人脈是這麼玩出來的！！！

 i黑馬導讀：沒有人會懷疑人脈對創業的幫助，但不是誰都會玩人脈的。為什麼有的人天生就魅力四射，朋友眾多，為什麼有的人卻孤零零一人。核心的因素當然是因為那些魅力四射的人物總是會遵循以下幾個原則：1感同身受並提供幫助 2他們善於估量現有人際關係網的結構與優勢 3 會構建屬於自己的職場網路 4更重要的是善於維護它。

感同身受並提供幫助

與人建立真正的社交關係取決於(至少)兩個條件。首先是能從對方的角度看問題。沒有人比企業家更懂得這一點，因為當他們生產出人們願意花錢購買的商品時，說明他們很清楚客戶腦子裡在想些什麼。發現人們想要的東西，照投資人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)的說法：「處理人類關係中最困難的問題在於，如何從他人的角度看問題而不是一味地只想著自己。」同理，在處理人際關係之時，只有當你開始為別人考慮的時候，真正的關係才能建立起來。企業家可以通過觀察銷售數據的起落知道自己到底有沒有真正了解客戶的需要。然而，在現實生活中我們卻沒法獲得如此直觀的反饋。更加困難的是，我們看世界和處理事務的基本方法令我們覺得世界是繞著我們轉的。已故作家戴維·福斯特·華萊士(David Foster Wallace)曾經指出過這樣一個不爭的事實：「你從未經歷過自己不是唯一主角的事情。你的所有經歷告訴你，世界不是在你前面就是在你後面，不是在你左邊就是在你右邊。

第二個要求是思考自己如何幫助對方或者如何與之合作，而不是想著自己能從對方身上得到什麼。當你和一名成功人士在一起時，可能會很自然地立即想到：「這個人能為我做些什麼?」如果你有機會能和托尼·布萊爾見上一面，就會想著如何才能跟他合影，這點無可厚非。如果你有幸和哪個超級富翁同坐一輛車，可能會很自然地想到去說服他為你的事業投資或者捐助。我們並不是建議你像聖人一樣不讓任何關係自身利益的想法在腦海中閃現。我們想說的是，你應該放棄這些很容易出現的想法，轉而思考你首先能為他們做些什麼。(稍後才考慮你能向他們提出什麼要求來作為回報。)一項關於談判的調查研究表明，優秀的談判專家和一般談判人員之間存在重要差別，對於尋找雙方共同利益，詢問對方關心的問題，并力求達成共識，他們花的時間不同。優秀的談判專家會花更多時間在這些問題上——思考如何也替對方爭取相關利益，而不僅僅是從自我利益的角度出發咄咄逼人。你應該向他們學學。從友好待人開始，並且要發自內心地表示友好。(我們將在本章後半部分解釋到底該如何幫助他人。)

儘管戴爾·卡耐基關於人際關係方面的經典著作充滿智慧，有本書卻很不幸地用了《如何贏得朋友及影響他人》(How to Win Friends and Influence People)這樣一個書名，使人們極大地誤會了卡耐基的本意。你無法「贏得」朋友，朋友並不是你擁有的財產，而是共同維持的關係。朋友是幫手，是合作者。你可以把它比作跳交際舞。你不能控制舞伴的腳步，你的任務是和對方跳出和諧的舞步，你最多可以溫柔地帶動對方或跟隨對方的腳步。這之間有一種深深的相互依存關係。如果你想像對待某種物品一樣贏取/獲得朋友，那麼你就破壞了整個關係。

現在很少人會像這樣，公然企圖「贏得」朋友。然而，他們的所作所為表明他們還是在這樣做，他們的人際關係也因此會受到損害。有時候他們因為極力想表現出真誠和關心而給人留下負面印象。當你發現有人假裝真誠的時候，會感到心寒。這種感覺就像某人在交談中一直不帶姓地稱呼你套近乎，而你猜出他其實是在讀卡耐基的書一樣。這種感覺還好比你去讀教你如何建立人際關係，不斷強調要「真誠」的書，但卻將整個交友過程弄成了實現自己卑鄙目標的手段。小說家喬納森·弗蘭岑(Jonathan Franzen)道出了其中的真諦：「不真誠的人總是特別惦記『真誠』這一品質，除非與他人仍然合作互助的過程變得像綁鞋帶一樣自然。」也就是說除非合作與互助是你真正想要做的事，否則這種合作互助的精神會跟人際關係一樣最終以失敗告終。

