從牛奶到啤酒的關鍵競爭力

　從牛奶到啤酒的關鍵競爭力

　　第一章從牛奶到啤酒的關鍵競爭力冰激凌巨頭的結構性競爭從2006年開始，我就一直專門為伊利冰激凌做營銷與信息管理服務，故對伊利比較熟悉。截至2009年年底，這家已經連續16年位居行業第一的冰激凌製造商，如今所生產的冰激凌產品，被全國人民分享和追捧。而按照2009年全年的業績來計算，在中國平均每人每年就要消費近3支冰激凌，這在十多年前絕對是無法想像的情景。2009年12月29日，伊利冷飲2009年度經銷商大會在呼和浩特隆重舉行。這次會議重點部署了2010年的整體營銷策略和品牌規劃。伊利冷飲在2010年將對品牌化運作做更進一步的全面布局，並全面下沉渠道，讓消費者能隨時隨地享受到好的冰激凌所帶來的冰享體驗。而圍繞2010年上海世博會也將有一系列的文化、體驗和營銷活動，消費者可以更近距離地體驗有世博魅力的冰享感受。與此同時，伊利冷飲2009年預估實現銷售業績40億元人民幣左右，連續16年摘得行業冠軍桂冠。與往年不同，伊利冷飲2009年的第一已不單單是營業額的優勢，而是全面體現了全結構模式下的規模化效應，這將成為冷飲行業的轉折點。在未來的市場競爭中，規模化、結構化的全贏模式將替代以往的點對點競爭。而隨著2010上海世博年的到來，作為世博會唯一指定冰激凌的伊利冷飲，有理由借勢而繼續強勢領跑整個行業的發展。其實，直到20世紀90年代中期之前，中國冷飲市場還處在一個品牌極為分散的狀態。無論對於生產者還是消費者，冷飲都只是季節性產品。對於很多食品廠來說，冷飲只是一年中一個階段性的生產安排，充分印證了忙三月，吃一年的情景。在這種情況下，冷飲行業根本談不上全國性的市場體系，質量監管體系也存在諸多空白。但是隨著伊利等國內品牌在冰激凌領域的異軍突起，雀巢、和路雪、哈根達斯等國外品牌紛紛進入中國內地市場，冷飲業競爭迅速升級成為品牌和產品大戰。而中國冷飲市場的品牌市場佔有率在2008年就已經顯現了強者恆強、弱者出局的重大雪崩局面，顛覆了以往區域競爭的僵持狀況。具體表現為伊利等行業巨頭無論從規模、效益乃至管理上日漸顯現優勢，而區域中小企業受資金、觀念等囿制，窘態畢現。期間，伊利冷飲作為行業唯一一家企業成功牽手2008年北京奧運會，以此為契機進行了立體式的品牌化運作，成功地超越眾多外資品牌，全面建立起廣泛的品牌影響力和產品影響力。

　　隨著2008年北京奧運會的結束，伊利冷飲進一步升華其整合模型的規範化運作，從產品、品牌、渠道、營銷到關鍵資源進行充分完善和不斷升級，十年磨一劍的功力終於使得伊利在金融危機的大背景之下實現規模化和集群化效應，大贏2009。從財報可以看出，伊利冷飲2009年上半年銷售收入為21?17億元人民幣，同比增長2?62%，利潤率更是增加了9?92%，有力地推動了凈利潤的增加。與此同時，冷飲行業的行業集群效應也愈加明顯。根據相關資料顯示，目前以伊利、和路雪、雀巢等品牌組成的第一集團軍已經佔到中國冷飲市場的60%以上。這一市場結構接近於成熟市場的市場格局，也意味著優勝劣汰從量變全面進入質變。而作為中國乳業的龍頭企業，伊利集團一直是中國冷飲行業的先行者和開創者，並構築了一種全結構模式的商業競爭模型。從伊利大火炬到伊利苦咖啡，再到伊利巧樂茲、冰工廠等熱門產品，伊利集團的冰激凌產品贏得了億萬消費者的支持。我認為，伊利冷飲是中國鮮有的成功地將市場化運作進行到底的品牌。其2009年的成功突顯了全方位的優勢，將徹底改變冷飲市場以往以一個單品打天下或者憑藉渠道死守區域優勢的局面，而是將競爭充分體現在全產品、全渠道、全品牌、全文化以及包括對奧運會和世博會等關鍵營銷資源平台的有效全運用等多個方面。(見圖11)圖11伊利冷飲全結構模式的商業競爭模型這裡所謂的產品並不單單是伊利旗下某個單品，而是指全產品結構。有調查顯示，在中國冷飲市場最容易被消費者接受的是1～5元價位的冰激凌。在中國冷飲市場有70%~80%的銷量來自於1~1?5元之間的冷飲，有39%的消費者經常購買1?5元的冰激凌，經常購買1元的消費者佔到33%。而此前這一區域是外資品牌的軟肋所在，2~3元的零售價位曾是外資苦守的底線。縱觀目前的市場，伊利以1~10元的售價系列產品包打天下，實行對中低檔市場的強勢領導。隨著2009年產品和品牌的全面升級，伊利冷飲更是成功地將觸角深入原本外資品牌獨大的2?5元這個敏感價位，並且憑藉巧樂茲的品牌優勢大獲全勝。自此，可以說伊利冷飲已經囊括了所有決定性價位的市場領先產品，並且，從1元的伊利牧場、冰工廠到2?5元的巧樂茲，在每個關鍵點都有一個具有強勢競爭力的產品和品牌進行佔位。針對以往贏渠道者贏天下的快消行業特性，伊利冷飲早在2005年年初就開始了市場布局，截至2009年年底，伊利冷飲已經很好地構建了全國市場的全渠道結構:在全國範圍內有近40個生產基地，基本實現了全國織網的計劃，構建了生產基地、營銷大區與渠道運作於一體的運作模式。而在渠道管理上，伊利冷飲更是不斷升級，已經由原來的總經銷模式、分公司+二批模式逐漸過渡到了分公司+配送站模式，以業務輔助批發通路，強化終端掌控，實現渠道與售點的升級，有效完善全國的渠道網路。2009年伊利更是將渠道下沉到二三四線市場，讓更多的消費者能夠隨時隨地與伊利冰激凌一起體驗冰享文化。

　　與此同時，伊利冷飲又實現了全品牌結構的發展模式。自2005年度伊利冷飲開始進行產品化和品牌化運作，其各項創新一直引領行業的發展並受到其他品牌的追隨。目前，伊利冷飲在四大品類中的全明星陣容已經將其品牌結構優勢發揮到極致，從巧克力類的巧樂茲、水冰類的冰工廠、純奶類的伊利牧場到豆類的佰豆集，可以說伊利冷飲的明星品牌基本佔據了中國冷飲主流品牌的半壁江山;而在2008奧運年伊利冷飲更是針對特色的市場環境推出了火炬冰激凌等膾炙人口的產品，讓國內外消費者近距離地體驗奧運激情。最關鍵的是，伊利冷飲通過立體式的全營銷模式和全明星品牌模式，讓消費者有了不同的消費體驗，全方位地體驗到伊利冰激凌所帶來的全冰享文化。無論是巧樂茲的甜美、浪漫，還是冰工廠的酷爽、運動，或者是伊利牧場的健康、奶香，伊利冷飲為每一個冰激凌品類量身定製了專屬的感受。而伊利冷飲層出不窮的整合營銷手段，比如娛樂營銷、體育營銷、角色營銷、聯合營銷等，更是為整個冷飲行業打造了絕佳的體驗氛圍，營造出了一種全冰享文化。同時，2009年年底全國冷凍飲品標準化技術委員會在內蒙古伊利集團正式成立，作為委員會常設機構的秘書處正式落戶伊利。這意味著伊利冷飲不僅僅在營銷層面，更在行業品質層面不斷推動冷飲行業的標準化進程，並再次開創了由國家牽頭、企業參與的形式修訂行業標準，這將是最切合實際、最為有效的規範發展之路。最關鍵的是，此舉為消費者打造了一個安全與放心的消費環境，在標準層面為整個行業的良性增長提供了保障機制。一方面是在成本高漲和經濟全球化的深刻影響的整合下，伊利冷飲不斷拉動規模引擎，依託行業縱向資源鏈條頻頻發力，繼續強勢領導整個行業的發展;另一方面是隨著人均收入增加、消費群體不斷擴大以及中國城市化的發展，人們的冷飲消費習慣逐步改變和消費能力不斷增加，中國冷飲行業似乎迎來了另一個全面發力的起點。憑藉全結構模式的規模化與集群化效應，伊利冷飲無疑已握有一種結構性競爭優勢;而這也恰恰是伊利冷飲能夠連續16年領跑行業發展的核心原因。結構性競爭下的關鍵競爭力當然，在伊利冰激凌的結構性競爭優勢中，實質核心指向則是一種關鍵競爭力。比如，伊利冰激凌的產品、品牌、渠道以及一貫以來的健康時尚形象等是否構成了其所掌握的關鍵資源優勢，並且通過這種關鍵資源優勢先後獲取了2008年北京奧運會、2010年上海世博會等一系列關鍵營銷平台優勢?而這些優勢與伊利集團所擁有的其他關鍵能力優勢(比如戰略決策與危機應對等)是否恰恰一同構成了伊利冰激凌的一種關鍵競爭力的內核呢?

