解讀：為什麼雷軍有這麼強的布局能力？

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解讀：為什麼雷軍有這麼強的布局能力？

A^-A⁺ 移動吐槽 2014-05-19 10:42 6 雷軍小米投稿稍後閱讀

按：上周，移動吐槽回來趟北京，參加小米新品發布會。也順便見了下好基友劉爽同學，與他侃互聯網，是每次回北京最大的樂趣。

劉爽同學，地道北京爺們，長得喜慶，混跡帝都IT圈，跨界電商、互聯網、硬體、時尚、零售等多個圈子。

對了，他創辦的男裝品牌叫NOP，有興趣的同學可以點擊www.nop.cn 看看。

移動吐槽：爽總，昨天小米新品發布會上看見你了，本來結束時想找你聊聊，問你感覺如何，結果散場沒找著你。現在有時間的話聊聊唄，我好寫篇文章。

NOP劉爽：MD，謝屌絲，我特么成你文章御用小夥伴了吧？滾，我下班了，要趕末班地鐵。

移動吐槽：幫幫忙唄，明天我找你請你吃飯，有東西送給你。

NOP劉爽：那好吧，如果你送我的東西能超過我夜裡打車回家的錢。

如何評價小米新品

移動吐槽：那咱們開始吧，你覺得小米這次發布的兩個產品電視和平板如何？

NOP劉爽：先說電視吧，我覺得小米電視2和小米電視1的定位發生了變化，小米電視1不管它多麼智能，在高清電視里也只能算入門級，「年輕人的第一台電視」嘛，而小米電視2則屬於「登堂入室」。無論是4K屏的硬體參數，還是包括土豪金等多色的鋁合金邊框，再加上8+1的SOUNDBAR和無線低音炮，可以說是一台客廳級電視。甚至光從外觀來看，讓我一瞬間彷彿有了當年索尼BRAVIA的驚艷。包括和時尚集團合作的高清雜誌畫報屏保，也是一箭三雕，既提升了產品檔次；亦提升了產品附加值；還增加了用戶的客廳停留時間。小米電視2的定價，是在人群和產品定位升級上的價格割喉戰。

然後再說平板，我當場體驗了工程機，感覺這是安卓平板里最接近iPad的產品。硬體外觀和軟體系統高度借鑒了iPad MINI和iPad版iOs，可以說小米平板就是一台安卓版的iPad MINI RETINA 5C。尤其是在系統上，我覺得MIUI PAD版對iOs iPad版借鑒的很到位，比如同樣每屏4×6的圖標（iPad是4×5+DOCK欄），其圖標間的間距和兩邊的留空讓整體看起來非常舒服，你看安卓平板基本都是工程師邏輯，為了減少屏數滑動次數使勁往一屏里擠圖標，甚至像索尼的安卓平板一行能擠6個圖標，完全沒有美感；再比如下拉通知欄也是一樣，像原生安卓的NEXUS7和華碩等其它安卓平板，下拉通知欄不居中不留空，完全沒考慮視覺角度的對稱性和聚焦，而MIUI PAD版則遵循了iPad的下拉通知欄居中留空的設計。

不過我對小米平板也有兩個疑問：1.安卓設備的碎片化，恐怕讓遊戲難以發揮體現其處理器TERGA K1的強大性能；2.也是因為前者和安卓用戶付費意願相對較低，安卓平板上的應用HD版適配還是太少。

當然這兩個疑問我也有個猜測：安卓平板的市場份額是大於iPad不少的，只是廠商眾多相當分散，而且硬體都不統一，每家廠商的量都不足以其支撐單方推動應用和遊戲廠商的針對性開發適配。也許小米的雄心野望是要把小米平板單品賣到至少大幾百萬台，打造成安卓里的iPad，再加上小米用戶在安卓設備里相對較高的軟體使用活躍度和付費意願，來推動應用和遊戲廠商對小米平板的針對性開發適配。

怎麼看小米的未來？

移動吐槽：你這麼一說讓我長知識了，不過前陣有一些看衰小米未來的文章出現，你怎麼看小米的未來？

NOP劉爽：恰恰相反，我到現在才真正認為小米是一家非常NB的公司，因為這家公司的產品和商業思路具有相當的超前性。我之前寫的小米三篇今天拿過來重新審視，看來我之前對小米的理解並不到位。