從某種意義上說，當你和朋友見面或認識新人的時候，從本能的「我能從中得到什麼?」這個問題轉移到「我們雙方能從中得到什麼」，就是這個道理。

估量現有人際關係網的結構與優勢

1978年，21歲的瑪麗·休·米利肯(Mary Sue Milliken)畢業於芝加哥的烹飪學校。儘管沒有任何社會經驗，她還是決定在城裡最好的飯店——富有傳奇色彩的Le Perroquet謀職。在這家飯店的大堂待了幾個星期之後，她終於得到了一份全職工作：剝蔥。差不多同一時間，蘇珊·弗尼格(Susan Feniger)也畢業於一家烹飪學校，她的目標也很高。於是她從紐約來到芝加哥，幾個月之後在Le Perroquet飯店的廚房負責清洗蔬菜和蒸西蘭花的工作。她們是在該廚房工作的唯一兩位女性。她們也很可能是對美食最擁有激情的兩個人——每天早上她們都比上班時間早到兩個半鐘頭，儘管她們的當班時間已經相當長而且非常令人疲憊。她們成了朋友。但是，一年之後，她們倆都希望有新的職業發展，因此分道揚鑣。弗尼格離開芝加哥去了洛杉磯，為當時聲名未起的澳大利亞主廚——沃爾夫岡·帕克(Wolfgang Puck)開的第一家餐館工作;而米利肯則留在了芝加哥，準備開一家自己的咖啡館。開咖啡館失敗之後，米利肯決定去法國的飯店工作，學習經驗，改進自己的菜單。儘管倆人已經很久沒有相互聯繫了，米利肯還是給弗尼格打電話，告訴她自己很快將飛越大西洋到法國去。弗尼格的回答令她大吃一驚：弗尼格也將和她一樣飛往法國，更巧的是，她們倆都將於下周在法國開始自己的新工作。

米利肯和弗尼格兩人經常一起到法國小酒館喝酒，周末結伴到鄉下小鎮郊遊，倆人又再續前緣。無論是作為朋友還是從事業角度考慮，她們之間的關係都越來越深厚。她們夢想著有一天不需要為別人打工，甚至開一家自己的飯店。當她們在法國待的時日行將結束的時候，她們握手道別，並答應彼此將來一定會再次共事。唉，只是這不太可能——至少暫時不可能。米利肯最後回到芝加哥，而弗尼格則返回洛杉磯，倆人都在當地的飯店找到了工作。

接下來的幾個月，弗尼格不斷提醒自己和米利肯不要忘記過去。她極力主張米利肯搬到洛杉磯來，這樣兩人就可以一起實現夢想。米利肯最後聽從了弗尼格的建議，來到洛杉磯。她們一起進行了第一次創業：在城東開了一家小巧溫暖的咖啡館，名為城市咖啡館。她們倆負責廚房，請了一個男服務員負責洗碗。因為空間有限，她們在餐館後面的停車場里架起了燒烤架。這本來是個權宜之計。但到了第三年，如饑似渴的顧客開始在過道上排起了長龍。於是她們開了第二家更大更好的餐館，餐館名為Ciudad，主營拉美菜。餐館一開業就獲得讚揚。美國媒體開始注意到這對愛說話又充滿魅力的二人組。她們倆多年合作以及同時從廚房雜工變成飯店老闆兼主廚的故事非常吸引人。她們在洛杉磯和拉斯維加斯的飯店相當受歡迎。美國美食頻道(Food Network)為她們做了一期節目叫《熱辣玉米粉蒸肉》，出版社請她們寫食譜。兩人在飯店的廚房裡第一次見面時都負責洗菜洗盤子的工作。30年之後，米利肯和弗尼格發展到了事業頂峰，成為了美國拉美食物的權威。

米利肯回想為何她們之間的合作關係能得到如此發展，她指出這主要歸因於她們之間的優勢和興趣的互補：「從我們第一次一起到廚房工作的那一刻起，就在往不同的方向發展。弗尼格喜歡處理混亂的局面——一切變得一團糟，服務員大喊大叫，廚師不知道該幹什麼，人人都像在經歷可怕的災難的時候，就是弗尼格最高興的時候。她喜歡處理這種狀況。而我喜歡事情精確不出亂子，做計劃，而不喜歡參與到這混亂當中。

