互聯網銀行的惟一標準就是解決信貸

互聯網銀行發展就像一個微笑曲線，銀行與互聯網公司分處兩端，形成互聯網+銀行以及銀行+互聯網。

微笑的內涵是衝突。銀行+互聯網也好，互聯網+銀行也好，兩種模式都尋求與傳統迥異的增長故事和盈利模式，正在亮出自己的底牌。

——大行依據自身的資源優勢和複製能力，以工行「e-ICBC」布局為標誌，應激求變，來勢兇猛。

——以首任行長曹彤離開微眾銀行為標誌，業界對於網路銀行發揮鯰魚效應的厚望，頓時多了幾分清醒。

一種看法認為，銀行會逐漸細分、垂直、更加差異化，微眾銀行理想模式是利用銀行的專業優勢成為重要平台，對接資源。但在具體業務上，因為如「面簽」問題的複雜性：現場開戶確定為網路銀行獨立開戶的先決條件。網路銀行通過人臉識別技術獨立開戶的願望破滅。微眾銀行開業迄今推出的業務，中規中矩，「狼性」暫時潛伏。

如果能把互聯網及其他相關渠道做好，則全功能銀行更勝一籌，美國的富國銀行就是先例。工行準備在此大有作為，推出了「融e購」電商平台、「融e聯」即時通信平台、「融e行」直銷銀行平台以及系列互聯網金融產品，其互聯網戰略現在更升級到2.0版。銀行需要考慮的是，如何尋找和搭建高頻次的場景和產品？

互聯網+銀行，銀行+互聯網，各有優勢，各有挑戰，正在相互博弈中展開演化，而最終都要落實到回歸金融的本質，在平等的競技場上，拋開不符合市場的思路與操作，針對融資需求真正創造價值：要盤活存量，要解決信息不對稱，要管理風險，要拼成本。

正如工行董事長姜建清在專訪中告訴財新記者的那樣，「互聯網銀行成功的惟一標準就是解決信貸。」

輔文一

大行應激

財新記者 吳紅毓然 張宇哲 王玲

9月29日，工商銀行宣布網路融資中心成立。這是繼3月工行發布互聯網金融品牌「e-ICBC」之後，工行高調推出的又一個互聯網戰略。

「融e聯是信息流，融e購是商品流，融e行是資金流，三流合一，最後想解決的是信貸問題，這是商業銀行的根本所在。互聯網金融能否成功,我覺得就是能否在信貸方面獲得成功。」9月中旬，工商銀行董事長姜建清接受財新記者專訪時表示，形成「三個平台一個中心」，由此構建「互聯網工行」藍圖。

在好資產難覓、不良資產壓力大、利率市場化及降息壓縮利差的當下，面對互聯網金融步步緊逼如何反擊，這是銀行必須講的一個故事。

縱觀各大銀行，互聯網金融戰略普遍走向「大而全」路徑：工行試圖再造一個「網上工行」；農行以縣域、「三農」市場切入；建行耕耘電商、網上銀行及手機銀行；中行提倡開放式的金融生態。業內人士認為，這些大行或高調或低調，均需面對現實的尷尬：銀行系電商、銀行系社交平台，本非銀行專業所在，如何做出特點？在經濟下行期，信貸又如何做到批量、放量？

「一兩年前大家頭腦比較熱，現在看得比較清楚了，金融沒那麼簡單，隔行如隔山，最好還是各自做各自專註的事情，然後形成一種戰略協同。」一位招行高管指出，現在招行的做法是，拿出招行內部有較強互聯網屬性的、有競爭力的業務，單獨地和外部戰略資源對接，以此解決了流量問題。

一位已跳槽至互聯網金融機構的前銀行高管指出，目前市場上銀行提供的互聯網產品同質化嚴重。「關鍵是怎麼用互聯網思維做出真正有價值的東西，能不能給客戶提供不一樣的產品和價值？」

調整

「所有的平台客戶目標都是億級以上，在中國要做第一、第二。」談及未來規劃，工行董事長姜建清頗為自信。

截至2015年6月末，前述平台中最為成熟的「融e購」註冊客戶約2000萬，離目標尚有明顯距離。要在一年時間內將客戶數翻數倍，之所以設定這種目標，還是因為對存量客戶線上化、迅速放大規模有期待。

一位銀行業資深專家提醒：「互聯網化不是簡單的人數累加，而是個有生態的場景。」

中國社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛認為，互聯網金融從支付功能開始，是自然推進的，從衣食住行慢慢做到貸款、理財等需求；銀行的做法卻完全相反，是從金融服務往生活服務走。路徑不同，動力也不同。

