首席談判官

來自專欄首席談判官

第5章第二部分

首創談判分析儀錶盤

駕車出行前，我們除了知道目的地之外，了解天氣，路況、車況等信息，也有助於我們順利到達目的地。 談判也是如此，我們不僅需要明確每場談判的目標，也要做一些準備工作。

行程開始後，我們會跟據實時路況，車流。人流等信息，完成具體操控動作，如調整車速，選擇加油站等，這些信息都來自汽車儀錶盤，那麼我們的談判過程是否需要一個儀錶盤，顯示談判進程中的些實時 信息呢?

答案是肯定的。

在討論談判分析儀錶盤之前，我們先思考一下， 在談判過程中，我們通常需要掌握哪些信息，或者指標。

目標及利益分配。當然，這是談判者需要關注的首要信息。簡單的談判可能只包括一個目標，但複雜的談判可能會包括一個目標集。一 個目標集包括多個目標。在目標集中，有些目標是有形的、具體的、明確的，如成交價格、交期、標的質量指標等;但也有一-些目 標是無形的，比如提升知名度、建立合作關係等。並且，在我們面對一個目標集時，通常需要找出其中的關鍵目標，並且重點關注。從談判分析儀錶盤上，我們可以清楚地評估目標的狀況，目標在哪裡，為了達成目標，我們可以採取哪些策略，應該避免哪些策略。

在談判3.0思維模式里，我們強調「思利及人」的概念。在思利的過程中，我們需要清晰明了地觀察每一場談判的利益點、 如何分配以及如何「及人」。比如，在一場談判中，價格是關鍵目標。買方的目標是110元，報價100元，賣方的目標價是105元，報價120元，

在105到110之間，雙方仍然需要面對無數個可能的成交價格。在這裡，我的建議是，適當地做出些細微讓步。一方面， 利用這項條件的讓步，爭取其他條件的利益;另一方面，給對方一些贏的感覺和切實的利益，有利於促使雙方發展成為長期合作夥伴關係。

關係，談判離不開人，而人與人總會發生此關係。簡而言之，在錯綜複雜的商業環境中，談判雙方要麼是競爭關係， 要麼是合作關係，要麼是兩者兼有。談判建立了關係，關係也影響著談判的發展方向。在我們的儀錶盤上，關係是一個定性指標。列維備引用過項研究。 這項研究認為，關係由14個要素構成，共分為四個主要維度，

根據這項研究，我們可以在一張雷達圖上，給14個要素評分，以此直觀判斷雙方的關係，見圖5.4。

談判力。威廉，尤里教授認為，當談判者用成脅或者其他手段來試圖迫使對方做出讓步時，他們關注的是談判力。

列維奇則認為談判力可以分為兩種:一種是用於 支配和控制對方的談判力;另一種用於與對方合作的談判力。列維奇給談判力下了一個明確的定義。

談判者在特定情境下擁有的談判力(情境權力)，是與其在該情境下能滿足自己預期目的(目 標、願望或者需要)的程度相一致的。談判力是一個關係型概念，它不存在於個體，而存在於個體與環境之間的關係當中。因此，談判者在特定情境下的談判力是由環境特點和談判者自身的特點所決定。

列維奪認為談判力主要來自信息、人格、職位、關係、環境共五個方面。

信息來源:一是為了改變他人的觀點或立場而收集和展示出來的資料。二是積累和掌握的、針對某一問題或者某一領域的大量知識，並且得到大家的公認。

人格和個體差異來源:這個方面包括心理取向(利用權力的普遍取向) .認知取向(對權力的意識)、動機取向(利用權力的特定動機)、性格傾向和技能(傾向於合作 競爭)、道德取向(利用權力的哲學取向)。

職位來源，相談判者在組織中或成溝通結構中所處的具體住置以及他掌控的資源。

關係來源:利益相關方如何看待他們的目標。 他們在關係網路中佔據的位置，掌握的信息、

資源的使用權或控制權。

環境來源:談判所處的環境，包括組織文化、旁觀者等。

經過大量的實戰與總結，我認為，在談判過程中，參與方的談判力始終處於動態平衡狀態。結合列維奇的研究成果， 我認為影響談判力的因素主要包括信息、行業地位、備選項。人員以及場所等，

信息:指參與方在談判準備階段收集到的信息以及有效性。

行業地位:指參與方在所屬行業里的話語權，市場份額 以及競爭力。

備選項:參與方有沒有其他可以選擇的讀判方。

人員:參與方團隊成員的職位、領導力、談判經驗、性格等，特別是首席談判官的身份。

場所:某一方是否擁有主場優勢，到對方場所參與談判時，位置、次序是否恰當等細節。任何一個場所都有特定的能量場，而能量場又無形地影響著氣場，這些都是影響談判結果的因素。

策略工具箱。這是你的武器庫，裡面存放著諸多類型的武器。雖然並不是所有的武器都會被用到，但用的時候，還是可以正確地選擇需要的武器。策略包括:獅子大開口、大驚失色、不情願地成交、鉗子策略、白臉一黑臉、讓步、折中、蠶食、變卦、誘捕、紅鯡魚」、摘櫻桃"

①紅鯡魚，一種談判策略，指轉移對方注意力。

②摘櫻桃，一種談判策略，指在收集到大量信息之後，以最優條件要求對方接受。

故意犯錯、預設、升級、故意透露假消息，熱土豆最後通牒，玩消失。虛擬決策人、假面、哭窮、偷換概念、操縱期望值，巧發牌」.競拍。造勢、狼群戰術、既成事實、設套，拖延、製造稀缺、威脅等，我們可以把上述策略人概劃分為進攻策略與防禦策略，見表5.2。

