海那家聯營廠的警惕，於是在不聲不響中，中斷了與常熟白茆羽絨服裝廠的業務聯繫。

合作夥伴的離去沒有壓倒這個問世不久的小企業。失去業務的第二天，高德康就來到上海一家羽絨服裝廠，向該廠表明了合作的意向，提出的要求是––「貼牌生產」。那時的貼牌生產，就是借用人家的品牌，並按他們提供的樣子進行生產，至於產量多少，如何銷售，人家一概不過問，而高德康為了使用這塊「上海產品」的牌子，付出的代價是每年25萬元。

雅戈爾也走過類似的道路。

一個偶然的機會，李如成了解到，位於遼寧省的遼源經編廠積壓了大批的面料，李如成馬上就和他們取得聯繫，希望將這個小廠作為雅戈爾的加工廠，把它的面料加工成成衣。恰在此時，李如成又得知上海「開開」襯衫公司要在寧波尋找加工點的信息，李如成連夜趕往上海，經過反覆談判，合作開始了。李如成有意識地將與上海的合作分為三個層次:借用上海的牌子打市場；向上海學習，提高自己的管理水平和產品質量；通過合作，學習一些經營思路，使公司得到了快速發展。

1984年，李如成註冊了「北侖港」的商標。1986年，他精心策劃，在一次展銷會上推出了自己的品牌——北侖港。訂貨會獲得了成功，一下訂了100多萬件。

如果在中國服裝圈裡找敢吃螃蟹的人，鄭永剛絕對算一個。

1989，鄭永剛接管了杉杉的前身——寧波甬港服裝廠。「我本來不是搞服裝的，我不懂服裝。所以，我就想一些服裝以外的事情。」這樣的表白，顯然是鄭永剛的一種謙虛的說法，但是，也從另一個方面說明了一個道理:有些時候，必須跳出所處的環境才能把形勢看得更清楚。

隨著中國的改革開放，國內外的交流也多了起來。一次，鄭永剛在火車上看到一位年輕人穿著從外國帶回的西裝，覺得很不錯。此前，中國也有西裝。不過，大多款式陳舊、工藝落後，用的面料、里料也都很差，穿起來像僵硬的鎧甲。而這位年輕人穿的西裝，卻柔軟貼身，自然挺括，讓人眼前一亮。鄭永剛想:如果我們能做出這樣的西裝，銷路一定好。本來是抱著試試看的心理，沒想到一炮打響。1989年9月份，杉杉品牌一上市就受到歡迎。

從手工作坊到現在企業生產體系，從品牌概念引入到名牌戰略，從現代經營理念提升到品牌價值創新，中國服裝品牌走過了一條認識、接納外來文化並開始把中國文化融入其中的過程

中國現代服裝業的30年，可以分成三個10年:第一個10年——三來一補帶動了產業，服裝製造由手工作坊向現代化企業轉變；第二個10年——開始引入品牌概念；第三個10年——開始引入一些現代的經營理念，像特許經營、虛擬經營、多品牌國際化，「商道」等理念開始受到關注。

孕育

從1949年建國到改革開放前的很長一段時間裡，中國幾乎沒有服裝業，而只有紡織業。國人穿衣服都是自己買布來做，或者找裁縫做。那時，國民經濟匱乏，紡織品出口是換取外匯的支柱產業，而且出口的都是初級產品，一般就是原棉和紗線，至多是未經染色的白坯布，和出品原料差不多。

然而，隨著中國紡織業的發展，一些服裝企業也在孕育中。

1957年，三個棉花匠，響應國家「把小手工業者組織起來」的號召走到一起，成立了一家小工廠——港下針織廠，這就是紅豆集團的前身。在上個世紀六七十年代，這家小廠彈過棉胎，扎過掃帚，後來又開始做衣服，一直在時代的大潮中起起伏伏。

躁動與成長

20世紀90年代，我國經濟進入了一個高速增長和騰飛的時期，服裝產業表現得非常活躍。我國出現了許多服裝企業，它們分布在廣東、浙江、江蘇、山東等沿海地區，整個產業也越來越走向成熟。各地政府和領導都提倡要創名牌、名企，在各地也舉辦了很多博覽會。

1992年春天鄧小平的南巡講話，更是具有里程碑意義。中國堅定了改革開放的方向，許多企業家也吃下了一顆定心丸。因此，90年代，是中國服裝品牌遍地開花的時代。

嘗到了品牌的甜頭，鄭永剛毫不保留地告訴周圍服裝圈內的企業家:「還是做品牌吧，做加工沒有賺頭。」按照鄭永剛的話說，一方面，大家都是好朋友，有錢大家賺；另一方面，他也想給杉杉樹立幾個競爭對手，因為杉杉品牌的暢銷，已經讓一些員工產生了自滿情緒，「那時我們一些部門經理已經不可一世了。」鄭永剛說。

