大潤發完勝沃爾瑪和家樂福的十個秘訣！

誰是中國商超之王?一般人腦海裡面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福，不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。

NO！都錯了！根據2011年度和2012年度中國超市數據顯示，一家來自台灣的，名叫大潤發的超市連續兩年蟬聯中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那麼大的超市，靠什麼要的秘訣實現了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢?

二三線城市的新興消費者的消費能力正在追趕一線城市，任何搶先進入的零售商都更有機會成為本地顧客的購物天堂。從2004年開始，大潤發利用其台資身份在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版，這是其他外資門店無法做到的。

　　事實證明，大潤發和歐尚兩個品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪；去年銷售規模高達561.68億元，佔據大陸市場12%的市場份額，高於沃爾瑪的11.2%；它亦是國內單店贏利最強的大賣場，2010年單店銷售額為3.23億元。在過去三年，其營業額年複合增長率達21.8%。

這個神秘的中國零售冠軍是如何煉就的？　

　 以租養店的模式：創業初期，大潤發高層均無零售業經驗，但幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點，即開闢以租養店的模式。大潤發與其他大賣場的最大不同就在於其附屬的超大的商店街。大賣場獨具的商圈效應「開到哪裡哪裡就繁榮」，通過經營賣場所具備的充沛人流，可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大於賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。

　 學習能力：大潤發最初是模仿萬客隆的倉儲模式經營，但在大陸開到第三家門店的時候，黃明端在走訪國內大賣場後發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。於是馬上改變倉儲式銷售業態，轉換為大賣場經營模式。

　　在創業早期，從賣場設計、T型動線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源於家樂福。但在其日後的經營過程中，黃明端發展出了一套獨有的經營模式：介於美式中央集權體系和歐式以門店為主的模式之間的「均權制度」。

　 在門店管理方面：門店不具有正常銷售商品的調價權，也不具有採購權，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業內最自主的權力—調整品類，可對敏感性商品進行競爭性調價，其內部將之稱為「堡壘商品」。　　

大潤發的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大於300件）的、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區天天便宜POP）的和季節性商品。每一門店均設6到7人的市調小組，每日收集周邊方圓5公里內競爭者數千項常購商品價格。在價格方面，敏感性商品價格每天調價一次，產品一變價，IT系統就會自動更新該產品的毛利率。而毛利率則直接與採購人員績效掛鉤，以刺激其低價採購。

　 異常管理：如缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實現基礎數據準確，門店每年至少有三次貨品大規模盤點，部門每周均進行盤點，周一是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤點。大潤發為店鋪配置了價格不菲的RF(移動商品掃描儀)槍，每把價值上萬元，每次盤點，大潤發均有兩個小組進入輪流盤點，而盤點員並不知曉自己RF槍上最終商品的掃描數據，兩組盤點數據結果僅有店長知曉。這就避免了盤點員的人為作弊。

大潤發幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很紮實。

三四年前，大潤發和沃爾瑪、家樂福在類似區域的門店銷售額還旗鼓相當，但現在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達到大潤發60-80%的銷售業績。如果大潤發在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內開設新店，現在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發的老店周圍2公里範圍內開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競爭力差距由此可見一斑。

商超市場競爭激烈使得其忠誠度並不高，因此必須便宜制勝。大潤發為此特意推出自有商品，以同等質量，便宜10%低價傾銷。

其吸引人流的秘訣在於「除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺」。大潤發一方面開源節流，上架費、贊助金、回饋金、貨款浮差、進場費等係數入賬，另一方面，力推源頭採購模式，其最終目的不是為了壓低進貨成本，而是為了降低售價回饋顧客。

　　以大賣場最關鍵的貨品—生鮮類產品為例，大潤發價格普遍低於對手10%到20%。為了方便消費者，大潤發的生鮮區域通常會設在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤式的，需要補充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時補貨。大潤發蔬果科大約每個賣場均有十餘人，幾乎是同等賣場的兩倍，其核心工作就是補貨、整理、剔除損耗產品或移到折價框內打折銷售。隨時補貨使得大潤發的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。

　　沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小於大潤發，其次，不少門店的設置都是將百貨類區域放置在一樓，生鮮食品設在二樓。因為百貨類商品為非剛性需求產品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價，不符合本土消費習慣。