3月發布的「融e購」電商平台、「融e聯」即時通訊平台、「融e行」直銷銀行平台運行僅過了半年，工行的互聯網金融戰略也出現明顯調整。「融e購」不僅要做B2C的電商平台，還要做B2B和B2G（G指集團採購）。「融e行」被被賦予整合網上銀行和手機銀行渠道打造開放平台的使命。三個平台中，工行決定傾斜資源社交平台「融e聯」上，「明年達到億級以上規模。」而截至2015年6月末，「融e聯」用戶僅為130萬戶。

有業內人士很難理解工行為何要做三個平台。「工行三個平台，流量自己被自己分散了。做三個App是容易的，但是業務的經營、產品的迭代很難，BAT（指百度、阿里及騰訊三家互聯網企業）也不敢隨便做多平台。」

對此，姜建清指出，「融e聯」「融e購」「融e行」及網路融資中心是一個整體，「你在融e購買東西後，支付用融e行，用融e聯通知你交易信息，發生貸款時則通過網路融資中心。」

不燒錢的電商

工行「融e購」是一個以銷售商品、金融產品為主的電商平台。據工行電子銀行部總經理侯本旗介紹，該電商平台從日常消費擴展到地產、旅遊、汽車、教育、集中採購，形成跨市場的綜合服務能力。

比如地產方面，工行與萬科合作，一些城市萬科項目的購房者登錄「融e購」平台認購1元權益卡，即可享1元抵1萬元的房款優惠等。這種交易主要過程還是在線下，並非純網購，而是線上線下的整合客戶營銷方式。此前，萬科集團總裁郁亮透露，在一個月的試水期內，萬科已經在「融e購」平台上實現1.2億元的交易額，計劃在2015年內做到100億元。

但這一目標已經提前完成。在接受財新記者採訪時，姜建清透露，萬科在「融e購」上賣房已超100億元。

2012年6月，建行上線「善融商務」，為銀行業首家電商平台。三年過後，中小銀行的電商平台大量關閉或轉型為直銷銀行，惟有大行都還在努力。

據財新記者了解，工行在「融e購」上的投入不高，並非像互聯網企業不斷「燒錢」。

「融e購沒收萬科一分錢，但萬科也給工行創造了價值，雙方合作更緊密。」一位工行人士說。

這種做法是有爭議的。一位銀行業分析師指出，「銀行最大的優勢是資金，如果不捨得投入，靠什麼做大？阿里、京東做了多少年電商才有了今天的格局。」

姜建清則認為，通過不斷燒錢拉低商品價格，這種營銷客戶的模式並不可取。工行的做法是，對入駐商戶免收手續費，可以直接給入駐商戶貸款，積分可以直接在電商平台上使用。

半年報則顯示，「融e購」的成交額達到2000億元。這一成交量僅次於7000億元規模的天貓、2600億元規模的京東。業內曾質疑是否刷單，工行人士回應稱，「內部在做核查，目前並沒有具體結論。」

建行相關人士承認，做電商僅是互聯網金融版圖的一部分，「我們沒有那麼大的野心去跟京東、阿里比拼。」2015年半年報顯示，善融商務累計商戶5.7萬戶，會員近1200萬；上半年交易額近300億元。農行的「E農管家」累計商戶2萬戶，交易7億元。中行的「中銀易商」累計商戶1.5萬戶，註冊用戶120萬。

銀行系電商難聚個人消費者的流量，但對公機構客戶或為銀行的優勢。農行選擇了縣域電商領域，面向農戶和農業生產全過程，提供互聯網金融綜合服務，「E農管家」也主要是將農村零售商與縣域批發商之間的採購活動線上化業務。

中行重點發力本外幣跨境電商服務，推出一體化電子保函、跨境電子支付結算等服務。

同時，中行在同業中率先提出開放平台的概念，將銀行後台交易介面開放給分行、外部合作夥伴、第三方機構等，將金融服務融入延伸到生活場景中，比如醫療服務、出國金融等。相關負責人稱之為「融入式電商」。

侯本旗認為，通過電商可以發展供應鏈金融，對電商平台上的企業及其上下遊客戶提供融資，「上千億元的信貸需求就出來了」，進一步做集中採購模式，大型集團客戶搬至網上，「融e購」則成為了核心企業提供公共採購的平台。有資深銀行人士指出，供應鏈金融的關鍵在於尋找到核心企業，而非電子商務本身。一家企業的上下游可能覆蓋全國，一旦涉及異地授信，各家分行之間就難以協調，尤其對大行而言，這或許是發展供應鏈金融更應解決的問題。

突破直銷銀行困境

目前，全銀行業有30多家直銷銀行，大行惟工行在做。因涉及存款分流，直銷銀行往往需要跟零售條線部門博弈。此外，銷售也較為傳統。一位網路銀行高管指出，傳統銀行做直銷銀行的獲客方式，最終往往以採取分支行層層分配任務的形式結束。