應該說，許多品牌在創立之初，只有一個模糊的概念，隨著品牌的運作與成長，面目才逐漸清晰起來，期間，可能要經過幾次遊離甚至改頭換面。

杉杉一開始推廣品牌的做法，就是用大字條幅掛到商場前面，或者讓老太太們穿上印有杉杉字樣的T恤在公園裡跳舞。後來，鄭永剛想到了到電視台做廣告，「杉杉西服，不要太瀟洒」成為一句經典的廣告詞，而再後來的「不是我，是風」的大型巡迴展演更是讓人們記住了這個品牌。

「當時是逼的。狗急了還跳牆呢！那時連廣告公司也沒有，想做廣告，我就直接去了電視台。第一筆做廣告的錢還是借的。」鄭永剛回憶說。

這些都是服裝品牌對自己進行推廣的嘗試。

接著，服裝人開始想著為自己的品牌進行定位，學著一些外國品牌的樣子，也找起了代言人。

「羅蒙」給自己的定位是「成功好男人」，因此，他們選定了口碑良好人又帥氣的濮存昕，想不到，這一合作就是12年。

陳道明以精湛的演技得到了許多人的認可，而他的潔身自好與儒雅，再加上隱約的「寂寞高手」般的氣質，讓一部分人認同陳道明的同時也認同了利郎。

七匹狼倡導的「狼文化」，強調團隊合作，更強調人要敢於單獨直面挑戰，所以，齊秦攜《北方的狼》唱紅大江南北後，天造地設地成為「狼文化」的代言人。

更重要的是，七匹狼從1992年就開始進行對CIS的規劃和設計，比如當時從一匹坐著的狼改成一匹向前飛奔的狼，這使七匹狼注入了文化訴求面，同時也規範經營理念，讓企業文化和品牌文化建設有了核心根基。

在這個情況下，當時品牌不用怎麼推廣，而當七匹狼們參加一次上海展覽館的展銷會時候，產品賣得很好。但因為品牌很少，也沒有標識，有人發現有七匹狼後開始假冒，七匹狼就還在上海做了一個打假活動，當時很多人很感興趣:以前我們假冒是國外的，怎麼現在也有假冒國內的。

「這個在品牌發展過程當中，一個是先機，另一個我認為就是已經開始注入內涵了。在1992–1995年之間形成了我們的品牌知名度的迅速的傳播，」七匹狼周少雄說。

其實，借牌生產羽絨服，使高德康認識到了品牌的價值，在投資150萬元擴大產能的同時，1991年，高德康開始著手設計自己的「波司登」品牌。

1993年，庄吉創立，鄭元忠、陳敏、吳邦東「桃園三結義」搭起股東管理架構。

周耀庭創立的港下針織廠，幾經改名，到1992年正式成立紅豆集團。

1996年，報喜鳥開始起飛。

名牌時代

品牌不是空喊的，是實實在在地做出來的。

在進入新的歷史時期，當消費要求發生變化的時候，波司登羽絨服裝遇到銷售困境，高德康也開始總結經驗教訓。高德康分析，首先，是自己的產品本身存在顏色、面料、板型、款式、質量5個方面的問題。在顏色上，過去是千人一色，現在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒有研究不同地區消費者身材的特點，結果造成羽絨服不合身。面料上也落後於流行……一句話，產品本身落後是最根本的原因。找到了問題，就對症下藥。

1995年秋，新一代的「波司登」羽絨服正式登場了——含絨量達到70%，臃腫羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟、極具時裝特色的新式服裝，這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。

但是，僅產品做得好還不夠，如果代理商和消費者都不熟悉一個品牌，那麼，這個品牌只能算是工業品牌，還談不上商業品牌。

「如果不能夠把一個工業品牌成功轉型為商業品牌，市場的發展終歸要有很大的局限性。」雅戈爾服飾有限公司副總經理陳志高說，雅戈爾這方面已經做出了一定成績，但是，還要繼續努力。

而新郎從1994年開始，先後從義大利等國請了十多個技術專家，這個時候的基礎，成就了現在的成就。通過口碑的力量，獲得了市場效應。

1995年，新郎開始免費水洗銷售後服務，並承諾:顧客送來服裝後，三到四天必須能拿到，後來，又有一套西裝，贈送一條褲子的服務。

1996年4月26日，全國服裝行業工作會議在瀋陽召開。杜鈺洲發表「名師工程」戰略宣言。隨後，杉杉集團以400萬年薪聘請張肇達、王新元任設計師，在產業界率先掀起波瀾。雅戈爾、七匹狼等企業紛紛響應。武學偉、劉洋、王鴻鷹等一大批時裝設計師如雨後春筍般出現，成為中國時尚新銳。

通過這種合作，不但把設計師從學校里請出來與產業進行結合，還直接催生了一批設計師品牌。1997年，紅豆又與有「服裝哈佛」美譽的法國巴黎ESMOD學院聯合辦學，為紅豆培養群體設計師。事實也證明了紅豆的遠見，眾多海內外人才、專家的加入，使紅豆集團上馬的新項目都非常成功，群體設計師的培養也進一步提高紅豆產品的品位。

