戰略發展部的職責許可權與日常工作

06-02

咱們就從名字說起吧。

　　戰略發展，在很多公司裡面也稱為戰略規劃、規劃發展、戰略規劃甚至戰略管理部，從名字上可以看到這裡的關鍵字是戰略、規劃和發展。而實質上，不管冠以什麼名頭或者賦予其他的相關職能，戰略發展部的核心職責在於戰略的設計以及戰略的推進，即明確企業的戰略並促進其完成。

　　戰略的設計

　　戰略，不僅是戰略目標，不是XX年收入達到XX億利潤達到XX億就是戰略了。一個完整的戰略體系應該是戰略目標、戰略方向、戰略舉措和戰略計劃層層分解的有機體，是總體戰略+各板塊戰略/各職能戰略的整合框架。

　　因此，戰略發展部需要：首先，根據董事會及管理層下達的MVV對企業未來的戰略選擇、業務組合及大尺度上的業務推進計划進行設計和規劃（有人可能會說這些不該是老大們定的嗎？沒錯，這種事情C-Level的人肯定有比較大的發言權，但請別忘記，老大們定≠老大們拍，他們決策之前也是需要有人給他們輸入的，決策以後也是需要有人給他們細化的）；

　　其次，一般認為長期的戰略規劃時間跨度在5年以上，中期應該有3年的滾動規劃，短期應該有年度的業務發展計劃，同步從戰略方向向戰略舉措再向戰略計劃拆分，完成戰略在紙面上的有效落地。這裡需要特別指出的是，一提到年度規劃，很多人想到的是財務計劃甚至財務預算。誠然，財務預算是年度規劃的一個重要組成部分，但絕不是其全部，關於此話題原華潤集團戰略管理部總經理張海鵬（對，就是寫《不二》的那個馮唐：）有過一段精彩的論述：

　　商業計劃是對戰略規劃中近期（尤其是下一年）戰略舉措的細化，包括詳盡的年度經營計劃（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），年度投資計劃（含股權投資和重大固定資產投資），和年度財務預算。商業計劃應在戰略規劃滾動制定完成後進行。一般來說，應先制定行動方案，財務預算應看做是對行動方案的財務型表達。商業計劃屬於公司的高級機密（機密程度甚至比戰略規劃高兩個等級），相關人員必須簽署保密協議或保密承諾。商業計劃不是工作彙報，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計劃。商業計劃不是財務預算的別稱，財務預算是商業計劃的組成部分之一。

　　戰略的推進

　　原來我們有一個誤區，戰略等於或約等於戰略設計。但其實戰略的推進在當今企業當中被提到了越來越高的位置。戰略的推進是一個更為巨大複雜的系統工程，包括戰略的進一步分解、整個企業組織內對戰略的解讀、定期對階段目標的回顧、周期結束對戰略執行情況的深入分析。戰略作為企業管理活動的開端，理想情況下應先形成涉及企業方方面面的全面預算體系，然後藉助戰略地圖等工具形成企業自上而下層層分解自下而上層層支撐的績效體系。在這一過程中，各環節之間的串聯非常重要，關係到業務最終能否順利執行。總結起來，在戰略計劃執行過程中，戰略發展部的主要工作就是通盤監控戰略執行及達標情況，比如財務看賬上的，市場看銷售的，運營看生產的，那誰來總體看這些積木搭在一起是個什麼呢？如果沒完成目標具體問題出在哪裡呢？這些都有勞戰略部的兄弟們。

　　國內企業戰略部的常見管理習慣

　　1、有些企業的戰略管理部其實應該稱之為「王牌特攻隊」，直屬老闆幹些較為高端洋氣上檔次的活，比如對外諮詢項目的銜接啊，潛在市場的前期開發啊，海外投資機會的探索啊，總之是放在別的部門都不合適，但又比較重要的活，就給這個部門了。但一般這種活不會是regular都有的；

　　2、還有的可能會從制度上把一些活放在戰略部，比如涉及資本市場的，IPO或者兼并收購這種活，誰讓咱們搞戰略的兄弟總是獲得組織的信任呢，羨慕啊，呵呵。

　　部門員工日常工作習慣

　　這點我覺得其實沒啥吧，該幹什麼就幹什麼唄，好像我了解的企業戰略部的工作節奏沒有兄弟說的那麼緊張。因為按照我前面的說法，這些事情都應該是按部就班完成的，除非是變成總經理的「別動隊」了，要不然真不至於啊。當然deadline這種事情是一定要meet的，戰略部存在一個將其他部門工作分類匯總並統稿的工作環節。

　　員工所需知識儲備

　　一般的戰略設計方法論、工具，網上一堆一堆的，這裡沒什麼特別的。需要指出的是對於戰略部員工可能容易忽視的三方面知識技能，一是對與戰略規劃緊密連接的職能的主要知識點的了解，比如預算，比如績效；再有就是對行業的深入理解，方法論工具是組織你思路的「術」，方法論掌握的再好，對行業沒有認識，做出來的東西完全得不了道；最後是收集分析信息的能力，大家可以選一個自己感興趣的話題，如果肯下功夫google或者baidu，得到的信息會讓你大吃一驚，很多你認為不可能存在或者沒辦法知道的信息在網上都這樣或那樣地存在著，能不能有效地收集信息，快速學習後清楚分析，是分辨一個strategist水平的重要分水嶺。