　　在採購方面，大潤發的採購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區。前者負責系統合同的簽訂，大約80%的採購通過其採購；後者負責單品維護、銷售訂單以及日常管理工作。大潤發賣場基本價格體系是由新品進場時總部採購的進貨價格、競爭對手的零售價格、毛利以及廠商建議零售價確定。在新品上市三個月內，價格多維持在設定點上，但過了新品期後，產品價格即不受總部控制，門店享受充足的自主權。

　　為了提高反應速度，大潤發一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門店課長審核後由IT系統自動傳真至供應商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。

　　最具價格殺傷力的產品就是印花商品（即超低價商品）。大潤發會將DM（郵寄商品目錄）推向當地會員。此外，大潤發還發展出「分群DM」的秘密武器，針對不同族群消費者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從「大量營銷」時代向「精準營銷」過渡。

　　大潤發是中國零售業中會員制度起步最早、發展最完整的公司之一，時至今日已擁有超過1500萬名會員，會員體系的消費能力通常能佔到大賣場1%至1.5%營業額。好的會員體能夠讓採購、銷售和倉庫都能看到顧客反饋。如果將大潤發的會員單品投資算作會員成本，這個體系通常會耗費營業額的2-3%。在家樂福看來，會員體系是企業成本，但在大潤發看來這是利潤中心。

　　大潤發在會員制之上所開發的另一個殺手鐧就是紅利集點制度。這一制度通常用於獎勵忠誠顧客，可以讓消費者「自己決定特價商品」：會員重複購買同一商品時會有九折紅利優惠。現在，大潤發已將該制度延伸至供應商一端。一般而言，供應商都會在淡季以特定贈品方式促銷，大潤發則鼓勵供應商將贈品改為向大潤發購買紅利點數的方式。如此一來，消費者可以利用消費點數換取其最喜愛的產品，更容易刺激消費提升銷量。　　

　　「低價」是大賣場的核心價值，為了讓東西「便宜、便宜、再便宜」，大潤發為此獨創了一套「KISS」戰略，即「Keep it simple and stupid」。以生鮮類為例，大潤發採取直采模式以確保最低價。為了採購到充足的水蜜桃，大潤發甚至會包下無錫的整座水果山。

　 與家樂福或者沃爾瑪相比，大潤發在成本控制、採購量及談判技術方面相差無幾。其低價形象的樹立得益於大潤發非常聰明地避開與家樂福正面競爭，採購比家樂福更為低端的產品以獲得低價。

　　假設家樂福在保暖內衣分類的核心價格點是200元/套，大潤發則選購其他品牌的內衣以保持核心價格點在120元/套。如此一來，顧客會明顯地感受到大潤發的商品價格更低。大潤發亦更善於選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商，此類商品可比性不強，消費者很難比較。

　　大潤發習慣以買斷生活必需品的方式大打價格戰。以某醬油供應商為例，其500毫升的醬油正常售價為每瓶8元，競爭者品項售價為每瓶5元，大潤發則以包貨(一切費用全免且不退不換)的方式買斷經營，令其售價低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對大潤發產生低價的印象。

「細節的被執行」

大潤發賣場的基本功概括為FCCA，即：

• Full(飽滿，商品的量感陳列)

• Clean (清潔，設備、商品等邊邊角角的清潔)

• Clear(標識清楚)

• Atmosphere(商業氛圍的營造)。

如果能做到這些，消費者停留的時間會有所加長，購買的商品也會增加。為留住顧客構築了完整的系統。市調、商品價格品類的調整以及渠道價格優勢可最大限度留住老顧客；免費班車、DM等會員定期的活動可爭取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發則用服務鞏固顧客關係。

細節管理，其競爭力源於「細節的被執行」。大潤發將進場產品細分為9種狀態：

正常銷售、新品試銷(2-3月試銷期)、新品決定期(兩周)、策略性大宗商品、保留10天、季節性商品(禮盒等)、切貨商品(一次性商品、促銷裝、加量裝等)、進入刪除(有庫存、促銷以及特賣時開通)、刪除商品。

一些銷售不佳的產品會被列入黑名單，例如連續2-3月銷量排名在同類產品處於後20%的、發生3次以上訂單未到貨情形的。

　　在生鮮區域，綠葉菜採用噴霧的貨架，以增強量感與新鮮度。大潤發對抹布的清洗與消毒、冷藏櫃與冷凍櫃的恆溫設定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與操作等都作了詳細規定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個小時就要拿試紙測試一下遊離脂肪酸的含量，一旦超標馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列櫃的溫度至少五次。