移動吐槽：怎麼講？具體說說唄。

NOP劉爽：你覺得小米成功的核心是什麼？成本定價？搶購模式？社會化營銷？還是MIUI？這些全是棋盤上的棋子，你把單一步棋單個棋子拿出來，再精妙也並不能左右整局棋的輸贏，而這些棋子每一步棋都是為了整盤棋服務的。我現在對小米的重新認識，其成功的核心有兩點：

小米是本土廠商里第一個分清了產品賣點/亮點和痛點/G點的企業，前者簡單來說就是產品外觀的形色質，作用是調動目標受眾的感官興奮點和增加產品附加值（注意，是附加值，讓產品在同等價格下脫穎而出，而不是賣的更貴）。網上有些人嘲笑小米沒有自己的產品設計語言，可我想問：ZARA有自己的設計風格么？小米其實和ZARA類似，都具有很強的對流行趨勢的把握和將其快速市場普及化的能力，借鑒已有的但曲高和寡的優秀設計元素，通過其成本定價模式和強有力的營銷能力，使產品在市場上快速吸引關注獲得用戶。後者則是產品在實際使用過程中的功能體驗，在解決痛點/G點問題上，小米的產品思路具有相當的前瞻性，始終快市場一步。

這方面之前小米在軟體層面做的已經足夠多相當不錯了，現在亦延展到硬體層面，我前幾天聽說小米在開發未公布的一款新產品，其就在硬體層面解決了這個品類的最大痛點問題之一。具體是什麼產品我就不說了，畢竟未經證實，只能說和待機耗電有關。

2. 小米產品布局的特點很像血管脈絡。血管脈絡即硬體為骨骼，軟體作為血管附於其上，既帶動硬體骨骼，又與脈絡中的其它軟體血管交換用戶和內容血液。像小米手機/平板與小米路由的互通互聯控制傳輸；小米路由與小米電視/盒子的互通互聯控制傳輸；小米手機/平板與小米電視/盒子的互通互聯控制傳輸，它們之前完全是通過軟體無縫銜接的，讓設備之間切換的用戶體驗變得平滑過渡非常和諧。

硬體之間的聯接增強了軟體與用戶的聯繫，形成了真正意義上的生態體系。甚至小米為了這個主幹血管脈絡的暢通，去做了一些不那麼智能的配件：藍牙音箱；耳機；移動電源等，這些主幹血管脈絡之外的毛細血管，亦承載這和用戶產生持續聯繫的作用。這種血管脈絡的建設正是蘋果；谷歌和亞馬遜這幾年一直不遺餘力去推動的（三星雖然體量大產品線多，但在這方面做的並不好），一旦脈絡鋪設完成，也就是一個獨立的完善生態體系建成之時。到那時候，也就形成了難以被單維度競爭威脅的核心競爭鏈。

可能你會覺得危言聳聽誇大其詞，我在光使用小米手機的時候也沒有這種感覺，後來入了小米電視後，也只有那麼一點點感覺，這幾天換上小米路由實現三個設備的互通互聯後，感覺就非常強烈了。單獨的某塊骨骼和上面的血管拿出來看，隨著時間和創新是可以被超過的，但作為每個領域的廠商，卻無法提供給消費者整個血管脈絡的附加值，亦無法通過單維度的割喉價格戰去戰勝多維度的血管脈絡，就算是聯合圍堵，也無法實現不同設備間的無縫聯接，建立軟體和用戶間的無縫聯繫。

為什麼雷軍有這麼強的布局能力？

移動吐槽：爽總洞察力果然深刻過人，我就從來沒想到過這個層面。那你覺得雷軍是第一天就有這個布局了么？為什麼小米能做到？

NOP劉爽：從一開始就想到這麼清晰全面環環入扣倒不太可能，雷軍又特么不是那美克人，但我覺得他應該是從第一天起就有一個以手機為起點和核心，進行內生性擴展不斷衍生演化的模糊輪廓，這個方嚮應該是從一開始就明確的。當然在這個過程中，雷軍肯定也思考過切入各類產品的可能性和時機，在小米初期李學凌不就建議過雷軍做路由器么，所以小米路由公測版第一台是送給李學凌的，但是具體的什麼時間點落在哪步棋上肯定是邊下邊想動態變化不斷調整的。