而此時，「中國消費時代將進入多元化、個性化時代，杉杉西服一個品牌打天下的好日子將一去不復返。」這期間的杉杉關閉了全國各地的分公司，全面實行代理加盟制度，並於一年前大手筆啟用了中國最頂尖的兩位服裝設計師，「設計是靈魂，設計師是靈魂的載體，要讓靈魂歸位。我毫不懷疑，中國的設計師時代已經到來。」鄭永剛說。

在雅戈爾、杉杉等西服、襯衫領域聲勢日益加大時，有企業開始避開同質化競爭，美特斯邦威、博洋等把發展方向定位在休閑領域。

「到20世紀末，服裝品牌完成了從「產品需求」到「品牌需求」，到「品位需求」，再到「人文需求」的定位轉變；服裝產業開始全面參與國際競爭。」中國服裝學院教授袁仄說。多品牌國際化時代

其實，90年代中期以後，尤其是1998年東南亞金融風暴後，中國服裝市場也逐漸由賣方市場進入買方市場，一些思想敏銳的業內人士認識到了這一點，應時而動。

杉杉通過加工外包和藉助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節，只專註於服裝業「最具核心價值」的環節，不啻為一種成功的嘗試，而把「虛擬經營」玩得最好的當屬美特斯邦威。

這時，整個世界的流行趨勢出現了多元化趨向。無論是設計，還是風格款式，中國基本上是逐步和世界接軌的。中國興起了「哈韓」和「哈日」風潮，其實，這些都是中國服裝對國際化潮流的認同與嚮往。而隨著進入新世紀，中國服裝品牌在嘗試虛擬經營與多品牌戰略的同時，也在試圖以自主品牌進入國際市場。

從1998年，波司登決定實施多品牌戰略，「波司登」進行市場細分，多品牌運營。波司登在1992年就擁有男裝品牌——「康博」，1998年又創立了「雪中飛」——主攻運動服裝，而後又推出了以情侶為銷售訴求的「冰潔」、「冰飛」品牌。高德康介紹說:「這幾個品牌的目標人群都是不一樣的，為了保持它們之間的不同，公司還專門配備了不同的設計團隊，這樣這些羽絨服就各有的風格及特點，相互補充，鞏固『波司登』這一高端品牌的主導地位。」同時，多品牌戰略也讓企業在運作市場時有更多的迴旋餘地，在遭遇價格戰的時候，可以在保持主品牌不受損害的情況下，用副品牌與競爭對手周旋。

2002年開始，杉杉與法國、義大利等國家的大品牌合作，開始了經營國際品牌的探索，也拉開了「多品牌國際化」的序幕。先後通過合作、收購等方式，使杉杉旗下的品牌增長到20多個，通過幾年的運作，一些品牌已經開始開花結果。用鄭永剛的話說:「只有在運作國際品牌中，才能學到國際品牌的運作經驗，才能培養出優秀的國際品牌運作人才，也才有可能把自己的品牌運作成國際品牌。」

相比來說，一些品牌的國際化手段則更加直接，「我們已經從日本、美國、俄羅斯等8個國家拿到了商標註冊證。」江南布衣的常務副總倪國昌說。

2003年初，波司登在紐約曼哈頓第七大道成立美國分公司，在當地聘請優秀設計師，同時聘用熟悉當地市場、善於經營管理的專業人士負責市場拓展。2008年9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國開業，開創了中國自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場的先河。

2007年，在國家鼓勵企業「走出去」政策的激勵下，紅豆邁出了又一關鍵步，到柬埔寨創辦佔地11.08平方公里的經濟合作開發區，這也是商務部批准的首批八大境外園區之一。

此時，中國市場已經成為國際市場的一部分，「您認為美特斯邦威與ZARA、H＆M相比還差什麼？」顯然，對這個問題周成建早已經過深思熟慮，因此他不假思索地回答:「在於資源整合的熟練運用上。」當然，走向國際也不能急於求成。「五年之內我們不會考慮走出國門。」周成建說。

例外、吉芬、卡賓、利郎等設計師品牌在巴黎、紐約、米蘭等時尚之都的閃亮登場，是為數不多的中國設計師品牌衝擊世界時尚的成功範例。

「中國設計藝術的價值得到了承認。」毛繼鴻說。

2008年7月3日5點，法國時裝周，「無用」時裝秀——「奢侈的清貧」在巴黎小皇宮花園的兩條林蔭路間成功上演。毛繼鴻說，「以前，我們做的時裝秀都是為了貿易，而『無用』做的是服裝藝術，如果服裝業鏈條里沒有文化，沒有藝術，人家是看不起你的。」中國文化開始融入世界。

其實，這幾年，我國服裝行業經歷了第二次大規模產業升級，在信息化、自動化、科技化改造中，在「更新理念」、「創新模式」、「資本運營」、「資源優化配置利用」等軟體能力的提升下，品牌力得到了極大提高。8年內，在海內外上市的服裝公司個數增加到近30個。

我國服裝業陷入了如同1998-1999年的「寒冬」。似乎每一個「冰封期」都是新思想理念的孕育期，第三次產業升級必將在「冬」去「春」來之際轟轟烈烈地上演。

下一個撬動品牌價值的槓桿將是什麼？ 
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