波音787顛覆了供應鏈的模式，卻換來慘痛教訓！

從2003年開始設計、到2010年完成首飛，波音787飛機已先後5次宣布延遲交付。事實上，在這一波音公司用678億元人民幣重金打造的項目中，「延遲交付」只是一個結果，而其真正的過程卻是：波音公司在787項目上實施的供應鏈改革讓波音走了彎路。

全球供應模式嘗試

在787項目上，波音首次採取了全球供應鏈的戰略：除自己的工廠外，波音只面對全球23個一級供應商，數量與過去相比大為減少。然而，在賦予供應商空前責任的同時，也是一次充滿風險的嘗試。

2003年，是世界航空史上的一個特別年份。受美國「911」事件的打擊，全球航空公司陷入了持續低迷狀態，波音公司自2001年開始就裁掉了40％的勞動力。也就是在這一年的5月7日，波音發布了超效7E7飛機的最新設計方案，7E7就是787的「匿名」。後來為了迎合中國人喜歡數字8的心理，波音最終將其定名為787飛機，而中國也沒有讓波音失望，不但成為了787的啟動用戶，更是訂購了58架787。

波音未來飛行體驗中心市場總監Sandy Ward告訴記者，波音787最大的賣點是它的複合材料比重高達50％，這使787能比同級別飛機節油達到20％，這對於航空公司具有非凡的誘惑力。

在外界看來，波音787甚是「風光」的背後，波音內部進行的卻是一場供應鏈革命。據了解，在波音787項目上，波音首次採取了全球供應鏈的戰略，作為一向以沉穩著稱的波音，這在40年以來是一次革命性的跨越。為此，波音公司將其原在華盛頓州工廠的大量工作轉包了出去，分散到了美國14個州和美國以外的11個國家和地區。

波音的目的很明確：在787項目上，除了自己的工廠以外，波音只面對全球23個一級供應商，核心供應商數量與過去相比大為減少。

而在整體外包合作商上，數量卻是大量增加。在20世紀50年代，波音707飛機只有約2%的零件是在國外生產的，而波音787飛機是波音公司在全球外包生產程度最高的機型。按價格計算，波音公司本身只負責生產大約10%——尾翼和最後組裝，其餘零部件是由40家合作夥伴提供的，機翼是在日本生產的，碳複合材料機身是在義大利和美國其他地方生產的，起落架是在法國生產的。《金融時報》還特別為此刊發了充滿溢美之詞的文章《製造波音飛機更聰明的辦法》，可見波音當時的舉動被業內紛紛看好。

猝不及防的意外

然而，波音在賦予核心供應商空前責任的同時，也在進行一次充滿風險的嘗試，而且問題的出現總是猝不及防的。

2007年，波音宣布第一架787飛機由於總裝時出現了「意想不到的問題」，被迫將整個項目進度推遲了6個月。

據悉，當標號為ZA001的波音787首架試飛飛機的第一個機身裝配件從運輸機上卸下時，大家就驚異地發現：機身的外殼並沒有完全連接上，內部結構也沒有按要求全部裝好，一些輔助支撐結構件和部分結構是用一些臨時的緊固件「湊合」連上的。

怎麼會發生這樣的「低級失誤」呢？早在當年的五六月份，波音就已感覺到有些供應商的進度將遠遠落在預定進度之後。而由於沒有足夠的緊固件用於二次結構的裝配，精靈航空系統公司（波音的供應商之一）不得不將整個部件先「拼湊」成一個框架，波音再把這個部件運到埃弗雷頓工廠，在那裡完成一些二次結構的裝配工作。在這一「意外」發生後，波音第一次開始意識到：它的供應鏈或許出了問題。

「組裝件」模式失控

「下訂單模式」雖然看似傳統，波音卻可以把最大的權力和最小的風險把握在自己手中；而 「全球並行生產」的「組裝件」模式，卻給波音的供應商們提出了極大的挑戰。

波音的初衷並沒有錯。在787項目上，波音改變了供應鏈結構。首先，波音賦予了一級供應商前所未有的設計、開發、生產許可權以及項目責任，讓波音與他們形成了一個相互關聯交錯的網路；此外，這些一級供應商用同樣的方式，與它的次級供應商建立了關係。比如，負責波音787發動機研發的羅羅公司和GE公司，同樣把發動機掛架、短艙以及反推裝置外包給了其他供應商。