　　答案，我想一定是肯定的。其實，任何一家公司，無論是大公司還是小公司，都非常關心影響甚至決定其生存與發展命運的核心競爭力。核心競爭力的概念是1990年美國密歇根大學商學院教授普拉哈拉德(c?k?prahalad)和倫敦商學院教授加里·哈默爾(garyhamel)在其合寫的《公司的核心競爭力》(thecorecompetenceofthecorporation)一文(發表於1990年的《哈佛商業評論》上)中首先提出來的。他們對核心競爭力的定義是:在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關於怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。按照管理學專家的研究，從與產品或服務的關係角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務之中的知識和技能，或是知識和技能的集合體。但隨著全球化時代商業競爭愈發激烈，以及透明化時代的到來，核心競爭力的指向也發生了創新式的變化，即企業必須根據內外部環境的變化而重新構築所謂的核心競爭力。有一種普遍的觀點是，現代企業的核心競爭力是一個以知識、創新為基本內核的某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業、行業和國家在一定時期內保持現實或潛在競爭優勢的動態平衡系統。而這種核心競爭力，是所有企業競爭力中那些能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的最基本的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自身組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。非常值得注意的是，企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略從而造就核心競爭力的同時，實際上兩者之間的密切相互催化作用也直接影響了核心競爭力的構築。當然，決定企業是否構築核心競爭力的關鍵前提是企業應當具備足夠的關鍵能力優勢和關鍵資源優勢，而這兩者實際上又構成了企業的關鍵資源競爭體系，並以此實現關鍵營銷資源平台優勢的獲取，即達到一種外部交易性戰略的實現，之後再以此反作用於企業的關鍵資源競爭體系，以使其進一步得到夯實與提升。如此反覆，才實質上構成了企業的關鍵資源競爭力的完整體系，即關鍵競爭力，也即關鍵競爭。這種競爭力也恰恰是核心競爭力與時俱進的新需要和新內核。關鍵競爭力的構築，對於身處市場競爭環境瞬息萬變的中國企業來說，顯得尤為急迫。因為，企業商業模式的變化與升級，無疑決定著企業的持續競爭力和發展力。而在市場化競爭日益激烈的大勢下，企業是否具備一種關鍵資源體系的競爭優勢也直接決定了其在市場上的競爭力。因而這種競爭力越來越成為亟待企業必須構築的一種市場競爭優勢。

　　在我看來，所謂關鍵競爭力，要求企業必須始終具備兩種核心能力:一種是企業對自身關鍵資源體系的構建和夯實，即企業核心內力;另一種則是通過所構建和夯實的關鍵資源體系找到與之相匹配的關鍵性資源平台，企業藉此實證企業核心內力的同時再通過一系列的轉化行為進一步強化企業核心內力，從而構築更強勁的市場競爭優勢，我稱之為有助於實證並強化企業核心內力的核心外力。企業核心內力和核心外力的結合構成企業的關鍵資源競爭力，並且幫助企業取得新的成功。正如《發現商業模式》一書認為，但凡有成就的企業，都具備自己的關鍵資源能力，並且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。00因此，中國企業的核心競爭力亟待轉到關鍵競爭力上，並以上述關鍵能力、關鍵資源與關鍵營銷三者(threekey)來構築整個關鍵競爭力體系。這個關鍵競爭力體系可以簡稱之tk體系，即三個關鍵體系。但這個tk體系的實際構築(也即體系的具化)必須還充分考慮到一系列不容忽視的要素，具體羅列如下:·關鍵能力:在全球化時代越來越趨向一種應對力，這種應對力左右或影響著我們耳熟能詳的戰略、決策、對利益相關者的透明化以及危機應對等;·關鍵資源:企業在價值鏈或者產業鏈中的核心優勢到底是什麼，這種優勢資源往往起著一夫當關，萬夫莫開的作用，並決定著企業的產品品質、渠道網路、研發創新、品牌形象等;·關鍵營銷:能否用全球的資源或者關鍵性、稀缺性營銷資源平台優勢來提升企業的營銷力，這無疑就是企業核心內力與核心外力的相互作用。·將關鍵能力、關鍵資源與關鍵營銷三者有機組合成為關鍵競爭力體系的核心是行動力，也即執行力。因此，tk體系及根據不同類型的企業而產生的不同具化，實際上就是關鍵競爭力或者關鍵競爭的全部。這可以從如圖12所示的模型圖中清晰地看到。圖12企業關鍵競爭力模型示意圖中國牛奶領頭羊的贏密碼因循上述的關鍵競爭力模型，以及再剖析結構性競爭下的關鍵競爭力，最後以我最熟悉的伊利集團--伊利冰激凌的母公司為例。因為，不僅僅是伊利冰激凌，整個伊利集團都是行業中唯一的繼成功牽手2008年北京奧運會之後，又牽手2010年上海世博會這兩大稀缺性的全球營銷資源平台(關鍵性營銷平台)，試圖以全球化的優勢資源配置來強化和提升其影響力和營銷力，並以此核心外力來進一步夯實和鞏固自身的核心內力。不過，你或許會很詫異伊利鹹魚翻身的速度，但事實就是如此。

　　在過去的2008年9月，整個中國乳製品行業遭遇了一場史無前例的信任大危機，但這並未影響到伊利這家中國規模最大的乳製品企業在2009年第一季度贏得一連串開門紅:其業績穩居行業第一，收入已超2008年同期，跑贏了全行業，凈利潤同比增長103?59%。而在緊接著的2009年第二季度，伊利就以其出色的表現，繼牽手2008年北京奧運會之後，又通過了極其嚴格的考核，被內蒙古一杯奶生育關懷行動和新疆學生飲用奶計劃鎖定為唯一專供乳製品企業，並正式成為2010年上海世博會唯一一家符合世博會標準、為上海世博會提供乳製品的企業。請注意，這並不是伊利第一次在大危機下實現大增長!挽狂瀾於不倒，撐大廈於斷梁，他整合企業在大危機之後實現大增長;搭載奧運快車，成功重塑形象;他藉助一個品牌帶給一個民族豐厚的營養。這是評委們寫給2005年cctv中國年度經濟人物、伊利董事長潘剛的頒獎詞。2004年年底，一場高管風波將伊利推到了生死關頭，時任伊利總裁的潘剛臨危受命，在2005年第一季度就實現開門紅，並在當年就使伊利成為2008年北京奧運會唯一乳製品贊助商。而對於伊利來說，歷史是如此驚人的相似:2008年和2004年同樣面臨一場巨大的危機，2009年第一季度和2005年第一季度同樣實現大危機下的大增長，而世博會和奧運會同樣成為讓這家乳製品企業可以借踏板起跳實現品牌飛躍的國際化營銷舞台。而讓業界和競爭對手吃驚不小的則是伊利2009年上半年的業績表現。自2009年8月份以來，中國乳製品行業的老三家乳製品企業伊利、蒙牛與光明相繼發布了上半年財報。通過對比發現，伊利的營業收入、營收同比增幅、利潤同比增幅以及液體乳業務同比增幅等四項指標都高居行業榜首，並且後三項增幅比例均為正數，成為行業首家全面大幅度正增長的乳製品企業，並全面領跑整個行業的增長。其中，伊利實現主營收入122?17億元人民幣，比2008年同期增長6?69%;實現歸屬於母公司凈利潤2?54億元人民幣，比2008年同期增長117?57%，遙遙領先行業同行，當仁不讓地穩坐行業半程冠軍的位置(見表11)。表11伊利、蒙牛與光明三家乳製品企業2009年上半年財報主要指標對比表伊利蒙牛光明營業收入(億元)122?17120?9838?52營收同比增幅(%)6?69-11?710?12利潤同比增幅(%)117?5713?55-67?80液體乳業務同比增幅(%)12?10-12?82-數據來源:伊利、蒙牛、光明三家乳製品企業2009年上半年財務報告也有媒體報道稱，資本市場上的活躍，並不意味著企業業績就一定能豐收。當中糧注資蒙牛、飛鶴對賭紅杉、完達山接手部分聖元的消息接連轟炸投資者、消費者眼球時，乳製品企業真正的贏家卻在堅守者中誕生。