今天，兩人的合作又讓她們上了一個台階。弗尼格最近開了一間自己的飯店，這次米利肯不是她的同盟者。從某種意義上說，弗尼格的飯店與她們的合夥飯店之間形成了競爭。她們倆都認為兩人還是強有力的同盟者。事實的確如此。同盟者通常會在同一個舞台上表演，因此有時候他們之間的互相競爭並不足為奇。「競爭性同盟者」這個說法聽起來很矛盾，但如果能本著互相尊重的原則處理好這偶爾出現的棘手情況，那麼你們的同盟關係是經得起考驗的。

令她們成為同盟者、或者說你的同盟者的主要特點是什麼呢?第一，同盟是你經常向其徵詢意見的人，你相信他的判斷能力。第二，遇到機會，你首先會想到與其分享併合作。你對自己同盟者的利益有很強的觸感。一旦一起從事的項目對你們雙方都有利，你會毫不猶豫地去做。第三，你會把自己的同盟介紹給其他朋友，幫他樹立聲譽。當你的同盟遇到矛盾衝突，你會站在他那一邊，為他的名譽著想。遇到困難時，你的同盟也會為你做同樣的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟關係。如果你們之間的關係沒法通過苦難時期的考驗，那麼你們並不算是同盟。最後，你對你們之間的關係能直言不諱：「嘿，我們是同盟，對吧?那麼我們怎麼才能給對方提供最大的幫助呢?」

朗·霍華德(Ron Howard)和布萊恩·格雷澤(Brian Grazer)是好萊塢頂級的製片人和導演，他們之間有過一段充滿傳奇色彩的同盟合作關係。霍華德很好地總結了他們之間的關係精髓：「在電影這個瘋狂的行業里，你知道有這樣一個真正睿智的人，你在乎他，你們有共同的興趣和努力，這是無價的。」這就是同盟。

同盟之間總是在互相交流，但不是在做交易。交易關係就像你的會計一樣為你處理納稅申報單，而你則付給他報酬。而同盟關係則好比你的同伴在周日晚上為周一早上的演講做最後準備，這時他需要你的幫助。儘管你當時很忙，還是願意去他家盡你所能幫助他。

這些「一連串的交流與合作」建立了彼此之間的信任。正如《紐約時報》專欄作家大衛·布魯克斯(David Brooks)所寫：「信任是一種習慣性的相互關係，慢慢地變成了一種感情。隨著兩個人……慢慢發現可以依靠彼此，這種情感就在不斷發展。很快，互相信任的成員不僅會願意與對方合作，而且願意為對方犧牲。」

你願意合作並做出犧牲是因為你想為需要幫助的朋友雪中送炭，還因為你知道將來如果自己面臨困境，也可以向對方求助。這並不是自私，而是人性。社會性動物彼此相助，一部分原因在於自己的付出在將來某一時刻會得到回報。在職場中，付出並不是馬上就能得到回報——比如你不會第二天就對對方說：「嘿，我幫你做了演講，現在你要報答我。」最理想的狀態是，這種交換的理念能慢慢融入到你們命運彼此相連的現實中。也就是說，當你們慢慢不再清楚記得彼此之間的得失，為對方付出之後不求馬上得到回報的時候，你們的關係就由交換關係發展成了真正的同盟關係。

最佳職場關係網：凝聚力與多樣性

幾年前，社會學家布賴恩·烏齊(Brian Uzzi)做了一項研究，調查為什麼從1945年到1989年間百老匯誕生的歌舞劇有的大獲成功[如《西區故事》(West Side Story)，《再見伯迪》(Bye Bye Birdie)]，而有的卻默默無聞。成功者擁有哪些品質，而失敗者卻不具備呢?布賴恩得到的答案與這些歌舞劇背後製作者的社會關係網有關。對那些失敗的影片來說，通常是因為以下兩種極端情況之一。第一種失敗影片是由那些才華橫溢的藝術家和製作人合作的，他們之前就合創過影片，互相認識。儘管他們之間聯繫很緊密，但是卻在新的影片中因為經歷太相似，反而無法為新影片帶來創新。另一種造成影片失敗的極端情況是幕後的藝術家之前從未合作過。當整個團隊由互不認識的人組成時，互相的合作和溝通以及整個團隊的凝聚力就會受到影響。與此相反，成功影片背後的製作團隊則能達到一種健康的平衡關係：有些成員之間有過合作的經驗而有些是新成員。團隊既有強連接，也有弱連接，結果使得團隊既有互相信任的基礎，又有能帶來新思想的足夠新鮮血液注入。烏齊總結道，音樂劇成功的一個重要因素是幕後製片團隊的凝聚力和創造力能達到最佳平衡狀態(即強連接和弱連接的最佳組合)。

