以文化塑造品牌靈魂，看星巴克是如何打造品牌效應的？

咖啡成為門店消費的代名詞，這是品牌塑造的成功之處。一個快消品的品類、門店、品牌相互交融在一起。優秀的品牌是具有良好文化底蘊的，消費者購買產品或服務，不僅只是選擇產品或服務的功效和質量，也同時選擇了產品或服務的文化品位。在品牌的塑造過程中，文化起著凝聚和催化的作用。

咖啡館無論如何都是小企業，有誰會想到，這小小的咖啡館也能做成大連鎖店，上市、闖遍世界各個角落。可就是這樣一件「不可思議」的事情在美國成為了現實。支撐創始人霍華德?舒爾茨的念頭是：「教育全美的消費者什麼是極品咖啡。而且把管理自己的品牌當成終身事業。」

這個咖啡品牌就是星巴克(STARBUCKS)。2001年星巴克的品牌價值是18億美元，躋身《財富》美國500強之列。而它的發展歷史不過20年。

打破常規

用400萬美元從公司創辦人手裡買下這個品牌時，舒爾茨就想按照個人意志改變既定路線——開連鎖店並在美國納斯達克上市，讓這個品牌成為全世界咖啡零售名星品牌。

星巴克打入亞洲是在1996年。那時，公司不僅擁有座店6000多家，分布在世界各地，而且還與百事可樂公司共同研發了罐裝「卡布基諾」咖啡，走上了多元化之路。由此帶動下，星巴克生產的系列冰淇淋咖啡打敗了哈根達斯冰淇淋，榮登美國咖啡冰淇淋銷售冠軍寶座。

2002年《商業周刊》將星巴克列入全球1000個最知名的品牌時，星巴克已經在中國各大城市紮根6年了。它以時尚的強大力量影響中國的大部分白領階層，使老掉牙的商品通過新奇的營銷方式贏得了中國的年輕人，使傳統的座店式銷售衍生了無限商機。這個品牌有了哲學的味道。這個品牌也成了商業營銷學中的標杆範例。

放大「體驗」價值

星巴克極其重視消費者的「咖啡體驗」。這使得它的品牌定位具備了獨特的差異化競爭優勢。在公司的「使命宣言」中，將員工放在第一位，利潤放在第二位。他們認為，只有首先把尊重、敬意與尊嚴交給他們，才是最優厚的福利待遇。

這種企業文化使得星巴克的廣告費用支出很少，年銷售額40億美元才用100萬美元做廣告，而且不是在媒體上。「員工是我們最好的廣告載體，他們是最好的品牌代言人。」舒爾茨不止一次這樣對外宣傳。事實上也是如此，星巴克不但留住了優秀的人才，還極大地提高了員工的忠誠度。經常光顧星巴克的人都會記住他們員工真誠的服務和標準的操作，不會懷疑每杯濃咖啡要不要煮23秒。

「宣傳費都用在了提高員工待遇以及對他們的專業培訓上。這些看似瑣碎的小事是星巴克『消費體驗』的絕對保證，在任何不同文化、不同宗教的市場中都能引起同樣的銷售熱浪。」

不懼外敵

1981年以來，舒爾茨不僅打破了美國人買咖啡豆回家煮咖啡的習慣，而且還把咖啡館開進了律師樓等公共場所，讓美國人體驗到了歐洲咖啡館溫馨的氛圍、高雅的環境以及放鬆的心境。有評論說，如果說美國文化的典型特徵是自由、舒適、隨意，那麼星巴克式的「咖啡文化」——「親切、輕鬆和休閑」正是它的最好體現。不僅如此，星巴克還變成了標準化作業的跨國公司。7500家連鎖店、40億美元的年收入、上市11年30倍的股價增長率令星巴克品牌傲視群雄，連年成為全球500強表現最好的公司之一。

星巴克不懼外敵，它早已把其他咖啡連鎖店遠遠拋在後面。僅在美國，它的店面數量就是其主要競爭對手的10倍。而且由於它帶起的一連串咖啡熱潮，就連麥當勞、沃爾瑪都紛紛效仿開設了自己的咖啡店。「這倒激生了更多的咖啡消費者，星巴克的銷售額會從中受益，」舒爾茨如是說。

但對各種「快速擴張」的質疑和抨擊，星巴克的態度一直是不溫不火。財大氣粗的星巴克把目標放在了「發展平衡」上。盡量不要出現如日本國內「同族相殘」的局面。「掌握好節奏，星巴克的擴張戰車就能繼續前行，」不久前舒爾茨對媒體自信地說。

中國是當今全球經濟最具活力和人口最多的國家。沿著這樣的思路，星巴克在中國更不懼其它競爭品牌。據悉，近期他們將選擇將上海和台北的合作股份增持到50%。「為了使品牌效應更大化，公司購進了新型的咖啡自動蒸煮器，這加快了服務速度。同時還增設了電子預訂服務及星巴克消費卡服務，使店裡排隊的人大大減少，從而吸引了更多顧客進店消費。個別特色店增加了24小時服務，使潛在的能力贏得更多的效益。」

舒爾茨現在把精力全部集中在更關鍵的事項上——創新及未來發展。在產品方面，公司每天都會試驗或推出新措施，比如與美國聯合航空公司合作為乘客提供咖啡;與卡夫合作銷售原裝咖啡豆;與百事合作試驗製造瓶裝咖啡飲料等，逐步地實現理想：星巴克咖啡店是各地消費者「異鄉的家」。

目前的星巴克正如有些媒體所言，是站在一個新的十字路口上，再也不是那個西雅圖的地方小店了。在投資者給它以信心時，它的股票已經翻了30倍。它只有努力放大品牌的文化光輝，才能繼續留住投資者的熱情，讓「星巴克的品牌狂想曲」得以受青睞。