　　2009年10月30日，*st伊利(600887)公布2009年第三季度報告，這家中國最大的乳製品公司2009年前三季度的累計凈利潤同比增長636?66%，市場恢復速度遠超業內預期。據此估算，伊利將毫無懸念地提前實現其全年216億元人民幣的銷售目標，並會於四季度繼續蟬聯行業第一。這樣的成績，已使伊利提前將乳製品業全年冠軍收入囊中。基於對伊利及乳製品行業的預判，安信證券高級分析師獨孤南薰在其研究報告中將*st伊利近三年的每股收益贏利預測分別從0?60元、0?76元及1?06元調整至0?68元、0?79元及1?08元，並維持增持的投資評級。而在此之前發布的國泰君安報告更進一步指出，若按收入計算，到2015年，伊利的市場份額將從2008年的14%提高到22%。在券商分析師看來，伊利2009年第三季度報告突出的業績表現，並非偶然，其完整產業鏈形成的規模優勢，短期內同行將難以超越和複製。伊利為何如此斬獲頗豐?究其原因，除了其在整個行業遭遇信任危機時能夠及時構建透明化戰略、開展放心奶大行動從而重獲消費者信任之外，伊利的關鍵競爭優勢發揮了至關重要的作用，並已經構成了伊利持續領先行業甚至在危機下也能夠保持大增長的基本面和核心能力，即我所稱之為的伊利式競爭力。正如我之前所闡釋的那樣，關鍵競爭優勢其實就是指企業擁有的那些對其具體業務保持持續增長的關鍵能力優勢，以及至關重要的基於能力優勢而獲取的關鍵資源優勢，即可以形成企業新核心競爭力的系統優勢，包括企業核心內力和核心外力。隨著商業模式的不斷發展和成熟，可以實證並強化企業核心內力的關鍵性資源平台特別是具有區隔化競爭優勢的資源平台越來越多地被發掘和價值化，以轉化為企業的核心內力。而及時有效地把握、調配關鍵資源，並以此獲取一系列關鍵性營銷資源平台，從而在企業核心內力和核心外力兩個層面上整體構建關鍵資源競爭力的戰略則又成為考驗企業領導人能力和決策能力的一大重要因素。而能力優勢和資源優勢又共同形成了企業的關鍵競爭力。因此，伊利式競爭力的核心即為關鍵能力優勢+關鍵資源優勢+關鍵營銷平台優勢的具化。這成為伊利能夠實現大危機下大增長並在行業中持續領先的關鍵競爭力。伊利的關鍵能力優勢對於伊利來說，其戰略眼光和決策能力直接關係到其關鍵競爭力能否構築成功。儘管企業完全可以以企業自身內部的能力要素為中心，自主尋找、運作能與該能力要素結合的其他利益相關者，以構築企業自身的關鍵資源競爭力模型，但前提是必須擁有內部能力。而這一能力的擁有與否，與企業的戰略和決策力有關。正如《發現商業模式》一書所言:所謂借船出海，別人願意把船借給你，一方面是與你合作有好處，另一方面是不與你合作損失太大。想做到這兩點，一是要有吸引別人的關鍵資源能力，把合作夥伴拉過來;二是要給合作夥伴提供更多的好處，讓合作夥伴不願意離開自己。

　　因此，就伊利而言，其能力核心指向伊利領導人與集團的戰略力和決策力。早在2005年，潘剛就為伊利確定了這樣一個戰略，即從業績導向型企業轉型為責任導向型企業。這就註定了伊利此後的穩健前行風格，並注重可持續性發展的路線，從而得以深耕企業的核心內力。而在通過企業的核心內力來選擇關鍵性資源平台的時候，伊利領導人又有著一種鮮明的決策力，比如牽手2008年北京奧運會以及2010年上海世博會。值得注意的一個細節是，早在2001年中國申奧成功之時，潘剛就有申請成為奧運會贊助商的大膽提議，這一石破天驚的想法被大家認為是天方夜譚。一方面，當時伊利是一個年輕的品牌，甚至還沒有10年的積澱，如何去跟外國的品牌雄獅抗衡?另一方面，這在中國沒有先例、沒有可供參照的標準，不知從何做起。但是，潘剛執著地鼓勵大家要用發展的眼光看待這件事。最終，伊利正式成為2008年北京奧運會唯一乳製品贊助商。而伊利和其領導人的能力，特別是在大危機面前所表現出的決斷力和危機應對能力，可圈可點。比如2004年年底高管風波發生後的危機應對，以及2008年行業遭遇信任危機後的透明化戰略的構建與行動，都使伊利成功實現了大危機後的大增長。經營大師稻盛和夫曾這樣說過:危機對於企業來說，就是竹子的竹節，如果一直很順利，竹子就會很脆弱，但有了危機，有了那麼多竹節，竹子就能抵禦更大的危機。伊利就是這樣的竹子，而潘剛則是養竹人。伊利的關鍵資源優勢與全結構模式想要獲取2010年上海世博會這種關鍵性資源平台的前提是企業必須擁有一個讓別人借船給它的關鍵資源優勢。這種資源優勢是什麼?正如上海世博局副局長陳先進在2009年5月25日伊利集團攜手2010年上海世博會啟動儀式上的講話那樣，只有伊利的產品質量完全符合世博會的高標準，只有伊利豐富的產品線能滿足7000萬遊客的需求，只有伊利才具備成功服務奧運會的成熟經驗。在陳先進看來，伊利的關鍵資源優勢就是好牛奶，而這也是世博會願意借船給伊利的原因。而伊利好牛奶的關鍵資源優勢，在我看來，可初步分解為品質力、渠道力、研發力與形象力。在這種關鍵資源優勢的背後，始終體現著一種全結構模式的力量。要知道，伊利成功搭載的第一個至關重要的關鍵營銷資源平台是奧運會，正是在奧運會的鏖戰之中，伊利全面地構建了好牛奶的四個力的雛形:過硬的產品品質、完善的網路渠道、出色的科技創新和良好的企業社會責任形象。當然，只有當企業自身的規模和能力與關鍵營銷資源平台相匹配的時候才能達到預期的效果，並獲得超出行業平均水平的收益。上海世博局等機構之所以選擇伊利作為乳製品行業的戰略合作夥伴，也是因為經過奧運會的錘鍊和洗禮後，伊利的關鍵資源優勢達到了與世博會相匹配的高度。而伊利的視野、理念和組織運營能力的快速提升，又得益於其在2001-2008年備戰奧運會的過程中，從產品品質、網路渠道、科技創新和企業責任四個方面所修鍊的關鍵資源優勢:

　　品質力為了過硬的產品品質，伊利實行117項原料奶檢測，899項涵蓋原輔材料、包裝材料的超國標檢測，物流輸送全程gps跟蹤等，一系列硬指標從根本上保證了產品的安全。自2005年以來，伊利就一直在強化奶源建設。截至2009年年底，伊利已經擁有不同規模的優質牧場達800多個，這些牧場主要分布在我國三大黃金奶源帶:內蒙古、黑龍江及新疆等地。其中，伊利關於奶源建設的系統化戰略不能不重點提及。奶源的好，並不只在於牧場的大這單一點上，而是只有注重圍繞奶源建設的全環節、全鏈條與全系統體系的構築，方可鑄就好牛奶消費的全效應。伊利也正是本著這樣全模式的好奶源建設與發展，才不斷演繹出好牛奶的市場消費效應，並獲得消費者的接受與認可。伊利不僅擁有國內三大黃金奶源帶以及在這三大黃金奶源基地擁有800多個優質牧場，成為中國唯一一家同時掌控三大黃金奶源基地的乳製品企業;同時，伊利還掌控著超過200萬頭的良種奶牛，這些良種奶牛以世界公認的奶牛良種--荷斯坦奶牛為主體，不僅產奶量是普通奶牛的兩倍，其牛奶中富含的蛋白質等營養物質也遠遠超出一般奶牛所產的牛奶。因此，黃金奶源基地+良種奶牛也讓伊利乳製品的品質有著與眾不同的天然基因。而在安全檢測方面的精細管理，也為這種天然基因保駕護航--伊利不僅擁有世界上一流的原奶檢測設備與技術，實現了117項原料奶超國標檢測，而且還有899項涵蓋原輔材料、包裝材料的超國標檢測等一系列硬指標過關，從根本上保證了產品的安全，並做到原奶100%可控。與此同時，伊利還從上游著手將奶牛養殖業由傳統的散養方式轉變為規模化、專業化的飼養方式。伊利根據自身需要和中國奶牛養殖業的現實條件，推出奶源轉型升級的四種模式，即自建牧場、合作牧場、大型牧場園區以及奶聯社。其中奶聯社模式不但解放了奶農的生產力，也讓奶源生產的所有細節全部處於企業的嚴格監控之下，奶源安全得到了100%的保障，這也將是我國整個乳製品行業未來奶源升級的方向，並被稱為最適合中國國情的模式之一。由於採用優質原奶生產集成技術，奶聯社降低了運營成本，每頭奶牛每天投入比奶農飼養投入少1元至1?5元;而且由於產奶質量好，原奶銷售價也比散戶奶每公斤高出2元左右。古語說得好:山不在高，有仙則名;水不在深，有龍則靈。伊利的好奶源發展模式正是始終把握著一個全字，即全環節、全鏈條、全系統與全效應，我將其稱之為伊利奶源建設的全結構模式--結構的系統化與有效鏈合。(見圖13)