這種平衡關係在遠離百老匯聚光燈的地方也同樣起到重要作用。由諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)創辦的孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)旨在向孟加拉貧窮農村地區的農民發放小額貸款。這些農民作為個體，在傳統銀行的標準下是不可能符合貸款條件的。尤努斯提出了一個充滿開創性的想法：以小組的形式給農民團體發放貸款，這樣就可以通過團體壓力迫使借款人按時還款，減少個人貸款產生的不良貸款。但是，尤努斯並不會給所有找上門來的小組都發放貸款。貸款分析員尋找的對象是那些最有可能按時還款的小組，主要通過觀察該小組的社會關係網進行判斷。社會學家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)將該銀行的方法做了如下總結：「孟加拉鄉村銀行讓具有強連接的人組成小組，讓組員之間形成最佳信任度，組與組之間需要具有弱連接，從而加強他們解決所遇到的問題的創造力。」強連接之所以能使組員之間的信任最大化是因為他們擁有共同的信仰體系和交流方式;而弱連接之所以能令他們更有創造力地解決問題，是因為他們能通過其他社會圈子獲取不同的信息和資源。

你可以以同樣的眼光審視自己的社交網路：最佳的職場社交圈具有窄/深(強連接)和寬/淺(弱連接)的特質。

只有強連接才能提供深入關係，這一點是毋庸置疑的，也是為什麼這些親密的盟友關係是你人脈中最重要的資源。但是，強連接也能為你提供某種弱連接所不能提供的關係廣度。因為跟你關係深厚的人會更可能願意將你介紹給新朋友——包括第二層關係和第三層關係。而弱連接儘管在提供新消息方面很有價值，但通常不會將你介紹給其他人，除非你能提供給他們一個強有力的理由(即除非他們能從中得到某種好處)。當然，格拉諾維特指出了強連接的重複性問題——你的大部分好友都相互認識，因此他們向你介紹的人很可能你已經認識，或者無法從他那裡得到新的或有用的信息。這就是為什麼你要珍惜能與來自其他社交圈的人建立信任關係的機會。請重視人脈的多樣性吧，但是不要以一種馬上就要得到好處的心態去做。如果你遇到一個跟自己的社交圈不同的人，並且這種差別是有意義的，你得認識到這段關係有可能真正豐富你的人脈，並且能擴大你的消息來源，為你的圈子帶來創造力。

到現在為止，你應該已經明白擁有最多人脈和最好人脈之間為什麼存在重大差別了。你的社交圈的價值和力量並不是由通訊錄里的數字來體現的。真正起作用的是你的同盟關係，你信任的關係是否有力量、是否多樣，你關係網中流傳的信息是否新鮮，你的弱連接的廣度，以及你能否輕易延伸到第二層和第三層關係。簡而言之，這幾個因素有助於你建立成功、有用的職場關係網。

你打造自己人脈的方法應該是獨一無二的。當你還年輕，並對世界充滿探險精神的時候，在不同領域擁有為數眾多的弱連接會令你受益匪淺。當你步入中年時，也許應該培養同盟關係，在某個領域建立強連接。不管你的人生重點是什麼，都需要努力建設你的人脈，因為你的職業生涯取決於你能否聰明且大方地對待你所關心的人。

如何加強並維護關係網

人脈是活的，是會呼吸的生物。餵養它們，給它們提供營養，關心它們，它們就會成長。對它們不聞不問，它們就會死亡。這對處於任何親密程度的任何一種關係都適用。加強關係網的最好辦法就是啟動這個長期的「給予—接受」的過程。為他人做點什麼，幫他或她一把。但是到底怎麼幫?

