呃，星巴克是要開成奶茶鋪的節奏嗎？| CBNweekly

06-01

距離北京三環邊上雙井家樂福超市300米不到的一座寫字樓首層，一家星巴克門店正在裝修。馬路對面是一排沿街小飯店，你可以看到更熟悉的場景—馬蘭拉麵、黃燜雞米飯還有沙縣小吃的店鋪。

上海楊浦區那家叫做綠色米蘭奧特萊斯店的星巴克也開業剛滿一年。就在這家奧特萊斯幾度傳出關門消息的時候，星巴克來了。這家奧特萊斯似乎並沒有在一片老式住宅區和小飯館中找到自己該有的生意，離較為繁華的五角場中心也有一公里的距離。一樓的Burberry折扣店，街角的崇明羊肉麵店和一家99元住一晚的快捷酒店現在成為了星巴克的鄰居。

「對有些人來說，星巴克體驗關乎環境、空間和設計。」星巴克全球首席執行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）去年5月在北京對《第一財經周刊》這樣說道，「星巴克已經成為人們在家裡和工作場所之外的『第三空間』。」

星巴克全球首席執行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）

還在談「第三空間」？根據星巴克中國官網上的公開信息統計，目前上海市至少有321家門店。在2014年6月之後的新開門店裡，這個品牌已經開始逐漸改變原有的開店策略。譬如位於寶山區的星巴克友誼路店出現在一個電器城內；在一家易買得超市內你也可以看到星巴克門店；虹口區的運動loft店開在了一個住宅區中間??

這個來自美國西雅圖的公司，從1999年在北京國貿寫字樓開設第一家中國市場門店開始，就一直在費盡心思告訴中國消費者，星巴克究竟是一家什麼樣的公司。它幾乎不做關於品牌的商業廣告，大部分消費者對於星巴克的品牌認知，來自於產品本身和門店體驗。

Stanley Hainzworth在2004年加入星巴克，曾擔任全球創意副總裁。Hainzworth因為認同霍華德關於「第三空間」的設想加入這家公司，然後從品牌建設的角度，提出了其他更細節的建議，比如讓做咖啡的店員記住你的名字，再跟你聊上幾句。「對品牌來講，產品就是體驗，體驗就是產品。」他對《第一財經周刊》說。

如今媒體習慣把星巴克和無印良品這樣的公司稱為「生活方式公司」。它們往往善於製造出一種聽起來不錯的理念，然後通過提供產品和消費體驗去向用戶不斷強化那些含義模糊的概念。實體店便是最為有效的方式。

不止是星巴克。耐克想讓你認為當運動是生活的一部分並且很酷，就把3家具有設計感的品牌體驗店在去年幾乎同一時間開在上海淮海路商圈。賣基本款的優衣庫說自己是「服適人生」的品牌，如果不服氣的話它還會告訴你需要更好的搭配功力。

去年12月無印良品世界旗艦店在成都遠洋太古里開業之後，另一家同樣規模的旗艦店也計劃於今年年底在上海營業。它把所有和生活相關的東西塞到一家店裡，告訴你什麼是「感覺良好的生活」——其實你實在感覺不出也沒關係，它只想要你在此消費就對了。

「你需要用體驗店挖出目標市場的『接觸點』，然後採用更經濟的規模效應。做好了，就能有很好的附加價值。」蘋果公司前用戶體驗主設計師、設計公司8 Inc的創辦人Tim Kobe曾這麼對《第一財經周刊》說。

「如果你從顧客的角度來看在中國和美國的所有公司，這些公司中90%是通過廣告來建設品牌，」霍華德也這麼說道，「我們卻是通過星巴克體驗來建設的。」

現在，霍華德需要讓在中國的市場培育成本——中國消費者對星巴克體驗的認同——獲得更高的商業利益。他的辦法是開更多的店。目前星巴克在中國內地90多個城市擁有超過1600家門店。到2019年，霍華德希望這個數字達到3400家。

只是當這樣流水線與規則制定般的門店設計和體驗不斷被複制的時候，消費者還會感到新鮮嗎？——你可能還不知道，星巴克的店長甚至會邀請熟客拍照記錄在案，以防人員流動頻繁的時候，新來的店員叫不出熟客的名字。

這些「生活方式品牌」所講的任何門店體驗，無非由產品、店員服務、門店設計和選址來傳遞。星巴克實際上幹得還不錯。它的員工手冊和執行規範已經不再是什麼秘密—包括星享卡的銷售術語，熟客制度的建立。而中國門店的店內設計目前由一個叫做John Boline的美國建築師負責。他2007年加入星巴克，在2013年擔任星巴克中國概念設計總監之前，長期在西雅圖負責星巴克零售體驗和門店的設計。

在星巴克西雅圖總部也會有20名設計師專門負責中國門店的設計。不過除了新進入城市的首家門店、旅遊景區門店或一線城市的旗艦店——例如北京的嘉里中心門店或者成都遠洋太古里門店—會被加入一些所謂的本地化元素，普通店鋪的設計實際上算不上多麼與眾不同。