經歷一番摸索，工行將網上銀行和手機銀行渠道整合，注入原直銷銀行「融e行」的品牌，從內部封閉的線上平台變為開放式網上銀行平台。

「對於工行規模來講，單做一個直銷銀行效果不是很明顯，所以把網上銀行和手機銀行後台整合了。」一位工行電子銀行部人士指出，「融e行」重在開放，在技術上已經實現了對接其他金融機構的可能，明年將全部開放。最終是對同業開放，基金、保險、證券都可以通過標準介面在上面賣東西，甚至包括其他銀行。「這樣，融e行就變成了金融業的亞馬遜。」

目前，這種代銷理財的業務，實踐者有螞蟻金服的招財寶、騰訊的財付通以及微眾銀行的理財平台。其中，招財寶和財付通流量優勢明顯，且為第三方支付機構，同業競爭問題較小，工行有何優勢？

對此，侯本旗指出，工行擁有海量用戶。目前，工行有2億網銀用戶和1.6億戶手機銀行用戶。「用戶多了自然吸引機構，機構越多產品的競爭力越強，對客戶越有利，由此形成雙邊效應。」

值得注意的是，工行自己也生產銷售大量的資管產品，存在產品競爭的問題。對此，侯本旗指出，要超越交易思維，變成平台思維，後者能帶來比賣工行本身產品更多的流量，更多的客戶黏性。「這筆交易沒賺錢，但有機構的入駐費、交易傭金。」

但也有工行內部人士指出，入駐的產品要注意產品兌付風險，不然會形成工行的聲譽風險。「產品能不能入駐，涉及到對產品的風險審核。」代銷第三方理財產品在線下網點本身就有很多糾紛，銀行教訓很深刻，「從平台的角度可能還是想開放化，但在做的時候還是需要比較審慎。」

打造社交平台

工行推出「融e聯」這一即時通訊工具更令市場意外，目標則是「中國即時通訊的第二名」。

姜建清指出，「融e聯」將成為工行所有金融服務的入口，開放給所有工行或者購買過「融e行」上產品的客戶；同時也是內部辦公通訊的工具，「這是我們內部的黑莓」，還是客服的載體，很多理財經理可以藉此跟與客戶溝通。

侯本旗指出，工行推出的「融e聯」即時客服平台，具有針對性的營銷推廣以及專業的金融交流圈等功能，搭建起客戶與客戶經理、在線客服之間的交互平台，使得大規模、個性化、全天候服務，將顛覆傳統客服中心被動應答的服務模式。

據財新記者了解，工行有2萬左右的客戶經理，一般是服務私人銀行等高端客戶。

「如果靠幾萬的客戶經理去服務幾億的客戶肯定是做不到的，這也是為什麼中低端的客戶沒有被大行服務到的原因。」一位工行相關人士說。

圖景美好，實踐起來卻絕不會輕鬆。建行網路金融部人士以淘寶旺旺和來往這兩款通訊工具舉例，「淘寶旺旺內嵌在淘寶、天貓的平台上，這個流量是真實的、這個社交平台是場景化的，是基於交易行為的。但是阿里又去做來往，生造一個社交平台，就做不起來，因為沒有場景。」

他認為，銀行要做社交，可以有兩種做法。第一，直接和開放平台合作，比如建行和微信合作，截至8月底，微信上的智能客服已經超過人工客服數，一年就做到了2000萬。第二，依託網銀和手機銀行，建立客服渠道。「手機銀行的渠道本來就是真實的流量，社交就內嵌在這個場景中。」

再造網點

對於銀行而言，網點本是最主要的獲客渠道。但互聯網的出現，尤其以第三方支付機構的蓬勃發展為甚，一般銀行的簡單功能均可以在網上直接實現，大多數銀行網銀對線下的替代率已經達到了85%以上，部分銀行的替代率甚至已經達到95%。「網點確實需要警覺，金融網點的空心化、商業網點的金融化，兩者同時在發生。很多商業機構在做金融業務變成銷售終端；而傳統網點客流量在減少。」一位銀行高管說。

四大行中，農行有2.4萬個網點，工行有1.8萬個網點，建行有1.3萬個網點，中行有近1.1萬個網點。

「物理網點本來是最大的優勢，現在是最大的成本。如果把網點去掉，銀行就只有劣勢了，所以不能簡單切除，而是要思考網點如何煥發出新的生態。」曾剛說。

姜建清指出，將來工行大量網點將轉變功能，為周邊社區服務。不同的社區，不同的網點功能。「比如說像西單、王府井，可能重點是服務周邊的商鋪，可能客戶線下看商品，直接通過線上的支付。」

