知道么，談判「套路」可能會讓局面更糟糕

職業談判家和研究人員將BATNA（達成談判協議的最佳替代方案或「離開」的結果）作為談判者相對權力的主要依據。然而，即便是將最佳替代方案作為籌碼也難以讓人高枕無憂。

人們在談判中的相對權力是使用相關資源影響他人局勢的一種能力；而BATNA在這一方面的作用或重如泰山，或輕如鴻毛。設想一下，如果一名談判者認為自己有非常強大的替代方案，但卻發現對方的替代方案相對來說更強大，其所面臨的挑戰可想而知。這種不對稱的BATNA可能會以多種不同的方式出現（例如無BATNA對比強勢BATNA，或者在某些交易中，雙方的動機完全不一致）。在這些情況下，談判者從BATNA中獲得的權力基本上是毫無意義的，而基於這一權力的任何相關策略亦是如此。

BATNA能夠為談判者設立最低或最高門檻，而超過這一界限之後，與特定談判者所談判的交易將毫無價值可言。總的來說，BATNA是應對不利協議的防禦工事，其初衷並非是為了幫助建立關係，探查或提升創造力和合作。然而，大多數研究員和執業人員都將其視為必要元素，它們有助於人們達成其經常追求，但鮮有成功的最優或「高效」的協議。談判者可採取實用的步驟制定更有建設性的方案，以實現談判綜合潛力的最大化：

在思考替代方案的同時，我們不妨想想相互依賴度。了解對方需要自己產品的原因和程度是獲得相對權力的核心所在，他越是需要你和/或你的產品或服務，那麼你的權力就越大，反之亦然。如果你和對方都專註於相互依賴度所提供的權力，那麼雙方都將從談判中獲益。相互依賴度指的是A方依賴B方以及B方依賴A方的和／或平均值。相互依賴度與權力有著直接的關係，而且存在於每一個談判之中。

專註於相互依賴度的舉措能夠讓談判雙方把精力放在詢問和探查方面，並把雙方的對話從「我能夠從最佳替代方案中得到多少收益？」轉變為「我能通過哪些方式來按照對方的需求展現公司對於對方的價值？」

這也正是約翰·瑟圖斯（John Settles）（一家新近設立的專註於可持續發展公司的聯合所有者）在向當地校區宣傳其公司時所採取的方法。約翰並不認識買家，他的業務是全新的，而且他的可查記錄也是十分有限。他的競爭對手包括規模更大，更知名的公司，而像此類替代方案都是毫不相關的。約翰正確地詢問了一些探查性的問題，並藉此發現了自己公司的獨特優勢：能滿足該地區的直接需求。同時，他還設計了一個多層次的計劃，加深了買家對其公司服務的興趣和需求。約翰隨後又提到了雙方在需求重疊區域可以共同獲益的方式。通過雙方的努力，這兩家公司達成了一個更好的交易。該交易所提供的潛在收益率比雙方最初會面時探討的目標高出了25%。

在交流中尋找自己的權力，而不是關注自己的感受。人們通常會聽到以下內容：「當我覺得在談判中擁有更大的權力時，我就能夠在談判中發揮得更好。然而，當情況發生逆轉時，我的發揮就會變差。」很少有研究去探討談判者的權力認知問題以及這些認知對結果的影響，但它們所提供的一些證據表明，談判者對其權力的認知與他們參與全面談判的程度之間是正相關的。

因感受而波動的這種權力所面臨的挑戰在於，這類權力通常會使談判者以價值為導向，並在使用權力時帶有更明顯的機會主義傾向，同時會讓另一方感覺自己的利益未能得到對方的重視。另一方面，這種感受分析會讓談判者感到不安，並滋生猶豫和不夠自信的情緒。談判中的權力並非來源於談判者對於自身價值的有限主觀認識，而是來源於客觀事實，即與對方需求相關的自身價值。這與對權力的感受無關。

在這裡，專註於相互依賴度依然是十分有幫助的。在職位權力（或職責權力）和BATNA權力缺失的情況下，此舉將提供更大的心理權力。例如，多名本科生和研究生均分享了其充滿挑戰的就業和升職談判歷程，他們的BATNA要麼很弱，要麼沒有，而且他們認為僱主的地位更加強勢。但他們並沒有感到力不從心，因為他們將公司的不同需求與自身技能相結合，並專註於由此而帶來的權力。他們戰略性地圍繞自己入職或升職可實現的互利價值來進行談判。結果表明，其薪資增長了10%-30%，並斬獲了更多的分紅、更好的職務和更長的休假時間。此外，招聘經理通常會十分讚賞這些堅定而又自信的候選者。聘請那些能夠通過禮貌、巧妙、有說服力的手段來爭取自己心目中應得職務的候選者，會讓他們感到更加自信。

專註於學習，而不是購買或兜售。談判時應注意的三個問題是：儘可能地去了解你的談判對手；儘可能地去了解你所應對的機構；儘可能地查明對方的狀況。

一開始，你應該問一些寬泛的問題。咄咄逼人並不是什麼好主意，尤其是在對方並沒有意願回答過多的問題的情況下。隨著談判的深入，你可以轉移到更加具體的問題上。

將未知的事情視為隱藏的潛在機會，而不是令人恐懼的雷區。談判通常是贏在準備上，而不是談判。對市場、人員和機構進行調查，但切勿受限於這些信息。你所獲得的信息僅代表了某些可能性，並不是全部。

在準備過程中，將談判中的未知因素視為潛在機遇是最難克服的心理障礙。關鍵問題在於：「還有哪些信息是我需要掌握的，但我卻並不掌握？」儘管信息不對稱可能是談判中最令人不安的因素，但也是這一過程中最有意思的事情。

這是因為，這一信息的發現能夠為雙方提供打造創意解決方案的機會。當恐懼導致談判者隱藏信息時，這名談判者（可能對方亦是如此）是在妨礙而不是促成交易達成。因此，不要將所有的準備時間全花在如何達成交易上，而是要花時間去思考，然後發現那些在詢問之後有助於打開新思路的問題。

就談判的本質而言，它需要妥協。這意味著在談判桌上並不存在絕對的權力。每一名談判者都有一定的權力，而且總是存在一定的相互依賴性。

因此，切勿因過度關注於替代權力依據而荒廢了主要的權力依據。如果人們未能實現當前的交易，你的BATNA能夠幫助你發現可能的解決方案。然而，它並不能揭示交易的所有可能性。只有你和對方在談判桌上進行合作，才能打造超越BATNA，甚至完全擺脫談判限制的方案。

傑·休林（Jay A. Hewlin）｜文

傑·休林是一位律師和諮詢師，專註於勞工法、領導力、合同談判和衝突解決。他也是麥吉爾大學（McGill University）德索特管理學院的講師，負責教授管理談判和衝突管理課程。

時青靖 | 編輯