為什麼小米能做到這是個好問題，我覺得有三方面原因：1.首先雷軍本人是個接地氣兒的發燒友，既有對產品的熱愛和研究，又能非常清醒的把其落地在大眾需求而非曲高和寡，其次雷軍個人的產品和商業格局觀超強，的確做到心思和預判的極限了，所以能取勢宏遠，用勢精微；

2.小米的創始管理團隊很強，每塊產品和業務都能不惜血本找牛人強人，核心團隊是沒有短板的，不像其它很多團隊創始人一個人既當爹又當媽分心無術；

3.小米其實是家娛樂產品公司，做的都是員工和用戶覺得好玩的「成人高科技玩具」，這就能匯聚並調動員工們的眾智和主觀能動性。就像小米最新宣傳冊里說的，其正業就是「不務正業」，將玩的理念貫穿到工作過程中，所以能吸引大量的發燒友和愛好者型員工，而這類員工正好是最適合去做軟硬體結合的智能產品的。這點特別觸動我，因為它才是兩個悖論的根本源動力。

移動吐槽：哪兩個悖論，說來聽聽？

NOP劉爽：第一個悖論是互聯網思維，雷軍的「專註極致口碑快」七字訣被很多人引用傳誦奉為金玉良言，也被很多互聯網和傳統企業全盤學習借鑒，但是至今我們都沒有看到有誰成功複製了這七字訣（其實是有的，後面講）。為什麼？因為全特么是東施效顰，缺乏了最根本的「天生麗質」。這個天生麗質是什麼？是員工們對產品和方向的參與感（興趣；熱情；認同；投入）。大部分品類是天生不具備這個要素的，員工自身對產品的日常使用度越高越頻繁，產品本身具備的娛樂性越強，就越好調動員工們的主觀能動性和眾智貢獻度。

第二個悖論是小米倡導的扁平化管理（亦是實現七字訣的必要條件之一），扁平化管理在組織結構中層以下的體現就是無權威管理，而無權威管理的前提是員工個體擁有很高的自發驅動性，自發驅動性來自於哪呢？參與感（信念）+成就感（信心）+滿足感（信任）。參與感前面說了，成就感是指每個階段的工作成果有所體現的精神回報，得到市場用戶和行業同行的認可和讚美。滿足感即階段實現的可期望的工作成果的物質回報，諸如升職加薪；股票期權；業務增長；公司市值等。而信念+信心+信任等於一個很有格調的：使命感。

你數數看，符合參與感+成就感+滿足感的企業能有幾個呢？不符合這三感，也就無從談起互聯網思維七字決和扁平化無權威管理吧。前面說了，還是有至少一家企業相當接近七字訣的，那就是雕爺家的精油和牛腩。雕爺是個非常善於激發的人，其很多管理方式用傳統管理思維看是不務正業甚至「邪惡」的，你去百度一篇雕爺寫的《互聯網思維賺一億》（這題目聽著特傳銷吧），裡面披露了其管理思路的冰山一角。當然你要嫌長懶的看我用一句話告訴你：用戶參與度決定口碑傳播度，用戶參與度決定員工成就感（員工成就感會作用於其參與感）。

說到這裡引申說個題外話，你看這兩年不斷有企業呼喚狼性，往往呼喚狼性的企業都是倉鼠型，而就算呼喚到了最後也變成豺狗型而不成不了狼性型，因為狼性型的前提就是自發驅動性和默契配合度。

企業有幾種

移動吐槽：爽總果然有料，解釋解釋倉鼠和豺狗的特徵唄？

NOP劉爽：可以把企業大致分為四種：麻雀型公司；倉鼠型公司；豺狗型公司和狼性型公司。

最差的是麻雀型公司：也就是家庭型公司，倡導親情文化，缺乏制度規則和激勵淘汰，員工貪圖安逸，慢慢有了依賴性，長期下來呢也就和企業寄生為一體，這種企業的好處的是哪怕業務長期沒增長無晉陞空間，員工的流失率也不高，壞處呢是害人害己，企業沒發展不說，日子久了員工也很難再適應外界的其它企業。總結就是「各自不努力，互相很滿意」。