這裡有個很好的例子。傑克·多爾西(Jack Dorsey)與人合夥創辦了Square公司，這一家手機支付公司，能將任何手機變成接收信用卡支付的設備，許多投資者有興趣對他的公司進行投資。對於擁有一流創業項目的傑出企業家而言，投資者需要通過競爭才能獲得對這些項目投資的資格。Digg和Milk兩家公司的創始人凱文·羅斯(Kevin Rose)在看過Square設備的原型之後馬上意識到這個設備對小企業會有很大幫助。他問傑克首次籌資是否還需要投資人。傑克告訴他說已經滿員了——他們再不需要投資者了，情況就是如此。但是，凱文還是在想是否幫得上什麼忙。他注意到Square公司網站上缺少一段展示該設備工作原理的視頻。於是他做了一段高清晰視頻，並將其交給傑克，供他參考。深受感動的傑克於是邀請凱文參加已經「滿員」的首輪籌資。凱文找到了增加價值的方法。他沒有要求任何回報——只是做了一段視頻並把它交給傑克，不帶任何附加條件。毫不意外，傑克接受了他的好意並對他有所回報。

幫助他人意味著你有能力助人。你可能認為自己沒有別人那麼有權、有錢，或者有經驗，就沒有東西可以貢獻，但你的這種觀念是錯誤的，需要摒棄掉。每個人都有能力為他人提供有力的支持或者有建設性的反饋。毫無疑問的是，如果你擁有幫助同盟的經驗和技巧，那麼這種幫助就最有益了。令人愉快的友誼很不錯，但是最好的職場人脈是能為同盟提供真正幫助的人。這就是打造職場人際關係網路而不是普通社交網路的重要因素。

第二步，想明白什麼樣的幫助是有益的。想像一下你和某個剛認識的人坐下來共進午餐，你是這樣打開話匣子的：「我正在紐約找工作。」他放下刀叉，擦去嘴角上的烤肉醬，直視著你的眼睛說：「我知道有份工作非常好。」這種幫助有用嗎?沒用，因為他很可能根本不知道這份堪稱完美的工作對你來說意味著什麼。更好的回答可能是詢問你：「詳細說說你的技能、興趣，還有背景吧。」擁有好的意圖遠遠不夠。為了給朋友提供更好的幫助，你需要進一步了解對方的價值觀和首要目標，這樣才能真正幫上忙。什麼原因導致他凌晨兩點還沒睡?他有什麼才能?他的興趣愛好是什麼?剛認識一個人就問他「需要幫忙嗎」有點操之過急。你應該首先了解這個人。

最後，當你了解到他的需要、他面臨的問題，以及他的抱負，可以想想怎樣給他送上個小禮物。我們不是說送亞馬遜網站的禮品卡或一盒雪茄，而是指某種可能無形的東西，它基本不需要花錢但是卻對對方有價值。經典的小禮物包括對他有用的信息或文件，為其做引薦，提供一些建議，等等。一份貴重的大禮反而適得其反——感覺像是在賄賂。不貴但是很體貼的禮物是最好的。

當你思考送什麼禮物時，想想你自己獨一無二的經驗和技能。有沒有哪些東西你擁有但是對方不具備呢?比如想想這個極端的假設，什麼樣的禮物會對比爾·蓋茨有用?應該不會是介紹他認識某人——他可以見到任何想見的人;應該不是你從網上看到的關於「蓋茨基金會」的某篇文章——很可能這篇文章正是由他審閱的;應該不會是為他的某個項目投資——他在資金方面沒有任何問題。你應該考慮其他小事。比如，假如你在上大學，或者有個好朋友或兄弟姐妹在上大學，你可以給他發一些關於校園文化和電子產品使用潮流的信息。大學生這群下一代的中流砥柱在想些什麼或做些什麼，這是英特爾公司感興趣的信息。但是，不管你有多少錢，這都不是那麼容易得到的。哪些特別的東西你擁有或知道但是別人沒有或不知道呢?最棒的小禮物的秘訣就在於它是只有你才能提供的東西。

如果說鞏固某段關係最好的方法是幫助對方，那麼位居第二的方法就是接受對方的幫助。正如本·富蘭克林曾說過的：「如果你想要交朋友，讓別人幫你個小忙。」不要用疑惑(這是不是無功受祿?)或者懷疑的眼光看待別人的幫助(他有什麼不可告人的目的?)。當然，有時候事實確實正如第二種猜想，但是並不總是這樣。人是喜歡助人的，如果有人主動提出將你介紹給某個你非常希望認識的人，或者跟你分享他精心整理的某個重要領域的心得，你應該接受他的好意並向他表達你的謝意。這樣大家都會感覺很好——你也會和這個人更加親近了。