　　圖13伊利奶源建設的全結構模式示意圖渠道力為了完善渠道，自2006年開始，伊利就在全國開展了織網計劃，率先完成了縱貫南北、輻射東西的戰略布局，成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳製品企業。2007年，伊利作為唯一一家乳製品企業，被商務部推薦加入到萬村千鄉市場工程活動中，覆蓋農家店近25萬個。一縱一深兩個戰略使伊利徹底夯實了銷售渠道，也使其有足夠能力為合作者提供比同行更優越完善的通路。2009年年初，伊利再次創新渠道模式，與中國石油銷售公司達成戰略合作，利用中國石油便利店銷售旗下產品。我將其稱之為伊利渠道建設的全結構模式--結構的系統化與有效鏈合。研發力為了利用奧運會的機會服務伊利品牌建設需求，伊利升級了產業結構，在研發創新層面不斷超越:2007年至2008年期間伊利推出了金典有機奶、營養舒化奶、穀粒多和金領冠嬰幼兒配方奶粉、優品嘉人酸奶等一系列高附加值、高科技含量的產品。而僅2009年短短6個月的時間，伊利又新開發出了紅棗酸奶、可塗抹型乳酪、杏仁牛奶、暢輕酸奶等多款高附加值的產品，以滿足消費者多元化的需求。實際上，伊利一直注重於全產品和全業態戰略的實施，即不僅僅重視液態奶發展，而是包括奶粉、冷飲、酸奶等在內的全產品發展。這與其他同業多數或只側重於液態奶、或專註於奶粉等單一產品的模式，差異明顯。根據ac尼爾森的數據顯示，早在2009年一季度，伊利五大產品線的市場份額就已全部激增。其中伊利金領冠等嬰幼兒配方奶粉成績最為突出，一季度的銷量是2008年同期的兩倍;伊利營養舒化奶、伊利金典有機奶、伊利優品嘉人、伊利巧樂茲等高端產品線銷量增長速度快於行業10?4%。這說明，不僅消費者對伊利的品牌忠誠度大幅增長，更多消費者開始從別的品牌集中轉向伊利。同時，根據ac尼爾森對2009年上半年的監測數據顯示，伊利酸奶產品的市場份額增幅較大，高達19?1%，在行業中同比上升速度最快;高科技含量、高附加值的伊利金典奶、營養舒化奶等高端產品則以23?5%的市場份額增幅在與同級別產品的競爭中拔得頭籌。我將其稱之為伊利產品研發的全結構模式--結構的系統化與有效鏈合。形象力伊利不斷加強企業社會責任體系的建設，並於2007年率先發布了乳製品行業的首份《企業公民報告》，開始提倡一種企業與環境、與社會和諧進步的理念，並為中國食品行業提供了一種可供參照的責任標準。而這也有助於伊利在整個行業由於三鹿毒奶粉事件所波及的危機中，能夠審時度勢，迅速構建一種針對消費者的透明化戰略，並加強自身的責任體系建設，從而率先走出危機。與利益相關者的透明化與和諧，則是另一種全結構模式的體現:僱員、商業夥伴、競爭對手、顧客、股東，以及整個社會。

　　關鍵競爭力讓伊利初具結構性競爭優勢因此，我們可以看到，伊利持續不斷地致力於奶源戰略、渠道戰略、創新戰略、品牌戰略和稀缺資源戰略等五大戰略的深耕細作和實施，並構築一種全結構模式的全競爭力，同時利用奧運會這個關鍵營銷資源平台砥礪出好牛奶的關鍵資源優勢，正是此後得以繼續獲得關鍵營銷資源平台機會的基礎。無論是世博會、學生奶還是關係到兩代人健康的內蒙古自治區一杯奶工程，莫不如此;反過來，這些關鍵營銷資源平台的獲取又進一步使伊利夯實了好牛奶這個相對體系化的關鍵資源優勢，從而強化其關鍵競爭力，並在市場競爭中迅速勝出。就此，清華大學國情研究中主任、著名經濟學家胡鞍鋼教授也認為，戰略的眼光和膽識，在全國甚至全球配置資源的系統謀劃，再加上踏實穩健的基礎，伊利應是中國乳製品業競爭力最強的企業之一。華潤雪花啤酒成為世界第一的真相從上海市中心驅車1小時，便到了上海市寶山區。一座建築面積達16萬平方米的啤酒廠正在這裡加緊建設。這是一家年產40萬千升啤酒的大工廠，幾乎相當於上海年需求量的一半。《日本經濟新聞》的一位記者在2009年8月這樣寫道。儘管這家名為華潤雪花的啤酒公司，在日本幾乎無人知曉，但這位記者還是驅車來到了這家公司位於上海寶山區的工廠，並驚訝於這家中國啤酒公司的驚人發展速度:2008年的啤酒銷量超過了726萬千升，比麒麟公司和三得利公司的銷量之和還多;同年，雪花品牌啤酒銷量超過了比利時啤酒巨頭英博集團的百威淡啤，一躍成為世界銷量最大的單一品牌。這家中國啤酒公司在1994年之前還只是位於遼寧瀋陽的一家地方啤酒廠，主要生產雪花牌啤酒。歷經短短15年的發展，華潤雪花啤酒不僅做到了中國第一，而且也做到了世界淡啤酒銷量第一的位置。憑的是什麼?這是不少人所關心的問題。很多人包括喜歡跟風的媒體，紛紛把華潤雪花啤酒的所謂成功歸結於雪花品牌打造的成功。實際上，這是一種假象;當然，這種假象離不開華潤雪花啤酒做大做強之後為了滿足公關的需要所故意設計的一種誤導。因為，一個根本的癥結在於，雪花的品牌影響力與贏利能力，實際上與老牌的青島啤酒相比，差距不小。而這從兩家公司2008年財報業績的對比中可見一斑:華潤雪花啤酒的銷量為730萬千升，其中雪花品牌的銷量達到了610萬千升。但據媒體公開報道稱，雖然雪花啤酒的銷量佔了該公司全球銷量的30%，但是利潤只佔了不到5%，整個公司的噸酒毛利率只有70元左右。而青島啤酒全年實現啤酒銷量538萬千升，銷售收入157?81億元人民幣，凈利潤為7億元人民幣，由此可計算出其噸酒毛利率近300元。