麻雀型公司之上是倉鼠型公司：有制度規則但權責不清，資源分配失衡不科學，員工缺乏晉陞通道，再加上對企業和業務缺乏認同感甚至心生怨氣，導致普遍沒士氣沒動力，當和尚撞鐘，總結就是「各自不努力，互相不滿意」。

再往上就是豺狗型公司：無價值觀和企業文化（有也是擺設或者掛羊頭賣狗肉），純業績或KPI導向，員工就是來掙BONUS，好處是員工之間有競爭意識，壞處是對企業無忠誠度，缺乏組織和團隊的配合度，總結就是「各自很努力，互相不滿意」。

最好的當然是狼性型公司：什麼是狼性型公司我前面已經說過了，參與感+成就感+滿足感，在此之上產生的自我要求的創造力和和包容協作的向心力，總結就是「鴿子很努力，互相很滿意」。當然這四種分法也是大致，不少公司是具有雙重特徵的。

移動吐槽：又長知識了，按這個分法很多互聯網公司可以對號入座啊，哈哈。對了，前陣周鴻禕在微博上說小米早晚能成為BAT那樣幾百億甚至上千億美金量級的互聯網巨頭，老周的觀點你認可么？你覺得他真是這麼想的么？

NOP劉爽：老周是不是真這麼想我不知道也不猜測，反正我現在是這麼想的，雖然之前不這麼想。如果小米只是一家硬體或互聯網軟體公司，那它肯定沒有和BAT比肩的資格，之前還有個傢伙寫過一篇文章說什麼小米的未來是銷售多品牌產品的電商平台，我看了覺得這哥們智商好久沒充值欠費停機了，不是有流量賣點別人的貨就能叫電商平台的，至少得是京東的品牌和SKU銷售量級以及單SKU的基礎銷量，還得有匹配的商家和第三方服務商生態。

現在我卻認為小米是有可能長成一棵參天巨樹的，當然不是作為一個傳統概念中的電商平台，而是基於硬體；軟體；內容和用戶層層疊加又相互作用關聯的四維生態系統，它不是硬體公司不是互聯網軟體公司也不是電商公司，而是一家用戶經營型公司，其用戶變現能力既可通過一次性的硬體產品大額銷售亦可通過後續多次的軟體內容小額微支付，這個商業模式是所有巨頭夢寐以求的。當然，能不能走到那一天，取決於小米內部是否能繼續保持玩的心態和小米產品的持續不斷前瞻性演進。

移動吐槽：明白了，最後一個問題，有篇採訪雷軍的文章《雷軍豹變》你看過吧，大家現在都說雷軍大器晚成，之前長年事倍功半的逆境磨練是今天順勢建功事半功倍的必經之路，你認同么？

NOP劉爽：這個問題我特別樂意回答你：餿雞湯喝多了吧你？99%一路吃屎的人到老了還是吃屎。要想吃肉先吃屎，這什麼邏輯啊？跟逆不逆境就沒什麼關係，有逆境過的也有沒逆境過的，你看李彥宏馬化騰逆境過么？就算那些逆境過的，逆境的經歷和經驗是不是財富？是，但是它有時效期，在過期之前能變現的才是財富，一直不能變現的就特么變質成負能量了。

能不能成大事就看四樣東西：決定能不能做的大勢；決定你能不能做的積累；決定你能不能做好的天賦；決定你能不能做成的際遇。

移動吐槽：不愧是專門打臉雞湯的爽總，果然夠負能量。好了，這麼晚了，不打擾你了。我下去整理咱倆的對話了，你也趕緊回家吧。

NOP劉爽：謝屌絲，明天晚上過來請我擼串啊，還有別忘了把東西給我帶過來，忘帶了我真讓你回去給我取去。

移動吐槽：知道了知道了，明兒見。