你隨處可見星巴克的一個原因是一線城市的選址正在越來越被動。「星巴克最開始選址首先考慮的是諸如商場、辦公樓、高檔住宅區此類彙集人氣，聚集人流的地方。」地產服務機構RET睿意德執行董事聶綺冰說。在一線城市的這些地方你找到星巴克那個美人魚標誌已經毫不費力，街鋪、居民區和一些偏低端的賣場成為星巴克如今的選擇——它好像已經不再計較鄰居是誰，要實現在中國開出3400家門店的壯舉更重要。這些地方的物業成本也會相對較低。

品牌出現的地方往往與它的價值有著自然聯繫。紐約第五大道上那座宏偉的通用汽車大樓（General Motors）里，蘋果公司那個發光的logo已經存在了10年。這棟大樓見證過不少商業品牌的興衰，而蘋果旗艦店出現在這裡顯然是一種品牌價值的自我證明。

星巴克不會沒有注意到這個問題。星巴克中國通過一封書面郵件婉拒了《第一財經周刊》對此事的置評請求。中國市場實在太過具有潛力，從這家公司2015財年第二季度的財報中可以看到，以中國和日本為主的亞洲太平洋地區的營收同期增長了124%，達到5.9億美元，同店銷售增幅為12%，而美國市場只有7%的同店銷售增長—要知道在美國星巴克還提供了更多的食物來促進單店銷售。

適度的門店擴張與品牌理念傳播之間並不存在天然矛盾。就像Kobe說的那樣，旗艦店或特殊門店充當起宣傳角色之後，可以採用規模效益去獲得更多的利潤。在美國西雅圖，星巴克甚至開出了一家叫做「星巴克精品烘烤品嘗室」（Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room）的旗艦店。這間成本超過2000萬美元的門店將零售、咖啡生產加工和劇場聚集在一起，地板和天花板上布滿運著咖啡豆的透明管子，每個人展示加工咖啡豆到一杯咖啡的整個製作過程。

星巴克在西雅圖開出了一家叫做「星巴克精品烘烤品嘗室」的旗艦店，用來讓消費者感受這個品牌所提倡的咖啡體驗。

美國華爾街14號在5月出現了一家只有50平方米大小的星巴克門店Espresso Shot。它不再提供座位，只是讓顧客以最快的速度獲得咖啡因補給。今年內還會有3家這樣的門店出現在紐約。

星巴克也開始在中國的極少數門店推廣高端咖啡臻選系列（Reserve）。在16家被挑選過的門店裡，店員會採用手沖的方式為顧客製作一杯咖啡—大概花費3分鐘左右，比起自動機器的30秒似乎更要花一些心思。不過與其將臻選系列看做是一款新產品，不如當成市場推廣的手段。星巴克為此專門重新裝修了這些門店，製作手沖咖啡的吧台變低了，沒有笨重的全自動咖啡機將用戶和店員隔開，店員也被要求主動向顧客提供相關咖啡豆的知識。

但願這些做法消費者能夠埋單吧。

至少霍華德和華爾街看到了想要的結果。2015年財年第二季度的財報顯示它的總營收增長了18%，股價在紐約市場的盤後交易中大幅上漲5.4%。他剛剛向華爾街的投資者承諾，2019年公司收入將達到300億美元，每年增長率達到18%。

不過新店擴張帶來的利潤無法持續。市場終究會飽和，有頭腦的投資者也會認為同店銷售的增長才足以證明一家公司的健康運轉。

2013年星巴克在上海建立了一個研發中心，會持續根據季節和特定節日推出不同新品，比如今年春節推出的一款辣椒口味的「辣意椒香摩卡」——是的，味道非常奇怪—這同樣是增加單店銷售的做法。推出特定飲料的力度也在不斷加強，今年夏季星巴克在中國就更新了至少8款飲料。

對普通消費者來說，他們可能不會在乎在一家拉麵館旁邊買一杯星巴克的拿鐵——只要不再嘗試胡椒味道的咖啡就行。當第3400家門店在2019年開出的時候，沒有人會知道星巴克會不會已經變成了街邊奶茶鋪。

或許對霍華德而言這都不重要了。不過他最好能記住以前的教訓。

2007年，星巴克的收入保持著兩位數的增長，並有2500多家新店在全球開張。但當年的同店銷售增長僅為5%，比3年前下降了一半。2008年7月至2009年1月，星巴克在美國關閉了約800間表現不佳的門店，同時宣布2009年美國新開的門店數量不會超過200間。

「你覺得北京應該有幾家星巴克？」14年前霍華德來北京的時候，他隨口拋給了同行的一位星巴克公關經理這個問題。對方小心地說出了200這個數字。「你可真保守。」霍華德站在當時的北京街道上說道。

牙咩喋老師又來了。

恩，有讀者問牙老師身高到底多少呢？

呃，這問題嘛，你覺得我會告訴你嗎？