而波音最大的革新，還在於交付流程的改變。以往，供應商生產的部件和系統完成後，只需直接交到波音公司的總裝工廠；但是在波音787項目中，一些供應商不僅要完成所承擔的部件和系統的生產，還要完成相關部件的綜合和系統的集成，然後再把一個組裝件交給波音公司。而正是這個「組裝件」的要求，給波音的供應商們提出了極大的挑戰。

「以前，波音飛機更多採取的是業務轉包模式，我更喜歡稱之為『下訂單模式』。」來自中航集團沈飛公司的一位高管告訴記者，波音通常委託中國的航空製造企業進行零部件的製造和加工，最後統一交給波音總裝。沈飛就是787垂直尾翼前緣的全球唯一供應商。這種模式雖然看似傳統，但可以把最大的權力和最小的風險把握在波音自己手中。

然而在787項目中，這一傳統的模式被顛覆了。例如，精靈航空系統公司不僅負責機頭41段和前機身的製造，同時它還負責安裝駕駛艙、前起落架、通用計算機系統以及布線、液壓和控制器等其他功能部件，並使之與中機身段相連接。

波音公司試圖通過「全球並行生產」的協同方式，為787項目開拓一片嶄新的天地，但這一「大膽變革」的結果或許讓波音感到失望：因為在首次交付延誤之後，波音又先後宣布了4次787延遲交付的消息。

尚在觀望中的整改措施

按照全球最新的採購理論，採購管理不僅僅要關注採購執行過程，也要關注採購資源的管理，即潛在供應商庫的管理，以及供應商准入的管理，這樣就對供應商管理提出了更高的要求。

當787飛機宣布首次延誤後，波音公司曾經仔細總結教訓，並把它歸結為三點：一是波音787飛機採用了很多新技術，所以從設計到實際生產過程很艱難；二是把進度安排得太緊；三是新機研發的同時，沒有及時開發新的工具和工藝。

然而，「這顯然不是它最核心的問題。」一位長期觀察波音與空客的專業人士表示，波音公司自己肯定也意識到了這一點。2007年底，帕特里克沙納罕接替了邁克拜爾，成為波音民用飛機集團副總裁兼飛機項目總經理，他所做的工作就是直指供應鏈問題的核心。

「我採取的第一個舉措是撤銷集飛機開發與生產功能於一體的部門，將項目團隊分為3個不同的部門。第一個部門是開發部，不僅要負責設計，還要負責與認證和交付有關的工作；第二個部門是供應商管理部，直接向我彙報，使我能夠直接接觸到合作夥伴網路；第三個部門是總裝和運營部，負責監督製造工作和質量。」帕特里克沙納罕曾對媒體介紹他的整改措施。

「按照全球最新的採購理論，採購管理不僅僅要關注採購執行過程，也要關注採購資源的管理，即潛在供應商庫的管理，以及供應商准入的管理，這樣就對供應商管理提出了更高的要求。」AMT諮詢供應鏈高級顧問趙楊向《中國經營報》記者表示，不僅僅是波音成立了單獨的供應商管理部，在過去5年，92%的世界500強公司都設立了獨立的部門。

之後，波音公司開始著手解決存在已久的問題。2008年，波音宣布收購787飛機機身部分的生產商——Vought工業公司所持有的意美合資機身製造商Global Aeronautica（全球航空）50%的股份。這一併購事件被看做是波音對其麻煩不斷的787夢想飛機計划進行整改的舉措之一。

