何謂全面預算管理

06-02

一、全面預算管理的含義

「凡事預則立，不預則廢」，集團財務管控也是一樣。全面預算管理始於20世紀20年代的美國，美國通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先採用這一方法，並取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業的標準作業程序。迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被中國企業所重視和接受，特別是大中型企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部管控的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。

很多企業對全面預算，有一個簡單地誤會，就全面預算是全面財務預算。其實全面預算，根本不是財務預算的概念，首先全面預算其實最開始，是包含戰略規劃和目標。所謂最開始就是，這是全面預算的第一步，所以很多公司說，我們先做戰略規劃，然後再來做全面預算。其實這個概念，就把它們之間的關係，搞得倒錯了，全面預算本身，包含戰略規劃和目標。所謂全面預算就是整個公司，用算賬來賺錢這麼一個意思，用計劃用謀略來賺錢，所以這個概念上，叫預算了以後很容易引起詞意上的歧解，如果是我們把它叫做全面統籌的話，大家就很容易理解，所以未來大家一定理解，全面預算其實根本上，就是個全面統籌的意思。

二、全面預算不同於傳統的計劃管理

三、全面預算管理的範疇

全面預算管理超越傳統的純財務預算範疇，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。

四、集團公司戰略規劃通過預算實現「落地」

第一步：整個公司的戰略規劃，和目標體系的建立。

第二步：主要經營業績指標和計劃的建立。我們明年各個子公司，包括母公司，它的經營業績指標怎樣確立，以及各個子公司為了獲取這樣一個指標，它的具體地經營計劃，尤其是詳細地經營計劃，是怎樣的。這兩個動作非常重要。再來就是，為了達到這麼一個戰略目標，和業績目標，所應實施的經營舉措，及經營舉措的時間表，是怎樣的。那麼剛才講了，一個經營計劃，它面上還是粗的。

第三步：圍繞著戰略指標的實現，經營指標的實現，我們的經營舉措是什麼，包括經營舉措分布在這個時間長度上的，某一個月，某一個月做什麼？它的時間表，負責人以及相應的資源要求，如果要做到這個的話，需要提供怎樣的資源支持，這個做出來，做出來這個以後。

第四步:影響經營計劃完成的，主要風險，風險發生的可能性，影響程度和規避舉措是什麼。好有了這四個以後，整個計劃就已經非常地，尤其是文字面的計劃，定性的計劃已經非常完善了。我的大的戰略性的指標，往往是涵蓋三五年，甚至更長時間的。我的小的經營性的指標，它往往是年度的。近期的很具體的，是怎樣的，圍繞這些指標的實現，我的舉措是怎樣的，分解在時間表上，具體什麼時間完成什麼事，負責人是誰，需要的資源是什麼，每一個舉措哪些風險較高，哪些風險較低，全部已經出來了，出來這些以後，那麼一個一攬子解決方案，就出現了。那就是詳細地財務預算計劃，也因此很多公司你們看到，是在計劃不明確，計劃未分解，這麼一個前提之下，風險不明朗，資源支持沒上來的情況下，貿然來做全面預算，甚至很多公司的全面預算，變成了戰略做戰略，預算做預算。

我們見到很多公司，做預算的時候，就是在去年的各種預算的excel表上面，有些指標加15，有些指標加30，費用往下減一減，或者和去年持平，就自動運算得出一個利潤或指標。這事實上是非常乏味和非常無趣的一個事情。戰略調子無論拔得多高，都被預算把它的翅膀拉到地上，直接站到泥塘里去了。必須要這樣，最後我們還得要做好一個什麼概念呢？所做的經營預算計劃和整個公司所制定的，目標之間有一個差距，這個差距怎麼去填補，你往往會發現，你預算了50個億，每個子單元拚命地做，把每個產品按樂觀的，30%甚至50%的增長來測算，最後發現還有10個億，甚至十幾個億的口子，缺口在哪裡？預算就是要給你一個說法，這個10個億，十幾個億的缺口怎麼而來，如果是由併購而來的話，這筆資金從哪來併購誰，如果不是併購的話，在短期裡面一年裡面，想培養一個產品，並且產品出現8個億，10個億的銷售，不僅不現實，即使實現的話，那肯定是虧著把它做出來，只能要求銷售額，不能要求利潤。那麼這一個差距，到底怎麼獲得？如果新產品上不去的話，老產品要重點挖錢的話，哪些產品到底是搞價格戰，還是鋪開新的市場，鋪開新的市場的，現實性大不大。所以你們看，有人說得好，全面預算就是一個對未來經營的沙盤演練，未來經營你可以制定出，ABC上策中策下策若干條戰略途徑，如果僅僅圍著哪一個戰略好，哪一個戰略壞，這樣吵架的話，永遠吵不出結果。

附：國資委８條鎖鏈看牢央企全面預算

引自（《京華時報》，作者/廖豐）

繼要求央企開展全面風險管理工作之後，國資委再給央企打「預防針」。2011年11月8日，國資委下發了《關於進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，要求央企加快實施全面預算。

國資委表示，隨著經濟全球化、網路化步伐加快，以及中央企業產業結構調整和內部資源整合力度不斷加大，部分企業現有的預算管理模式已難以適應企業快速發展的需要。因此，國資委提出八點要求。一是切實加強組織領導，完善全面預算管理組織體系；二是樹立全面預算管理理念，堅持戰略引領與價值導向；三是改進預算編製方法，提高全面預算管理科學化水平；四是積極推動對標管理，突出做強做優；五是加強關鍵指標預算控制，努力提升企業運行質量；六是強化預算剛性約束，做好預算執行監控與分析工作；七是加強預算執行結果考核，實現預算閉環管理；八是大力推進信息化建設，保障全面預算管理順利實施。

國資委特別提出，各中央企業要堅持把對標管理理念引入全面預算管理，選擇同行業優秀企業作為學習的標杆：要強化各類定額、標準的制訂工作，通過收集整理各類對標數據，將企業的歷史標準、行業標準與國際先進標準相結合，明確成本費用、科技投入、資產效率等經營指標的管理定額和標準，並納入預算編製、執行、監督、考核體系；要在深入分析研判國內外市場形勢的基礎上，充分參考國內外同行業企業的情況，制定既有挑戰性，又有可實現性的預算目標；要強化預算管控的對標工作，加強對可控成本費用的對標管理，實現降本增效，提高盈利空間；加強對應收賬款、存貨、現金流量、投資回報等指標的對標管理；要積極推行與優秀企業的對標管理，推動企業做強做優。

全面預算管理自產生以來，就受到國內外企業集團的推崇和廣泛運用，其在企業戰略目標執行過程中的分解、實施、控制和實現的作用正日益凸顯。是否採用全面預算管理及其實施效果也成為評價一個企業管理水平的重要標誌。但在我國企業實踐中，全面預算管理的推進缺乏同戰略、組織、流程、考評的整合支持，面臨和戰略、考評脫節，預算鬆弛，編製效率不高，文化觀念衝突等種種阻力。

從國資委下發的通知可以看出，國資委正堅決的推進國有企業集團建立全面預算管理體系，並努力幫助企業集團提升全面預算管理能力。本章將從全面預算管理概述、全面預算管理體系的構建、全面預算管理流程、滾動預算四個方面並結合中海油集團在全面預算管理中的典型案例就企業集團如何建立和運用全面預算管理體系進行詳細介紹。