此外，銀行還想讓網點變「輕」，降低人工成本。姜建清指出，比如網點裡可能會有大量的自助設備，大量人員逐步從櫃檯里走出來做營銷。

一位民生銀行智能銀行經理指出，據內部測算，全行推廣智能銀行可節約3000人以上。

但也有銀行人士提出異議。建行首席財務官許一鳴指出，基於網點的智慧銀行雖然很新穎，但實際效果有待觀察。因為移動終端發展很快，而這類智慧銀行會受物理地點的限制。他認為，銀行只有將業務搬到移動終端中，沿著移動化方向創新和研發產品，成為客戶身邊的 「金融管家」「購車助理」「買房顧問」「旅行之友」之類的角色，才能得到客戶親睞。在這種趨勢下，銀行網點、ATM、POS，甚至包括網銀都會退居次要地位。

銀行O2O涉及流程再造，如何有效融匯線上線下，仍將是未來的大課題。

信貸標準化工程

經濟下行風險加大，金融脫媒趨勢不可逆，未來銀行如何尋找到好的資產，成為了最重要的命題。姜建清認為，工行的信貸分成兩種，主要針對大企業、大項目的這部分繼續按照專業化的路徑做；其他的融資，則要走標準化道路。「主要就是利用大數據，申請、審批、發放都在線上操作。」

後者就是工行要打造的網路融資中心。

值得注意的是，現在整個行業均處於積累數據、探索模型的階段，未有一家銀行或互聯網公司的網路信用貸款放出巨量，形成可複製的規模化產品。目前銀行所謂的標準化，更多指的是在後台服務上的程序，而非利用數據建模，實現風控模型的批量化操作。就連專註做網路貸款的螞蟻小貸，貸款餘額也才500億元。

「批量化線上獲客模式很難，銀行都是線下盡調，線上僅作參考。」前述大行人士指出，這是由銀行的風控文化決定的。銀行的優勢在於風控，這來自銀行數十年、幾十萬信貸員的積累，僅從線上信息來做幾乎不可能。

姜建清也說，「將來審批貸款會越來越多走向標準化，沒有人為因素干擾，根據大數據的概率論來把握信貸風險，對數學模型要求比較高。但不能忽略客戶經理一線的調查。」

曾剛認為，現在的網路貸款大部分是提高放款速度。「銀行提高貸款效率，跟支付提高效率，不太一樣。」

他指出，貸款最根本的還在於風控，「提高效率或許能把好客戶搶走，但萬一把壞客戶搶走，就先踏雷了。」

大象跳舞

「銀行做互聯網當然可以，但有沒有互聯網公司一樣的體制、拼勁、人才？」一位互聯網公司高管說。

許一鳴指出，銀行組織機制理想狀態是該收的收，該放的放。「什麼該收，什麼該放？沒有統一答案，只能靠摸索積累。」

以工行為例，工行的電子銀行部牽頭負責互聯網金融的三大平台，既有營銷職責，也有對互聯網營銷中心產品的牽頭職責。而對這個部門的考核，主要還是「融e購」相關的營銷指標和任務，包括客戶數、交易量等，同時還有傳統網銀、手機銀行等考核等。

在流程方面，工行此前的還是條塊管理，現在已經根據互聯網金融形成了跨部門的迭代團隊，從個金、銀行卡、運營管理、科技等前後台抽調而來，工作方式相當於集成辦公，「現在大家一起在辦公室討論，會議紀要形成完達成一致後，就可以開始幹活，然後開發測試，流程大大簡化」。

多位業內人士認為，銀行要做互聯網銀行，最好是獨立分拆成子公司等類型。一位銀行高管說，子公司的好處，一是得以體制上的突破，「要從激勵考核機制上改變。傳統銀行成立一個分行，基本要求當年盈利，虧損的話第二年就要換行長了。但互聯網盈利模式就是不一樣的，京東虧了多少年？」二是相對獨立於現有銀行，擁有較為中性的身份，對同業合作、打造開放式平台有好處。