不過，波音公司隨後在一項聲明中承認，介入全球航空並不是解決787供應鏈問題的萬能葯，波音公司將繼續監督全球航空以及其他主要的787供應商。

案例點評：全球供應鏈的管理難度

波音787飛機從產品研發，測試，再到生產組裝，是一項極其複雜的系統工程，特別是自正式批量投產開始，精益生產實質上就在考量供應鏈管理的科學性、高效性、及時性。

不能說波音公司做的不夠好，只是當787計劃廣泛涉及全球供應鏈時，管理40多家零部件供應商和組裝流程已經超越了傳統製造的概念，因此可以從以下兩點來解剖波音787不斷被延期的緣由。

首先，對於諸如這種包含海量零部件的飛機產品，最重要的一點，就是理清適合外包的流程和企業功能。如果將產品的製造風險轉移給上游供應商，從外包零部件到外包組裝件，增加供應商之間的系統對接，同時面臨追趕進度，那麼肯定會不可避免地出現零部件供應與銜接上的矛盾。

所以，波音成立獨立的供應商管理部門，不惜通過向供應商滲透整合、收購供應商加大縱向一體化發展，以換得直接管理供應商的能力，其實這樣又回到了重新親自打理研發、生產等一些重要流程的階段。

其次，全球供應鏈戰略增加了管理難度。波音不僅需要對那些一級供應商的管理，還有更多的分包供應商需要操心，如果這些小型的分包供應商在技術上出現問題，多米諾骨牌效應一樣會出現在終端的組裝模塊上。4月27日的臨時調整就是這個原因。

對於像波音公司這種類型的巨型製造商，將更為複雜的組裝模塊外包給供應商，無非是想增強與供應商的長期戰略合作地位。但是，在效率提高的同時，伴隨著的是供應鏈複雜程度的增加，所需要的科學管理方法並不是一朝一夕可以形成的。希望波音787不要再拖延它的夢想飛行了。

相關案例 空客：技術換市場

儘管波音與空客在未來主流機型和市場預測方面有諸多不同，但二者都有著驚人的相似之處：生產模式。空客與波音共有的生產模式，是把研發、集成等核心業務放在本國，而將零部件業務外包給其他國家。截至2008年，空客有1500多家供應商分布在27個國家；而波音60％以上的零部件也都轉包給了其他供應商。

與波音在787項目上採取的創新不同，空客更傾向於用傳統的方式（比如培訓等手段）來管理供應商。儘管如此，當A380製造全球招標時，零部件是來自於40多個國家的數百家廠商。當時，就有業內人士表示擔憂，認為任何一個環節耽誤都會影響到整個製造流程，最終導致交貨日期推遲。

更糟糕的是，相比于波音，空客還要背負著沉重的管理成本。由法、德、英、西四國共同組建的空中客車公司，在A380項目上同樣顯得鬆散，A380的生產分布在4個國家的16個工廠。

空客很快意識到了這點，於是在2007年拋出了POWER8計劃（包括從2007年到2010年，裁員10000人；縮短飛機的開發周期；降低公司的供應成本，與一級供應商建立風險共擔的合作網路，把後勤保障中心從80個精減到8個;減少財務營運資金，在公司的所有活動中嚴格控制現金流等）。在這個充斥著裁員、壓縮成本的計劃中，最引人注目的是：空客將建立長期的全球合作夥伴網路。

顯然，建立長期的全球合作夥伴網路將是空客未來著重發展的一項戰略。空客宣布將在未來幾年內，與中國、俄羅斯這樣有實力的合作夥伴建立長期合作關係，共同承擔研發成本、共享研發資源。這一點，可以從空客天津A320總裝廠的投入運營得到佐證。空客採取了一種「技術換市場」的手段，緊密加強了它與中國的關係。

空客公司總裁加盧瓦曾經這樣表示：「空客公司將發展成為一個外延型的企業，我們將大量的工作轉包給一級供應商，以分擔風險和共享機遇，並建立牢固的供應基礎。」

顯然，現在無論是空客還是波音，都已經把供應商從產業鏈上游拉到了戰略合作者的高度，兩大巨頭甚至與供應商共同研究如何降低成本、如何擴大市場需求。

毫無疑問，除了在市場銷售上一決高下，波音與空客的競爭將逐步轉為供應鏈管理的競爭——誰掌握了供應商，誰就掌握了競爭優勢。

來源：中國經營報