需要注意的是，買家和實家在實際運用過程中，進攻與防禦需要進行轉換，然後使用策略。

在本節中，我們詳細解讀了目標，利益、關係、讀判力以及策略工具箱等幾項儀錶盤上的重要元素。除此之外，參與方還可以依據實際情況，增加成減少些指標成元素。每場談判都應該有獨特的談劃僅錶盤。

這個工具也可以作為首席談判官的戰略地形圖。在內部培訓會、策略會，甚至預演會上，儀錶盤都可以作為重要的會議內容，方便大家掌握談判進度，全面了解情況，提煉新策略以及實施路徑。

不過，我也必須說明，儀錶盤只能讓你看請當下情況，卻無法帶你到達目的地。就像汽車駕駛室里的儀錶盤一一樣。但是，它無法代替你決定要去到哪裡，速度是多少，如何轉向等。這些信息都需要你自己做出決定。

擬定流程、精準把控進度

眾多研究人員把談判作為溝通的一種方式，尤其是化解衝突的一種有效方式。並且，他們認為談判過程也可以被劃分成若干階段。倫納德.格林哈希爾(Leonard Greenhalgh)經過長期研究，明確提出談判階段模型。他認為，一場談判可以從理論上劃分為七個階段，見圖5.6。

準備階段。明確目標、開啟準備工作、安排人員，組建團隊等。

關係建立階段。各利益相關方相互了解，找到異同點，給出承諾。格林哈希爾認為，這個階段對於推進後續階段，圓滿達成談判至關重要。

信息收集階段。提出問題，表述需求，商討解決方案。

①熱土豆，一種談判策略，指把問題轉移給另外一方。

信息利用階段。朝著自己的目標前進，並且提出各種理由，運用策略，表明立場，闡述利益，說服對方。

出價階段。雙方給出報價，並就價格展開爭取與讓步。

完成談判階段。對本次談判達成的協議做出承諾。

履行協議階段。明確利益相關方應該承擔的責任。如果發現紕漏或重要問題，重啟談判或開啟仲裁、調解，甚至法律途徑。

在實際過程中有些階段可能難以清晰地被劃分出來。成者，由於地城、文化等方面的差異，有些談判可能跳過成成省略某些階段。

以簽訂協議為導向，制定項目計劃

在本章前面部分，我分享了獨創的「談判分析儀錶盤」這相當於一份作戰地圖， 現在我們來看一下，打贏一場戰爭所需要的「作戰計劃」應該包括哪些因素。

總體思想與指導原則。這是首席談判官常控全局的原點，也是授權與執行的依據。

劃分階段及節點性目標。1984年，東京國際馬拉松比賽上，名不見經傳的日本運動員山田本一出人意料地獲得了冠軍。賽後，記者採訪他的成功秘訣是什麼?山田本~說: 「用智慧戰勝對手。 」記者看著身材個子毫無優勢的山田，聽到這樣的回答，認為他是在故弄玄虛。兩年

後，山田本一又以同樣的方式摘得義大利米蘭國際馬拉松邀請賽的冠軍。在賽後接受記者採訪時，他仍然回答:「用智慧戰勝對手。

十年後，山田本退役， 併當了教練。 他在自傳中透露了成功秘訣。在每次比賽前，山田本一先駕 車沿比賽線路走一圈， 並記下沿途醒目的標誌，如銀行、燈塔、超市、大樹，直到終點。比賽開始，他以百米衝刺的速度沖向第一個標誌， 第二個標誌，直到終點。談判亦是如此，每一輪較量，都應該有每輪的目標， 並努力達成不同階段的目標，直到達成終極目標。

安排準備工作。《孫子民法》 寫道：多算勝。少算不勝。談判前的準備工既要要安排人員，組建團隊、訓練模擬，布置場所，禮儀等接待工作，更重要的是「多算勝」也就是怎麼爭取儘可能多的勝算。

預設關鍵環節的應對策略。談判推進過程中，提出條件、討價還價、讓步、應對突發、突破障礙，成交等關鍵環節，我們必須提前準備好應對策略。所有的策略都是為了讓談判向著我們的目標-----簽訂協議為誰。這些策略體現在談判分析僅錶盤的「策略工具箱里」。不同環節，需要準備不同的應對策略。

尋求場外強音。尋找與我們的訴求比較接近或保持-一致的利益相關方，比如使用我們產品的老客戶。例如，藍月亮洗衣液最近在全國許多城市召集了一批客戶， 並讓他們登上央視廣告，借他們的口，打造「洗八件衣服，一泵就夠了。」

簽訂協議，傳遞贏的感覺。談判進行到這一步， 如果我們給對方一些超出承諾的東西，在非核心條款方面，提供一些額外的關心或便利，那麼，在對方看來，這是一些物超所值的價外之物。

其實，輸贏是一種很個性化的感受， 適當調整行為風格，就可以讓對方找到贏的感覺。

在本章中，我們先了解了戴蒙德教授的談判模型，又了解了蓋茨先生的談判鐘面模型。結合10多年的實戰、研究與培訓經驗，我提出了談判分析儀錶盤。這是一款非常有效的監控談判過程的工具。最後，我還分享了制訂以簽訂協議為目標的談判計劃的一些建議。在第6章里，我

門將會看到如何就開局、中局、終局制訂談判方案與應對之策，以及探寸報價、讓步、備選方案等專題。

————————第5章完——————