據財新記者了解，也有投行建議工行將互聯網業務分拆出來：「如果平台做到了億級用戶規模，任何一個的估值都能到幾百億美元，而傳統銀行的估值僅是1倍市凈率。」

目前，工行暫無將平台獨立分拆出子公司的打算。

前述工行內部人士坦言，現在幾大平台還待發展，談獨立過早，又涉及到部門間如何協同的問題。

業內人士指出，互聯網金融大大加速了利率市場化的進程，這對銀行衝擊最大的是零售客戶。隨著支付場景的不斷完善，銀行零售領域將遭遇極大的挑戰。

曾剛認為，雙方即使有合作，但衝突會越來越明顯。「第三方移動支付的使用頻率超過銀行，網路消費金融有非常快的銷售能力，降低了客戶對銀行賬戶的依賴程度。」

一位專家指出，在過去的銀行與銀行的競爭中，銀行模式同質化很嚴重，大行往往因為客戶資源多、網點多，哪怕股份制銀行先做，但大行仍然很快就超過其他銀行了。

「不改變業務架構，線下簡單複製，這個模式今天已經行不通了。」他認為。

「工行有很好的條件做互聯網金融，資產、網點、利潤、客戶，但還需要找到切入點。」前述專家分析，銀行嘗試做互聯網金融是好事，但要做好，關鍵在於制度。

「三流合一理論很對，互聯網上流量為王，但問題在於，怎麼形成流？」他說。

輔文二

微眾難題

財新記者 吳紅毓然

成立不到一年的深圳前海微眾銀行（下稱微眾銀行），豪華高管團隊發生重大變動。9月18日，微眾銀行召開董事會，行長曹彤正式辭職，監事長李南青接任行長。

2014年底，受相關監管部門的要求和推動，微眾銀行開業，被寄予倒逼傳統金融業改革、發揮互聯網金融鯰魚效應的厚望。聚光燈下的微眾銀行，一舉一動都備受市場矚目。「我們都要被晒傷了。」一位微眾銀行員工說。

遠程開戶未能實現，微眾銀行業務陷入難以拓展的尷尬境地。目前微眾銀行推出了兩款中規中矩的產品，一是借道微信、QQ渠道的消費貸款「微粒貸」，二是通過App代銷貨幣基金、保險資管等理財產品，實質與現行多家直銷銀行無異。前者尚未放量，後者在近期又陷入與招商銀行的「代扣」介面風波中。

同時，據財新記者了解，另一家網路銀行——浙江網商銀行主要是整合螞蟻小貸業務，App早就做好，「阿里系」電商平台上的賣家已經可以使用，但並未向社會公眾開放。「推向公眾弊大於利，確實沒有什麼拿得出的東西。」該行一位高管坦言。

當網路銀行橫空出世之際，理想模式是通過互聯網形式實現開戶，左手吸收海量低成本負債，右手通過銷售資管產品實現資產出表，由此打造一個輕資產、海量客戶的銀行。但當遠程開戶落空後，網路銀行不免落入尷尬困境。

「互聯網銀行在中國產生，是市場和監管互動的結果。」一位業內高管對財新記者指出，目前微眾銀行在一個正常的階段，不可能一夜之間就變成一個平台，生成一個生態。「這個磨的過程，對任何機構都是一樣，要給微眾銀行多一點的時間。」

曹彤離職背後

對於曹彤的辭職，市場議論紛紛。資深市場人士吳小平認為，這折射出互聯網金融的套利空間在被壓縮。「微眾或曹彤的問題，其實是中國互聯網金融行業整體所面臨發展窘境的一個縮影。」

2014年11月，曹彤接受騰訊集團的邀請，放棄進出口銀行副行長的中管幹部身份，下海出任微眾銀行行長，重返商業銀行一線。「當初吸引我的，還是互聯網銀行這個理念。」曹彤曾坦言，他在中信銀行也做了互聯網金融的嘗試，但是效果寥寥，畢竟傳統銀行機制很難推進互聯網的激勵。但僅過了大半年，曹彤就決定離開。

曹彤的新身份是廈門國際金融技術有限公司董事長，並牽頭成立廈門國際金融資產交易中心，兩家公司均與資產證券化業務相關。據財新記者了解，微眾銀行的大股東騰訊集團也入股新公司。微眾銀行董事長顧敏也公開表示，未來會保持合作。

據財新記者了解，在7月初，曹彤就已口頭向董事會提出辭職，當時他有兩個可能的去向，一是作為民生銀行行長候選，二是創業，做資產證券化相關業務。7月底，有關部門推薦工商銀行副行長鄭萬春出任民生銀行行長。「一個十幾人組成的創業團隊，有人在早期離開很正常。」一位微眾銀行高管稱，當時董事會人士也未對其多做挽留。

曹彤緣何匆匆離職？市場常用傳統金融文化與互聯網文化的衝突看待此事。業內人士認為，文化衝突僅是表象，對銀行及金融業未來演化的理念存在差異，才是根本原因。「我們講互聯網金融都是講B2C，C端聚人氣，但是准入門檻非常低，因此很難有盈利模式，大部分B2C的平台都是活在一種很焦慮的狀態。B2B的互聯網金融與此截然相反。從B2C到了B2B的互聯網金融平台，也跟微眾銀行一樣需要去探索嘗試，總要有人去做這些事。」曹彤曾如此闡釋他的選擇。

曹彤所做的B2B，是場外固定收益市場的資產證券化平台，他想為這個行業提供基礎設施建設，通過服務建立一系列標準，包括評級、徵信、清結算，等等。

為什麼不能在微眾銀行內部做？9月21日，顧敏表示，「微眾銀行定位為互聯網平台，我們希望在資產證券化的大潮里，不去做產品的製造者或組合者，而是成為產品的分銷平台，能夠協助這些做資產證券化的專業機構，把更好的產品推到消費者手上。」曹彤想要做的，則是前者——產品的加工、組合、製造者。