　　大潤發規定，收銀台在客流高峰時排隊不允許超過5人。為了實現這一目，大潤發特別訓練收銀員的掃描速度，不達標的不可以上崗。強大的IT系統可以自動生成每天、每周、每月的客流量曲線圖，便於店長對收銀員進行靈活排班。

　　門店業績實時查詢系統，實時數據管理可以使每個店長清晰看清自己所處的位置。其內部審核與調價流程一般需兩周或一月。其決策並非拍腦袋，主要參看家樂福、沃爾瑪、麥德龍等主要競爭者每一品類的價格標籤。

　　店鋪運營的最核心部門是「領航員系統」。這是一個由各店課長、經理、店總經理以及採購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會，提前半年做商品規劃以及品項確認，以消費者需求驅動採購。也因此，大潤發時常以特立獨行的姿態做出迥異於競爭對手的行動。當意見相左時，大潤發的決策則以一線的品類課長意見為重，而非店長意見。

　　源頭採購策略「低進低出」、絕非「低進高出」，這仰仗於採購團隊的專業度。以採購休閑食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業採購僅有一人，其關注點只有品牌、進價、供應商的實力等表層的東西，而大潤發僅瓜子採購就有整整一個團隊，熟知全國各地瓜子的特點、成本、優勢與劣勢，因而有能力採購到質優價廉的產品。

為了提高貨品響應速度，大潤發在大陸興建了四個自有周轉倉庫，一個總倉的投入相當於一般零售企業5-10年的利潤，不僅如此，大潤發還自建了汽車物流，這增強了供應鏈的反應速度，也減少了中小型供應商的負擔。大潤發網路配送系統與各個店鋪相連，總倉每天定期收到分店發來的庫存以及訂單信息，匯總之後，物流計劃部門會制定倉儲作業計劃、配貨計劃、批次計劃以及線路計劃。在貨物裝車同時，IT系統會自動算出包裝物、周轉箱的門店使用清單。裝貨人以此核對差異。由於數量的高度準確性，門店驗貨時只需清點總的包裝數量即可。在業內，大賣場的凈利約在3%左右，而通過設立物流中心，凈利就能相差0.5%至1%。

表格化管理：

管理的秘訣就是讓數據說話。對於賣場的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關鍵數字包括缺貨、負庫存、負毛利、滯銷、SKU、庫存天數、庫存金額等，業績管理考核包含預算、業績、達成率、去年業績、進步率、毛利額、去年毛利額、進步率、客單價等。一旦業績達成率低於90%且考試未能通過，這些待晉陞者半年內即不得晉陞。

　　在門店前端，大潤發設計一種將損耗率與獎金掛鉤的制度。每個門店發放季度獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全店員工的獎金都將受影響，從而促進其內部互相監督。僅此一招，大潤發的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠低於同業10‰的水平，僅此一項每年即可節約數億元。

　　 對賣場而言，損耗最大的一項為顧客遺棄或收銀台無法結帳的「孤兒商品」。大潤發分店均有一名值班課員負責收集這些孤兒商品。這一收集活動從9:30一直持續到21:30，共計九次。

缺貨的管理：

缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因為其業績佔比高，還因為其商品都是快速消費品，因此對廠商的控制也非常重要。

在大潤發全國門店，每個門店均有一名IT系統員工每天早上6:30分上班，每天列印超過一尺厚的報表，這些報表經過細緻裝訂轉交給採購，營運，客服(收貨和會員卡管理)，後勤等責任人，店鋪運營完全通過系統的各種報表來提醒和稽核。

對商品進行精細分類是大潤發店鋪提升坪效比的基礎。其價格標籤信息頗為強大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時間管理、商品分類及具體商品信息等。例如其標籤有諸如1:1:20這類數字代碼，意思是陳列排面數為1，陳列層數為1，必須由外至內陳列20袋。如果商品庫存低於20則意味著無法滿足陳列要求。

　　這些簡單的數據包含了高深的店鋪管理知識。首先，數字代碼可以計算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個的商品陳列成100個的結果是浪費排面。反之，每天銷售100個的商品陳列成10個，那意味著每天至少補貨10次，過高的頻率可能造成補貨不及時。

事實上，大潤發的底層員工薪水並無競爭力，其留人的秘訣在於一系列完備培訓以及晉陞體系。大潤發規定門店管理幹部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的許可權又在門店，交叉考核避免某一個部門領導的好惡形成對人的偏見。　　

什麼是大潤發的成功秘訣?

答案是：

一是設定目標；

二是利用績效考核與激勵制度進行目標管理。

如何做到這些?