　　但這並不妨礙華潤雪花啤酒成功做到淡啤酒銷量中國第一甚至全球第一，儘管其全國品牌影響力的塑造和贏利能力的提升是其繼續成長發展的最大障礙所在。將上述數字羅列出來並對比，只想說明一個問題:華潤雪花啤酒的成功並非所謂品牌的功勞!更談不上是所謂的科特勒諮詢集團為其設計的暢想成長以及華潤雪花啤酒後來自己琢磨出來的勇闖天涯之類的營銷活動的功勞了!那麼，究竟是什麼讓華潤雪花啤酒如此兇猛並歷經短短15年就做到了產銷量第一?一句話，向太陽的隊伍--如狼似虎的氣魄和鬥志這一關鍵能力優勢讓華潤雪花啤酒百戰不殆並且持續向前。關鍵能力優勢:華潤雪花啤酒的隊伍向太陽華潤雪花啤酒的心氣兒很高，鬥志也很強烈。還記得我於2000年年底向華潤雪花啤酒提出辭呈時，當時的主管領導這樣對我說:你去的新東家(一家媒體)儘管名氣很大，但絕不會像華潤雪花啤酒一樣，會有一天是做到市場上的noone。這位主管領導說這番話的時候，態度之堅決意志之堅定，至今讓我每每想起都不禁動容。實際上，華潤雪花啤酒團隊的向心力、協同力以及一絲不苟的精神，註定了其必定如狼似虎。這從華潤雪花啤酒的當家人王群自己寫過的一篇文章《我們的隊伍向太陽》中可見一斑。2001年10月，華潤雪花啤酒剛剛收購藍劍啤酒62%的股份，有12家廠子要盤點，交接資產。王群在文章里這樣寫道:別看盤點工作辛苦又枯燥，但意義重大。首先我們是受股東委託來工作的，要給股東一個交代，資產要盤點清楚，資產狀況要說明白，不能讓股東的錢在我們的手上有損失;第二，今天盤點的資產是我們今後經營這家廠的基礎，資產不實，狀況不清，會嚴重影響今後的工作，影響我們做出正確的決策;第三，每次盤點，是華潤雪花啤酒與我們的合作者、新員工的第二次見面(第一次應該算是談判)。在盤點過程中，我們華潤雪花啤酒的員工所表現出來的專業、公正、一絲不苟的精神代表了華潤雪花啤酒的管理作風。每次盤點，我都會聽到當地員工對我們的評價，他們經常說，我們從來沒有像華潤雪花啤酒那麼認真地管理資產。王群的文章得到了寧高寧的積極回應。當時寧高寧還在華潤集團副董事長兼總經理的任上，他以《向太陽》為題寫了一篇文章，表明認同王群的此番說法，而這也恰恰說明了團隊執行力的重要性。這種競爭對手很難逾越的如狼似虎的精神與戰鬥力從當年華潤雪花啤酒在大連上演的蛇吞象一戰中可見一斑。1999年，華潤接盤原大連渤海啤酒廠兩年後，華潤大連啤酒公司的市場佔有率從15%升到了70%，而對手原大連棒槌島啤酒的市場佔有率從70%變成了15%。更讓所有人驚奇的是，在競爭如此激烈的市場，華潤大連啤酒公司一度成為華潤旗下眾多啤酒廠中投資回報率最高的一家。2001年4月，華潤啤酒全面收購了5年前曾是自己5倍、每年利潤幾千萬但當時竟無力經營下去的原大連棒槌島啤酒廠。按照原華潤創業有限公司總經理黃鐵鷹的回憶，華潤奇蹟般地完成了中國啤酒史上最經典的蛇吞象一戰。而這一戰也恰恰使華潤啤酒在瀋陽、吉林、大連三地的業務發展區域有機地聯合成一體，從而奠定了華潤啤酒的東北霸主地位。

　　也正是因為這一戰，華潤堅定並明確了啤酒業務的投資信心和發展戰略。一件鮮為人知的事情是，1993年年底，華潤正式接盤了原瀋陽啤酒廠，成立瀋陽華潤雪花啤酒有限公司，拉開了華潤進軍啤酒業務的序幕。至於能發展多久，其實當時華潤管理層的心中並沒有多大的底，他們在很大程度上是抱著試一試的想法。但到了1999年，這種想法卻來了個180度的大轉彎，華潤上下一致認為啤酒業大有作為。發生這種改變的直接原因就是他們看到了可以蛇吞象的美好前景，以及華潤雪花啤酒這群人的能量。與此相應的是華潤雪花啤酒進一步明確了發展戰略，不僅滿足於東北霸主還要成為西南霸主。而實現這一戰略目標的首要障礙就是大名鼎鼎的曾清榮所一手創辦起來的藍劍啤酒。從2000年開始，華潤雪花啤酒的掌舵人王群曾多次南下成都，尋求與藍劍集團曾清榮的合作，但每次都無功而返。對此王群大為光火但也無奈，只好自己先打市場再說。雙方激戰的情形與當年的大連戰役幾無差別，最終的結果是2001年華潤雪花啤酒如願以償地牽手藍劍啤酒，實現了打造西南大本營的戰略構想。從此也開啟了華潤雪花啤酒布局全國的戰略，直至2003年改寫了中國啤酒市場的傳統格局。不難看出，華潤雪花啤酒在戰略力、應對力、決策力、執行力、協同力等多層面上形成了自身的關鍵能力優勢，而正是這種關鍵能力優勢，讓華潤雪花啤酒依仗雄厚資本而頻頻攻城略地，迅速做大了全國啤酒市場的盤子。也難怪後來棄商從教的黃鐵鷹在北大的mba講堂上激動地說:有人會說，華潤雪花啤酒是靠著有錢收購別人才成為第一的。錯!世界上的大啤酒商都比華潤錢多，可它們有多少在中國折戟沉沙?美國的米勒走了，英國的巴斯走了，澳大利亞的富士達也走了。為什麼?因為它們沒有華潤這支中國土生土長又放眼看世界的最優秀的專業啤酒管理團隊。話，儘管有誇大之嫌，但畢竟道出了華潤雪花啤酒如狼似虎的本質。華潤雪花啤酒的財大氣粗三十年河東，三十年河西。當人們看到青島啤酒、燕京啤酒與華潤雪花啤酒這前三名的啤酒業格局被改寫的時候，一向被人所詬病的華潤雪花啤酒，已經把所有不幸的競爭對手全都籠罩在了它的陰影之下。早在2001年至2002期間，它就已經悄悄登上了中國啤酒業第一把交椅的位置。根據華潤雪花啤酒的母公司華潤創業(華潤集團在香港的上市公司)2001年的年報顯示，公司啤酒業務在營業額、凈利潤、產銷量三項指標上均已經超過青島啤酒與燕京啤酒，而那個時期也恰恰是華潤雪花啤酒獅子口大張、搶佔市場制高點的時候，它利用雄厚的資本將眾多啤酒廠併購於自己旗下。

　　啤酒業的爭霸事實上已經走過了一輪。已經故去的彭作義先生曾在2001年與我面對面預言三大啤酒巨頭的較量應該在3~5年的時間裡才能分出勝負。但或許彭先生也無法料到的是，一向被他或多或少輕視的華潤雪花啤酒居然真的坐上了啤酒業的第一把交椅。但對於這樣一個結果，華潤自己似乎並不感到驚奇。因為，早在原華潤創業總經理黃鐵鷹單槍匹馬開展啤酒業務的時候，華潤就做好了當啤酒業霸主的心理準備和戰略規劃。按照時任華潤集團副董事長兼總經理寧高寧的說法，我們是必須做到行業前三名的。而當寧高寧把啤酒業務完全交給王群--一個似乎在業界名不見經傳的人手裡的時候，華潤雪花啤酒的發展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大與做強兩個點上平衡地舞動著。但這種舞蹈，在有著關鍵能力優勢做支撐的同時，不可或缺的則還有其關鍵資源優勢:一個是與外資競合優勢，另一個則是雄厚資本優勢。前者不能不提sabmiller啤酒公司，後者不能不談到華潤的財大氣粗。sabmiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是華潤雪花啤酒在中國市場的堅定外資合作夥伴(sabmiller佔49%的股份)。sabmiller這個全球啤酒巨頭心中很清楚，華潤雪花啤酒之所以有今天的發展，關鍵的原因是背靠華潤集團這家既有雄厚資本又有深厚政府關係的大公司，同時華潤雪花啤酒的戰略制定與執行幾乎都是靠華潤自己培養的本土人才去推動的，sabmiller從一開始就沒有介入管理，只提供技術支持與市場諮詢。但這並非說明sabmiller無所作為;恰恰相反，sabmiller在華潤雪花啤酒實現既定發展戰略中所起的作用不可或缺，除了技術與市場諮詢等方面的資源優勢嫁接與分享。在關鍵時候，sabmiller會毅然地扮演先鋒角色。比如，一個鮮為人知的事實是，在華潤雪花啤酒或併購或合資四川藍劍啤酒與武漢東西湖啤酒兩起事件上，都是由sabmiller這個華潤雪花啤酒的鐵杆夥伴去談判的，並促使合作成功。誰都知道華潤缺啥都不缺錢，而這也是中國大央企的現實寫照。作為華潤雪花啤酒的母公司華潤創業，是華潤的核心上市公司，同樣也不缺錢。而兜里揣著數不勝數的錢，在清晰戰略的指引下，再加上如狼似虎的團隊，華潤雪花啤酒能在短短的10年多時間裡就趕超青島啤酒和燕京啤酒，也就成了必然。郎咸平曾經說青島啤酒是窮人買了大房子，可謂非常生動。青島啤酒於1993年在香港和上海上市之後，一下子圈了15億。按照資深港股專家王吉舟的說法是，在那個年代15億會沖昏任何人的頭腦，當時的青島啤酒總舵手彭作義也不例外--彭先生當時說青島啤酒最大的問題就是帆大船小，所以，他要造大船，要去全國收購酒廠。到了2001年，他們收購了40多家酒廠，合併子公司多達73家，毫不誇張地說，青島啤酒的老總也記不清楚他每一家子公司的名字，因為孩子太多了。這就意味著一系列問題的出現:併購後設備改造跟不上，管理跟不上，管理人才調配也都跟不上，連司機都被派到外地去當經理。這樣一來就亂套了。體現在財務上，青島啤酒從1996年開始就落入了併購陷阱，效益連年下滑，雖然收購其他企業後合併銷售額增加到青島大本營的300%，但是，凈利潤卻不增反降，40多家收購來的酒廠加起來的凈利潤還比不上青島大本營的老廠。這個陷阱太可怕了。2004年，青島啤酒子公司的營業及管理費用已高達14?36億元人民幣，是1998年8541萬元的16?8倍。而同期青島大本營老廠的營業及管理費用只是增加了1倍。收購高峰時的1999年和2000年，青島啤酒每年的贏利都少於1億元，但每年用於收購和改造被收購對象廠房的支出卻接近10億元。