除此理由，微眾銀行的高管需要適應與以往截然不同的管理者角色，較為尷尬。網路銀行的運營機制與組織架構，與傳統銀行截然不同，這就對高管分工和管理提出了挑戰。

傳統銀行有具體的部門條線制，架構明顯為「豎」；微眾銀行的業務都按產品線走，跨部門聯動非常緊密，架構更多呈現為「橫」，「一個App出來，從基礎IT搭建到運營，有橫有豎，整個銀行幾乎所有人都在跟著動。」「走進一家傳統銀行，你一定會看到很明確的部門條線，這地盤是我的，你們誰都不能動。如果去經營一家互聯網銀行，很難做出真正的互聯網產品。」一位接近微眾銀行的高管表示，「傳統銀行都按模塊分，這個模塊該配你就配你；微眾銀行是按照產品線，產品線所涉及的東西你可能都可以做，也可能都不能做，所以你的產品能不能夠上是非常關鍵的。」

知情人士對財新記者表示，年僅41歲的微眾銀行董事長顧敏富有激情，勤奮活躍，對於各大項目也很關注，幾乎事必躬親。具體分工方面，顧敏負責審計、科技和戰略；曹彤負責具體業務，及風險、運營、財務、人事和辦公室。分析人士指出，這樣的架構分工在傳統銀行很常見，但對於一家更像互聯網企業的銀行而言，較難發揮作用。「傳統銀行每個部門都有一些大型決定、戰略要做，要考核達標，微眾銀行戰略已經很明確了；高管們要跳進來做項目經理、做細節，但又不可能沉得那麼深。」

一位接近微眾銀行高管人士也指出，微眾銀行內部的平行溝通較少，由於是產品線的工作流程，很多事情也無需向行長彙報。在他看來，接近退休年齡的繼任行長李南青，系一種過渡性安排，「適當的時間適當的人。行長不需要管事情，甚至未來微眾銀行可能也不需要行長。」另一位知情人士也總結稱，「從本質上來說，網路銀行的高管跟傳統銀行的高管角色是顛覆的。應該具備的認識是：無論董事長、行長，你的角色是服務於你的組織的，你不能指揮你的組織。」

據財新記者了解，微眾銀行高管工資豐厚，有的年薪高達千萬元，知情人士稱之為「富二代創業」。一位業內高管指出，創業團隊高管都是豪華配置，從一開始就埋下了隱患。除顧敏及曹彤外，微眾銀行其他高管來自的「平安系」居多；同時，三位副行長梁瑤蘭、黃黎明、鄭新林，在業內都相當資深，能夠獨當一面。「創新的產品一般都是草根創造出來的，再引入一位有經驗的高管來領銜，帶領產品做大即可。這些都是很有想法的能人，如何協調？」

業務推進

目前，微眾銀行業務僅有網路消費貸款及代銷理財。8月底，微眾銀行首席戰略官陳峭接受財新記者專訪時表示，目前微眾銀行形成了三條清晰的業務條線：消費貸款、財富管理、平台金融。

9月21日，「微粒貸」嵌入了微信的場景，仍然跟在QQ上一樣，為白名單制主動授信。根據風控模型對客戶有一個預授信額度，最早20萬元；無抵押擔保，按日計息，一般日息萬五。據財新記者了解，目前「微粒貸」還未放量，僅有十幾億元規模，其中4億元左右是騰訊集團內部員工；客戶僅10萬左右，運行穩定後將向用戶進一步開放，真正實現批量獲客。

騰訊2014年財報披露，已經綁定銀行賬戶的微信支付和QQ錢包的賬戶數量已經超過1億。微信支付的後台是財付通，「微粒貸」與財付通進行一定的分成。「這就夠做好幾年了。」多位業內高管也認為，消費金融是片藍海，空間很大，「個人消費貸款、信用卡分期本身就是銀行的專業業務，微眾銀行適合做。」

財富管理方面，8月中旬，微眾銀行上線獨立App，銷售理財產品「活期+」「定期+」。前者為貨幣基金，後者為代銷的固定收益類理財產品，如保險資管計劃等。微眾銀行副行長鄭新林在接受財新記者專訪時指出，財富管理的目標是，能夠在微眾銀行的平台上，實現各種資產的靈活配置，「一個產品在不同時期有不同的策略，目前我們的策略是高收益和吸引客戶，在產品銷售上了一定量後，我們會增加資產配置，屆時客戶在微眾銀行就能實現一站式遷移。」

微眾銀行在財富管理的優勢，是作為分銷平台能吸引海量用戶的可能：「我們整個架構跟傳統銀行大不一樣，傳統銀行一筆業務要過好幾個部門，假設每個部門收千五的手續費，2%的收益就沒了。我們一站式全部搞定，成本很低。」鄭新林說。