保持聯繫，成為最近聯繫人

沒有什麼會比莫名其妙收到一封郵件，而這封郵件來自某個3年都沒說過話的人更糟糕的了：「嘿，我們幾年前在某某會議上見過。是這樣的，我想找份市場營銷方面的工作，你知不知道有誰需要人手?」你會想，哦，我知道了，你只會在需要幫忙的時候才跟我聯繫。

當一個大忙人收到一封郵件，問她現在有個工作空缺，是否有合適的人選，或者能否推薦某個領域的專家，她首先想到的人選當然是某個最近跟她有過聯繫的人。當這個機會從她桌面上閃過時，她會想到你嗎?如果你是她的最近聯繫人——如果你的郵件出現在她郵箱的最頂端，那麼很有可能。

嚴格來說，與朋友保持聯繫其實並不難。你通常意識不到這點，除非你經常聽到幾個月不聯繫的人窘迫地跟你解釋說：「對不起，我這個人真的不擅長保持聯繫。」他這樣說好像經常給朋友發個簡短的郵件是某種類似方向感一樣與生俱來的能力似的。實際上，與人保持聯繫需要的只是一顆希望保持聯繫的心，以及適當的管理方法和積極的行動。你很可能已經聽過很多這方面的普通建議。以下是幾點平常但是需要你記住的事情。

·你一點也不煩人。人們通常會擔心自己試圖與人保持聯繫或者一直跟進會讓對方覺得你是個討人厭的傢伙。你給某人寫郵件問她要不要一起喝杯咖啡，她沒有回應。一周後你又再給她發同樣的郵件，還是沒有回應。現在怎麼辦?如果你再嘗試一次，會不會給人迫不及待的印象?當然，這得看情況而定。通常不會。如果你得不到回應，應該繼續禮貌友好地跟進——試著加上有用的信息、小禮物和其他方法。現在很多垃圾郵件都塞滿了人們的郵箱，你的郵件被埋沒其中也不奇怪。所以，如果你沒有收到明確說「不」的回信，就沒有遭到拒絕。

·努力增加價值。等你不只是純粹打個招呼或更新個人信息，而是擁有更有價值的東西時再與人家聯繫。例如，你在新聞上看到了他的名字，讀到一篇他寫的或引用了他原話的文章，或者認識了對方正在爭取職位的有力競爭對手。你在郵件里光是簡單地問候：「過得怎麼樣?」是沒法給人家留下深刻印象的。

·如果你擔心把關係弄得太私人化，可以在聯繫的時候用群發的說法表述。跟一個好幾年沒說話的高中同學聯繫感覺很怪吧?下面這條建議跟一般那種個人化交往的建議正好相反：將你這次重新聯繫說成大家都有份的行動：「我正跟高中同學敘舊呢。你近來怎麼樣?」這樣就可以消解那些潛在的尷尬了。當你們發展為正常聯繫的時候，就可以將你們之間的關係私人化了。

·一頓飯比幾十封郵件更有用。一個鐘頭的共進午餐與對方建立的關係需要幾十封電子郵件才能搞定。所以如果可以，還是面對面交流吧。

·利用社交媒體。社交媒體是一種消極保持聯繫的好方法。當你在網上更新信息的時候，如果某些你認識的人樂意的話就可以做出回應。但是，他們沒有這個義務。很多人不會回復每次更新、每條微博，或者每篇分享的文章，因此你很容易會覺得也許根本沒人關注你，其實他們在關注。一點一滴的、經常性的、簡短的更新——即便是瑣碎的東西都為你和你的網友之間建立聯繫。用LinkedIn更新你的職場信息，用Facebook更新個人信息，用Filled更新可能令你的職場朋友和私人朋友都感興趣的東西。

如果你和某人失去了聯繫，要主動重新建立聯繫。可以直奔主題，比如發一封坦率地寫著「好久不見」的郵件。再續一段曾經很牢固的同學關係，或以前的老闆，或者老鄉，是一件很愉快的事，並且這是建立「新」人脈的最簡單的方法之一。

以上文章選自北京聯合出版公司出版的《至關重要的關係》作者：里德.霍夫曼  本.卡斯諾瓦   翻譯：錢峰