第一要競賽，大潤發無時無刻都在進行比賽；

第二是集體表揚；

第三是員工分紅的配股制度、期權和獎金等。

大潤發勝人一籌的十個秘訣：

1.選址

　　總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規則。

　　2004年至2008年，利用台資的曖昧身份打擦邊球，大潤發在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版。每次新店都要考100分，要開成大潤發有史以來最好的門店。

2.低價

　　選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應商。這些商品可比性不強，從而巧妙避開了與家樂福等正面競爭。

　　市場調查：為保證低價，每店配備六至七人的快速查價小組，針對方圓5公里內的競爭對手做市場調查。競爭對手產品一變價，計算機系統就會自動更新該產品毛利率，而毛利率又與採購人員的績效掛鉤。依此，大潤發確保價格具有市場競爭力。

　　買斷政策：以某醬油產品為例，500毫升正常售價為每瓶8元，競爭對手售價為每瓶5至15元，大潤發以包貨的形式(一切費用全免且不退不換)將售價壓低至3.9元。讓顧客在可比較產品上形成大潤發低價的印象。

　　「KISS」戰略：即「Keep it simple and stupid」。對大米、豬肉、水果等，盡量從供應源頭直接包下，以取得最好的價格、最優的貨源。

3.供應商關係

　　結成合作夥伴關係：向供應商提供服務與收取費用直接掛鉤，國內唯一。

　　不「壓榨」供應商：與之訂立共同成長計劃書式的購銷合同，批量培養有實力的供應商。

　　不「拖欠」供應商：有別業界兩三個月的賬期，大潤發盡量以最快速度給貨款。

　　不「為難」供應商：供應商不用考慮賄賂成本。

4.了解消費者

　　對顧客進行分類研究。

　　進行針對性的營銷。

5.採購

　　採購權：區域總部和總部都擁有，而不是像家樂福那樣徹底當地化，也不像沃爾瑪那樣全球供應商採購。保證價格透明。

　　採購體系：一般的零售企業，採購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以採購中關注的只能是品牌、進價、供應商實力等；而大潤發僅採購瓜子一項就會是一個團隊，他們知道全國各地瓜子的特點、生產成本、競爭的優勢與劣勢所在，保證優中選優。

6.店面陳列與服務

　　以寬敞明亮並具現代感的購物環境為主基調。在內部設計與布局上，採用了「豐」字形的簡單購物路線，豐字中間的豎線為幹道，橫線為商品分區，清楚地將商品種類標示在干支路線的醒目位置。

　　在入口、出口或者關鍵路線上設置美食街、主題餐廳、精品專櫃、兒童樂園等，讓顧客在購物之餘享受更多元的休閑服務。

　　部分分店依照當地顧客的生活習慣，特別規劃藥店，郵局，機動車、電動車和自行車的停車空間等。

　　為方便消費者，生鮮區域通常設在一樓。

　　最重視生鮮區的陳列和維護。

　　班車覆蓋面廣，在上海流行一句話：找到大潤發就能免費回家。

7.防損

　　為從內部把利潤摳出來，大潤發把損耗率與獎金掛鉤。每個門店發放季獎金前，總部會檢視該門市的損耗率與目標值的差距，來判斷獎金加發或扣除。如果有員工偷吃食物或偷喝飲料，全店員工的獎金都將受影響，從而促進互相監督。大潤發的損耗率一直控制在2‰到3‰，遠低於同業10‰的水平。每年可節省上億元。

8.學習與本土化

　　成功複製歐尚的營運經驗又迅速本地化，當年大潤發和歐尚合作之初，派出大量人員去歐尚學習，並且拷貝了後者所有的內部營運文檔。

　　將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區，每區設業務總經理，實施本地市場策略。

9.管理

　　分店業績即時查詢系統：是大潤發將管理落實到每一個細節的神經中樞。相對於許多量販店的每日結算系統，大潤發能做到實時數字管理，永遠處於上緊發條的狀態。

　　最重視神秘客制度和SGS超市服務標準，以實現外部客觀監督。

　　幹部以身作則，眾高層幾乎365天親力親為巡店。

10.員工關係

　　真正分享成果：全員持股，只要正式入職6個月即可按年薪10%計算持股額。

　　員工忠誠度很高：店長和高級主管流動率是零。店長以上高管基本從基層員工提拔。

　　高層理念：員工最重要，一個企業的成功要歸功於員工，失敗則是領導層的錯誤。

實行民主監督：「草根調查體系」讓最基層員工有權監督上級的操守。