與消費金融、財富管理相比，平台金融的進展較為緩慢。2015年初，副行長梁瑤蘭率領的信用卡團隊分拆到小微和個人金融部門，且小微部門分為十幾個項目團隊，還在不斷尋找場景平台。據財新記者了解，目前微眾銀行在跟大眾點評網談合作，商戶端有現金管理、理財、貸款、支付需求；消費者端有支付、貸款、理財等需求。「理財的需求在任何時間點都有，只要你的產品收益率夠高，就會有吸引力，完全可以把點評看做分銷理財產品的渠道。」

「場景是有的，但要看場景能不能用，植入進去如果還要按照傳統調查審查，就違背了網路銀行的本意。」一位從事網路信貸的業內人士指出，「現在大量的平台，可貸款的客戶就那麼幾十家。大眾點評上的每一個平台都不一樣，旅遊公司、婚紗攝影、電影城等，還要線下看是否真假，做不出批量化、可複製的模型。」

「微眾銀行的進展很正常。第一年做三件事：系統、產品和監管。」一位微眾銀行高管說，自主開發的核心分散式系統按時間點推進；產品也差不多完備，信貸、理財均推出；除了「面簽」制度未能突破，其他該拿到的資質都拿到了，包括銀行間市場、外匯市場、基金代銷、清算結算等。「這大半年，除了最重要的監管政策突破，該乾的事情都幹完了。這三件事都做到了，甚至超了進度。」

落空的遠程開戶

央行不再專門對遠程開戶制定政策，通過全功能賬戶與受限功能賬戶的設置，使無物理網點的網路銀行的賬戶功能，回到了與第三方支付機構一致的起跑線。

「網路銀行是全新的，幾乎每一個監管政策都要根據網路銀行做出一定的調整，要麼網路銀行適應線下的現有政策，要麼監管給網路銀行制定新的政策，這是個互動的過程。」一位網路銀行高管指出，遠程開戶對於銀行賬戶而言，可謂是一個顛覆，「監管部門怎麼來解決都是對的。」

「我們也可以選擇設立一個物理網點，讓人們來開戶存錢，但是這樣的銀行已經結構性、區域性地過剩了，之所以要做網路銀行，是一種自我追求。現在跟直銷銀行沒區別就沒區別，總會探索出一個方向的。」這位高管說。

央行指出，沒有物理網點櫃檯的網上銀行，需自己想辦法解決開戶問題，可以委託其他有物理網點的銀行代理實名認證，以實現現場開戶。對此，另一位網路銀行高管表示這並不實際，並不會採用代理櫃檯的方式實現開戶。

「代理開戶這種模式，不管是放在微眾銀行還是網商銀行，都是不現實的。」前述高管認為，出於客戶競爭壓力，銀行首先就不願意幫網路銀行開戶；其次，沒有一家銀行能夠支撐這兩家銀行的潛在客戶量。「開戶是一件耗時較長的事情，一個網點被多塞進去100個人，網點怎麼服務得過來？」再者，假設銀行可以代理開戶，但是微眾銀行無法控制開戶時的客戶體驗。「假設客戶到某家銀行去排隊，一旦對方銀行的服務態度不好，我的客戶就回來投訴我。但是，那家銀行的櫃員為什麼要在幫我開戶的時候態度好？」

他還指出，即使兩家銀行能夠分享客戶，雙方分成，但是也不現實，因為代理開戶的成本實在太高。至於VTM（遠程視頻櫃員機），也不現實，VTM還是需要借用現有銀行的網點服務。

「我們說想做普惠金融，就是通過降低成本的方式做，代理的邏輯實際上是增加了我的成本。」前述高管說，如果一個客戶已經到了其他銀行網點，為什麼不直接開那家銀行的戶，非要開網路銀行的賬戶呢？「這相當於監管硬塞了一條路給你走。」

目前，人臉識別技術沒有統一的標準，但從業者認為，「如何建立行業標準？可能標準先於實踐嗎？」這缺乏一個基礎設施的建設。現在微眾銀行的App，綁定第二張銀行卡時需要應用人臉識別技術，但這只是一個風險補充手段。因為綁定第一張卡，受限功能賬戶要求錢只能回到這張卡；但一個人綁定了兩張卡，存在極端情況下把錢拿走的可能。

「問題要分為兩步：要不要有賬戶？沒有銀行賬戶的話，是不是活不下去了？」一位微眾銀行高管說，微眾銀行當然想要全功能賬戶，享有所有的支付功能。「代銷理財有個麻煩，僅靠支付賬戶實際上很難走下去，因為交易成本會很大，錢的每筆轉入轉出，合作銀行就要收一道手續費。」但在目前，肯定不會把全部身家賭在銀行賬戶的成功與否，而是賭在人臉識別是否被認可上面。

鄭新林也對財新記者表示，將來肯定要通過一定的方式，實現真正的全功能賬戶，只是現在還沒有去突破而已。「我們已開展了刷臉識別應用，也是為了將來賬戶能實現支付和消費功能提前做準備。無論未來政策如何變，我們都會積極應對。」