　　直到從青島啤酒最基層工人做起來的金志國上任青島啤酒董事長並調整戰略之後，狀況才有逐漸的好轉，最近一兩年青島啤酒贏利能力大有起色，甚至可以說出現了顯著改觀。但相比窮人青島啤酒，華潤雪花啤酒則顯得闊綽有餘。人們普遍的認知是，作為華潤嫡系的華潤創業，其實不是一家單純的實業企業，而更像是一家多元化的投資類企業--一家類金融控股公司。這家公司橫跨啤酒業、零售業、紡織業等多個業務領域。據粗略估算，華潤雪花啤酒至今的總投資已經達到60億元人民幣。60億元人民幣對於中國啤酒業來說是什麼概念?按照王吉舟的說法是，青島啤酒加上燕京啤酒，上市十幾年一共也就圈來這麼多錢。但根據我的認知，華潤雪花啤酒的投資額絕不僅僅只是這60個億。不管如何，華潤雪花啤酒的資本實力無疑是其關鍵資源優勢的核心。當然，運用雄厚的資本優勢進行併購之後的如何有效整合，則是華潤雪花啤酒的關鍵能力優勢的體現。病毒式強行複製:既是關鍵優勢也是命門似乎一夜之間，名不見經傳的啤酒品牌雪花出現在了中國的大江南北。而華潤雪花啤酒公司也藉此宣稱已經成功將雪花品牌打造成了全國性品牌，並聲稱這是雪花品牌塑造與包裝成功的原因。但事實並非如此。試想一下，有著如狼似虎的關鍵能力優勢，以及雄厚資本等關鍵資源優勢，已經坐擁近千萬噸產銷量的華潤雪花啤酒不僅在全國擁有數十家工廠，而且同時擁有數不勝數的渠道通路。華潤雪花啤酒憑藉超強的戰鬥力，基本是進入哪個區域就迅速做成當地的啤酒一霸。於是，急於將某一品牌扶植成全國性品牌的戰略就自然形成，即先不管其品牌文化影響力和品牌的深度與廣度，先讓大江南北的中國人都能接觸到雪花啤酒並利用促銷等手段去誘惑消費者體驗它、消費它。進而，華潤雪花啤酒接連上演了讓世人瞠目結舌的一幕幕:讓自己掌握的當地強勢區域品牌消失，並讓雪花品牌取而代之!於是乎，華潤雪花啤酒所掌握的全國生產線開足馬力生產雪花啤酒，並利用自己所掌握的渠道通路強制性地鋪貨下去--要知道，啤酒的消費和渠道通路屬地性很強，一旦沒有了之前賴以消費並熟悉的啤酒品牌，消費者就不得不選擇新的啤酒品牌--也就是說，消費者被迫改變固有的品牌消費忠誠度，轉而只能選擇新的品牌。消費者與其說是作出一種選擇，其實是已經沒有了選擇--這一切的一切只源於華潤雪花啤公司的一種關鍵營銷優勢:掌握網路優勢下的病毒式強行複製!

　　比如，在吉林省的吉林市，華丹啤酒在當地家喻戶曉，沒有華丹不成席。但如今華丹啤酒已經消失並塵封在歷史的記憶中，取而代之的則是雪花啤酒。這樣的例子其實還有很多。當然，南北口味的差異也決定了雪花這個品牌能否豎得起來--華潤雪花啤酒的另一策略則是根據不同區域的消費者來研發並設計符合當地口味的雪花:北方人喜歡口味重則給予重，南方人喜歡口味淡則給予淡--如此一來，大江南北的消費者在價格等攻勢下，不得不做了雪花的俘虜。同時，還有一個最根本性的問題，即華潤雪花啤酒的價格戰。低價優勢在為華潤雪花啤酒攻城略地的同時，也造就了雪花啤酒品牌的低端抑或大眾品牌形象。儘管華潤雪花啤酒最近一兩年一直想通過打出純生等牌來改變這種形象，但由於華潤雪花啤酒本身的病毒式強行複製戰略以及低價戰略的關鍵營銷優勢，這種狀況很難在短時間內得以改觀。據此，雪花啤酒得以在短時間內迅速做到了全世界淡啤酒銷量第一。儘管其越發失去了高端形象優勢和價格提升的空間優勢，並最終促使整個噸酒利潤變薄。若想改變這樣的狀況，華潤雪花啤酒顯然還需要在病毒式強行複製的關鍵營銷優勢的基礎上，對於品牌建設直正給養和投資。相比而言，青島啤酒近年來的表現再次讓人刮目相看。這從青島啤酒最近這一兩年來的贏利能力數據中可見一斑:青島啤酒2009年半年財報期內累計完成啤酒銷量302萬千升，同比增長12?6%，其中主品牌青島啤酒銷量144萬千升，同比增長29?5%;小瓶青島啤酒和純生啤酒等高端品種啤酒銷量明顯提升，小瓶青島啤酒同比增長40%以上，純生啤酒同比增長近20%。公司實現主營業務收入89?7億元人民幣，同比增長15?1%;實現凈利潤6?4億元人民幣，同比增長67?9%。無疑，華潤雪花啤酒還有相當大的挑戰和壓力需要去面對和解決，不破不立……雪花漫天飛舞還需做功課人們或許會問，為什麼華潤雪花啤酒在2000年前後竟被如此輕視?是的。當時，包括青島啤酒在內的中國啤酒業大佬級企業都不把華潤雪花啤酒放在眼裡，倒不是他們眼拙，而是當時它們並沒有真正掌握華潤雪花啤酒的硬功都在哪些方面。以至於《經濟觀察報》提出了一個鮮明的論調，聲稱華潤就是未來的香港中策!香港中策是誰?這是一家小有名氣的投資公司。它被國人熟知，是由於早在20世紀90年代初，香港中策就斥33億元巨資併購了數家國內啤酒廠。但好景不長，在外資如英國巴斯啤酒等紛紛兵敗中國啤酒業的大潮中，香港中策也黯然離場。對此，業內人士一致的觀點是，盲目冒進和水土不服導致外資出局。

　　但據說，香港中策通過投機啤酒業、轉賣股權，吃了國有企業很多錢。於是，人們幾乎一致認為，同樣作為有投資公司性質嫌疑的華潤是否正仿效當年的香港中策，並註解說，青島啤酒和燕京啤酒由於出身好、根正苗紅，是老牌啤酒釀造企業，而華潤雪花啤酒的管理層則無一人出自啤酒行業。那時候，無論是啤酒業界還是媒體界，都幾乎一致對華潤雪花啤酒不屑一顧和口誅筆伐，他們可稱之為輕視派，而我則是為數不多的力挺派之一。不過幾年之後，在華潤雪花啤酒成為中國啤酒業老大之後，我則從力挺轉為質疑，只因為在我看來，華潤雪花啤酒在兩個方面凸顯其關鍵競爭力的薄弱:一方面是關鍵品牌競爭力的乏力，另一方面則是作為行業領導者的行業領導力的乏力。而當年的輕視派則大多數轉成了力挺派，歷史多少讓人欷?#91;。不過，隨著這一兩年華潤雪花啤酒相繼在勇闖天涯活動品牌與市場產品的結合力度方面的加強，以及在社會公益事業上的大筆投入，我相信，華潤雪花漫天飛舞的時刻指日可待。☆為什麼整個中國乳製品行業遭遇三鹿問題奶粉事件一年後，伊利集團的市場業績能從低谷躍上高峰，並僅2009年前三個季度的凈利潤就同比增加636?66%?靠的是什麼?靠天?靠地?還是靠自力更生?☆為什麼整個中國啤酒行業一向傳統的排序:青島啤酒、燕京啤酒與珠江啤酒，早在2003年就被一匹黑馬所終結，而華潤雪花啤酒這匹黑馬卻能在創業15年後做到了世界淡啤酒銷量第一?悲也?喜也?還是悲喜並存?☆為什麼隨著全球化時代商業競爭的愈發激烈，以及結構競爭時代的到來，企業核心競爭力的指向正發生著創新式的變化，而這種變化就是關鍵競爭?你到底具備了哪種優勢:能力?資源?還是稀缺平台?第二章以責任為圓的行業領導力三鹿式醜聞打開了潘多拉魔盒中國國務院總理溫家寶的一次美國之行頗受關注，時間是2008年的9月。2008年9月，美國紐約當地時間23日，溫家寶總理出席美國友好團體舉行的盛大歡迎午宴，並發表題為《繼往開來，共創中美關係更加美好的明天》的演講。在這次演講中，這位備受國內外人民尊重的領導人再次提及企業家應流淌著道德的血液。他說，一個企業家身上應流著道德的血液。此前兩個月，溫家寶總理在國內的一次座談會上最先明確提出了企業家應流淌著道德的血液。7月20日，在廣東考察工作的溫家寶總理與企業家座談時這樣說:企業要認真貫徹國家政策，關心社會，承擔必要的社會責任。企業家不僅要懂經營、會管理，企業家的身上還應該流著道德的血液。