「代扣」風波

9月中旬，當用戶通過微眾銀行App綁定招商銀行卡時，已經無法成功。這是由於招行單方面關閉了對微眾銀行的核身介面。這意味著，新增的微眾銀行客戶不再能來自招行。

核身介面是代扣介面的前置。招行的官方回應稱，因代扣介面的濫用對客戶資金、信息安全帶來很大威脅，近期在逐步進行清理和整治代扣介面。據財新記者了解，問題出現後，招行與微眾的相關高管也碰面過幾次商議對策，但並無更新進展。一位大行相關高管指出，未來央行的小額支付系統有開放可能，作為以卡開卡的基礎設施來做，目前還在徵求意見之中。

招行表示，若支付機構沒有正常和銀行建立有效法律關係，隨意將代扣介面應用於其他大額交易場景，將對客戶的資金及賬戶信息安全帶來較大的隱患。但多位業內人士都指出，代扣業務比較正常，銀行跟第三方支付機構都有代扣合作。

「兩家銀行都在深圳，微眾銀行新增客戶中，來自招行的客戶可能多一點。」一位接近招行的高管表示。前述大行高管則指出，核身介面是以卡開卡的前提，「客戶的敏感信息如姓名、賬號、手機號、身份證號等，都要送到這個介面進行校驗，招行關閉核身介面的目的，就是不想讓客戶流失給微眾。」

據財新記者了解，工農中建四大行從一開始就沒有開放給微眾銀行的核身介面。「大行和這類機構角色是不相容的，彼此就是搶生意，搶的是資金、客戶。中小銀行缺少渠道，可以跟微眾銀行團結起來縱橫聯合。」另一家大行相關業務負責人說，「銀行的生命是客戶，只有小銀行能跟他們合作。」

「同業合作是很難。」一位微眾銀行高管坦言，該行三分之二的業務都跟合作平台有關，依賴於同業合作。惟一無關的是微眾銀行App，但這也受制於幾方，一方是提供產品的製造端，要看金融機構的產品本身如何；一方是產品的消費端，要看用戶規模如何，體驗如何。「可以說我在控制它們兩端，但也可以說它們都在控制我。」

前景如何

據財新記者了解，微眾銀行最初三年都不計劃盈利。對於高管們的考核，也是按照互聯網企業的辦法，比如看流量、看用戶規模等。一位微眾銀行的股東說，「今年計劃是虧損四五個億，微眾銀行的高科技投入大，獲客成本大，跟傳統銀行完全不一樣，我們也做好了虧損的準備。」

「微眾銀行是為創新而生的，不是為傳統而生的。」一位接近微眾銀行高管人士說，「董事會對我們的要求就是：你要大膽地嘗試。反而是我們對自己有一定的要求。」據財新記者了解，內部可能希望用戶數在今年達到百萬級別，但目前尚存距離。

「根源還在賬戶。開賬戶這關過不去，銀行價值就非常低了。」一位資深業內人士認為，如果賬戶不突破，微眾銀行很難有起色。同時，隨著利率市場化的推進，去存款化、存款理財化已是現實，銀行牌照能夠吸收存款，但是否還有必要吸存攬儲？

多位業內人士指出，不要把微眾銀行當成銀行，要當做互聯網企業來看。「把微眾銀行當做新的互聯網金融公司，跟騰訊整合起來，就有發展潛力。騰訊金融的潛力在微信。」

另一位股份制銀行行長也持同樣意見。「騰訊如果想清楚的話，把微信做起來，要比單獨做一個金融機構好。要做流量，微信自己做金融就行了；想把價值變現，就跟外部銀行合作。」

但現在騰訊僅持股30%微眾銀行股份，如何理順微眾銀行與財付通的關係？

對此，陳峭認為，不需要特別去理清兩者關係，「大家都在發展，資產管理市場還在萌芽階段，這個市場夠大，騰訊對在同一領域有不同的布局也不奇怪。」另一位高管也持同樣意見，「這是一個階段性的重疊。一旦微眾銀行賬戶問題解決，跟財付通自然分開。沒必要這麼糾結，把騰訊作為投資方來看，就覺得有類似的業務很正常。」

「我為微眾銀行點贊。」已經辭職的曹彤，在9月21日新公司成立後的晚宴上，被問及「怎麼看微眾銀行」時，他思考了一下，用了一個網路用語總結。曹彤指出，沒有哪家銀行使用賬戶在對方銀行、業務在自己銀行里的模式，微眾銀行從業務流程層面，還有很多技術難點去突破，這些經驗都變成了行業的經驗。微眾銀行對於監管也有極大的價值。過去所有的監管都針對線下銀行，有了互聯網銀行後，幾乎每一個政策都要做出一定的調整，「這是互動的過程，拉長歷史來看，微眾銀行在一個正常的階段。」

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