　　《第一財經日報》中署名為橡子的報道稱，溫家寶總理的一句道德的血液，和之前仰望星空一樣，在中國企業家心中激起陣陣漣漪。在當時眾多的企業家看來，總理提到道德的血液，其實是向企業界提出了義的問題。義利，是辯證的、可以互相轉化的關係。中國古代既講治國以富民為本，民以食為天;也講義利並重，不能以利害義，而要以義制利，取之有道，守義才能長期取利。保育鈞，中國民營經濟研究會會長。他對橡子評論說，溫家寶總理的道德的血液以及創新等想法，其實也是在中國改革開放30年之際，在經濟面臨一定挑戰和壓力時，政府對企業家的新要求。同時，溫家寶總理談企業要認真貫徹國家政策，企業家身上還應該流著道德的血液，似乎有兩個背景:一個是汶川大地震之後，很多企業家不僅捐款捐物，而且親自到抗震一線，帶隊救人，擔當志願者，體現出了社會責任和道德力量;另一個是新《中華人民共和國勞動合同法》頒布後，有的企業發出了一些不同的聲音，而強調企業家的道德感，是希望企業家要對員工有更多關心，要為國家分憂。而這一次，在紐約出席美國友好團隊所舉行的盛大歡迎午宴上，溫家寶總理再次提出道德的血液--一個企業家身上應流著道德的血液，的確是與當時的大勢所呼應。正如這位受人尊敬的領導人直言不諱地表示，最近，中國發生了嬰幼兒奶粉事件。中國政府高度重視，立即採取一系列果斷措施。我們要從事件中汲取教訓。第一，要確保產品質量，特別是食品安全，決不能以犧牲人民的健康和生命換取企業的發展。第二，要加強制度建設，從原料生產、加工、流通、消費的每個環節都要進行嚴格監督和檢查。第三，要重視社會道德建設。中國要採取有力的措施確保產品質量和食品安全。中國的出口產品不僅要符合國際標準，還要符合進口國的要求。中方願在此方面加強同美方合作。溫家寶總理的話擲地有聲。溫家寶總理的這次演講贏得了全場聽眾的熱烈掌聲。其中，溫家寶總理所說的最近，中國發生了嬰幼兒奶粉事件，指的就是三鹿問題奶粉以及由此所揭開的整個乳製品行業都有牽涉的三聚氰胺食品安全風波。同時，這也是涉及面很廣的一次風波，不僅眾多企業捲入其中，而且影響國家各大部委、整個乳製品行業以及中國食品安全的整體形象。2008年7月16日，甘肅一家醫院通過電話向甘肅省衛生廳報告，稱2008年該院收治的嬰兒患泌尿系統結石病例明顯增多，近幾個月已達十幾例，經了解患病嬰兒均食用了同一品牌的配方奶粉。這是該事件中官方接到的最早報告。2008年9月11日，《甘肅晨報》的一篇點名報道甘肅14名嬰兒疑喝三鹿奶粉致腎病，將三鹿嬰幼兒奶粉可能致病公開曝光。當天甘肅省衛生廳召開新聞發布會，首次向媒體通報了部分嬰兒患泌尿系統結石的病因調查情況。當晚衛生部指出，甘肅等地報告的多例嬰幼兒泌尿系統結石病例，被高度懷疑與石家莊三鹿集團股份有限公司生產的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染有關。

　　自此三聚氰胺事件拉開序幕。我們通過事件主角三鹿公司和監管機構的反應來了解事件初始階段的進展情況。首先讓我們回顧一下事件發生後三鹿公司的反應。2008年9月11日媒體初次曝光事件後，三鹿公司對外宣稱14名患病嬰兒與該品牌奶粉無關，可能是當地水質問題;並堅稱公司奶粉剛剛質檢合格。衛生部發布消息以後，三鹿公司隨即發布的產品召回聲明稱，經公司自檢發現2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸。三鹿公司決定立即全部召回2008年8月6日以前生產的三鹿嬰幼兒奶粉。根據三鹿公司後來披露的信息顯示，該公司早在2008年3月份就已經接到了消費者的問題反映，到6月份之後反映的問題越來越多，但是該公司依然採取緘默的方法，企圖矇混過關。作為該公司的合資方，紐西蘭恆天然集團在2008年8月就已經知曉奶粉受到污染，並要求三鹿公司召回這些問題奶粉。但三鹿公司仍置若罔聞。2008年9月13日，三鹿公司停產整頓;9月15日，三鹿公司負責人在河北省政府召開的新聞發布會上宣讀了致社會各界人士和廣大消費者的一封公開信，向因食用三鹿嬰幼兒配方奶粉致病的患兒及其家屬道歉。三聚氰胺事件發生後各級監管部門反應比較迅速。2008年9月12日，由衛生部牽頭的調查組就已進駐奶粉生產企業會同當地政府進行調查，並在當天工商總局下達要求各地加強奶粉市場監管力度的通知。2008年9月13日，國務院決定啟動國家重大食品安全事故ⅰ級響應，作出包括成立應急處置領導小組、全力救治患病兒童以及對嬰幼兒奶粉進行全面檢查等六項決定。與此同時，監管問責工作也逐步展開。根據2008年9月12日河北公安機關調查，初步認定該事件是不法分子添加三聚氰胺造成的，並逮捕部分涉案人員。相關調查表明三聚氰胺事件中三鹿公司和石家莊地方政府存在瞞報現象。因此，2008年9月16日三鹿公司董事長被解職並於第二天受到刑事拘留;同日河北省委免去石家莊市分管農業生產的副市長張發旺的職務，同時免去石家莊市畜牧水產局局長孫任虎的職務。石家莊市食品藥品監督管理局局長、黨組書記張毅，石家莊市質量技術監督局局長、黨組書記李志國也被上級主管機關免去了黨內外職務。2008年9月17日，石家莊市委副書記冀純堂被免職。之後的2008年9月22日，對三鹿奶粉事件負有領導責任，對事件未及時上報、處置不力負有直接責任的河北省委常委、石家莊市委書記吳顯國，被中央批准免職。2008年9月23日，河北省第十一屆人大常委會發布公告說，於當日召開的河北省第十一屆人大常委會第五次會議決定終止前三鹿集團董事長田文華的河北省第十一屆人民代表大會代表資格，因為其涉嫌生產銷售有毒、有害食品罪。

　　當多數人以為三鹿毒奶粉事件和2004年阜陽毒奶粉事件一樣是一起孤立事件時，2008年9月16日中央電視台新聞聯播公布的由國家質檢總局對所有國產嬰幼兒奶粉檢測的階段性結果，把眾多消費者耳熟能詳的一線乳製品品牌曝光出來。結果顯示，175個嬰幼兒奶粉企業中除66個已停產外，其中109個生產嬰幼兒奶粉，抽491批次;22個企業共68個批次檢出三聚氰胺。其中包括聖元、雅士利、施恩等著名品牌。2008年9月18日，國家質檢總局公布了全國液態奶專項檢查結果。儘管全國大部分液態奶是安全的，但是佔據市場較大份額的蒙牛、伊利和光明等著名品牌的液態奶均不同程度地檢測出含有三聚氰胺。2008年9月19日，國家質檢總局發布公告稱，鑒於內蒙古蒙牛乳業集團股份有限公司生產的蒙牛牌液態奶、內蒙古伊利實業集團股份有限公司生產的伊利牌液態奶、光明乳業股份有限公司生產的光明牌液態奶的部分批次產品發生三聚氰胺污染，為維護中國名牌產品聲譽，國家質檢總局決定撤銷上述企業液態奶產品的中國名牌產品稱號。同時，國家工商總局緊急下發了通知，要求各級工商機關對市場上含有三聚氰胺的液態奶，立即責令停止銷售、下架退市，對含有三聚氰胺的液態奶消費者要求退貨的，經營者要按照原來的銷售價格退款，不得減價壓價。而由於三鹿牌嬰幼兒奶粉出現重大安全事故引起社會各界的廣泛關注，為穩定嬰幼兒奶粉價格，國家發展和改革委員會也發出緊急通知，要求各地加強價格監管，維護市場穩定。與此同時，牽涉其中的伊利、蒙牛等企業紛紛發表聲明並表態，不惜一切代價保證食品安全，並提出改進方案。一場由三鹿毒奶粉所引發的涉及整個行業的三聚氰胺風波愈演愈烈。僅僅幾天之後，雀巢等外資品牌的部分產品在香港被相關部門檢測出含有三聚氰胺，但雀巢對此的公開聲明給予了否認，認為自身的產品絕無問題。不管怎樣，三鹿毒奶粉事件已經升級為行業性危機事件。按照國家工商總局要求，所有問題奶製品均要下架停售、召回和銷毀，問題嚴重的企業需要停產整頓。捲入該事件的奶製品品牌如此之多使得公眾失去對相關品牌的信任，甚至波及產品沒有被檢測出含有三聚氰胺的品牌。在一些公眾眼中奶製品已經變成不健康食品。並且，該信任危機開始向其他食品領域擴散，包括肉類、水產品等。甚至這一事件影響已經擴大至海外，美國部分媒體把此次事件與2007年發生的寵物中毒事件聯繫起來，過分渲染中國食品的安全問題;新加坡和馬來西亞在2008年9月20日宣布暫停進口和銷售中國奶及奶製品。

　　三鹿毒奶粉事件的升級及其惡劣影響引起政府高層的關注。2008年9月19日，胡錦濤總書記在一次研討班開班儀式上批評部分領導幹部在重大食品安全事故中麻木不仁。9月20日，溫家寶總理在一個報告中指出這些食品安全事故，造成了極惡劣的社會影響，要求各級部門要從科學發展觀的角度做好食品安全工作。而三聚氰胺事件中最具象徵意義的恐怕就是2008年9月18日國家質檢總局廢止實施八年之久的產品免檢制度。大量獲得免檢稱號的奶製品紛紛捲入其中，使得這一制度處境尷尬。這一次食品監管部門做出了高效率的反應。三聚氰胺事件發生一周後，國家質檢總局於2008年9月17日發布公告，決定從即日起，停止所有食品類生產企業獲得的國家免檢產品資格，相關企業要立即停止其國家免檢資格的宣傳活動，其生產的產品和印製在包裝上已使用的國家免檢標誌不再有效;9月18日，國家質檢總局發布公告決定廢止產品免檢制度。該公告發布之後，贏得輿論一片喝彩之聲。廢止產品免檢制度之所以具有象徵意義，是因為它是從制度層面修正食品監管體系。我國食品監管體系除了機構分散之外，最大的缺陷是制度不健全。三聚氰胺事件擊潰產品免檢制度或許標誌著我國食品監管制度改革的開始。而這些在推動醞釀已久的《中華人民共和國食品安全法》出台方面發揮了積極作用。這是一種不容否定的進步。但這個時候的中國，由三鹿毒奶粉所引發的整個乳製品行業集體性爆發三聚氰胺事件卻在逐步升級。牽扯其中的企業品牌數量和知名度都是有史以來最引人關注的，公眾和消費者趨同一致的指責是商業道德淪落的背後是利令智昏。而各企業就此事件所發布的聲明以及承諾，似乎還不能在短時間內讓消費者從憤怒的情緒之中走出來。就連此前一直被公眾和中國商界奉為教父級企業家領袖的蒙牛集團創始人牛根生也未能倖免，他在博客中的一句事前並不知道三聚氰胺的說明引來了眾多人的質疑和謾罵，昔日的英雄被一夜之間被趕下了神壇。但企業家們依然在堅持不懈地努力著。因為，他們必須求得公眾和消費者的原諒。否則，他們將會永遠失去衣食父母。2008年9月23日，蒙牛、伊利、光明、三元、聖元、施恩等全國109家奶製品生產企業和北京超市發連鎖股份公司、北京美廉美連鎖商業有限公司、華聯超市股份有限公司、家樂福(中國)管理諮詢服務有限公司等全國207家流通企業，聯合發布《中國奶製品產銷企業質量誠信宣言》。在宣言中，企業們鄭重宣稱:我們奶製品產銷企業共同承諾:視質量為生命、以誠信為根本，切實承擔起產品質量安全第一責任人的使命，履行社會責任。我們將進一步加強奶製品供應鏈安全管理，做好產銷銜接，建立快速通道，減少中間環節，共享產銷信息，不斷完善長效機制，共同保障消費者的切身利益和生命安全。

　　我們奶製品生產企業承諾:(一)嚴把進廠關，堅決杜絕不合格的原輔料進入生產環節。切實履行收購合同，維護奶農的合法權益;(二)嚴把生產關，按照國家有關法律法規標準組織生產，保證工藝流程科學合理，生產過程嚴格規範，不斷完善產品質量追溯制度;(三)嚴把出廠關，嚴格質量檢驗，建立責任制度，對出廠奶製品批批檢驗，確保符合國家質量標準;(四)嚴格履行產品質量責任，對檢出三聚氰胺的所有奶製品全部召回，對有關生產線全面停產整頓;對飲用含三聚氰胺奶製品致病的消費者，按照國家有關規定承擔賠償責任。我們奶製品流通企業承諾:(一)嚴控進貨關，所有奶製品從整頓規範合格的奶製品生產企業進貨，嚴格檢驗產品合格證書，並實現全程追溯。(二)嚴堵不合格奶製品，一旦發現，立即全部下架。設立奶製品退貨窗口，按原銷售價格退貨……與此同時，農業部會同公安、衛生等部委組成8個聯合督導組，赴北京、天津、河北等16個奶牛和飼料生產主產省(區、市)和部分非主產省(區、市)，督導奶站和飼料清理整頓工作。聯合督導組此次的核心工作有四項:一是摸清情況。通過深入農戶、養殖場、飼料廠實地走訪調查，了解各地奶站現狀登記造冊情況，以及生鮮奶收購變化情況。二是督促整頓。詳細了解各地開展奶站專項整治工作的地方政府和部門責任的落實情況。三是推動監管。深入了解奶牛養殖生產環節和飼料質量安全監管情況，督促安全檢測工作。四是解決問題。通過督導調研，切實了解奶農在生鮮奶銷售中存在的突出問題，以及清理整頓工作中的難點，並對如何建立奶牛飼養和奶站監管長效機制提出切實可行的建議。而在這之前，國家質檢總局組織質檢人員相繼入住廠家並嚴格監管產品質量。截至2008年9月23日，全國質檢系統1644個駐廠監管組全部進駐乳製品生產加工企業。就在溫家寶總理於美國紐約當地時間2008年9月23日的演講中再次談及道德的血液的幾天前，這位日常工作非常忙碌的領導人還馬不停蹄地抽出時間在9月21日來到北京市醫院、社區和商場，看望在三聚氰胺事件中患病的兒童。在這次看望中，溫家寶總理說:這幾天，政府和有關部門採取了很多緊急措施，第一，徹底檢查全部的嬰幼兒奶粉，接著又檢查液態奶和成人奶粉，還要檢查其他各種奶製品，要做到徹底，不留死角。第二，發現有問題的奶製品，一律下架、封存、銷毀，決不允許流入其他地方。第三，對吃過問題奶粉的患者免費檢查和治療。最關鍵的一條，就是整頓後新生產的奶製品絕不能出任何問題，如果再出現問題，要依法嚴加懲處。這樣，群眾才能慢慢放心。

　　同一天，國家質檢總局陸續收到來自全國各地乳製品企業的質量承諾書達700多份。據了解，這些企業均為三鹿毒奶粉事件發生後，乳製品質量檢驗全部合格的生產企業。此前的一天，即9月20日，21家嬰幼兒配方奶粉生產企業的負責人，向國家質檢總局遞交了質量安全承諾書，集體對社會鄭重承諾，將承擔起責任，嚴格生產，確保產品質量安全。企業在承諾書中表示，對被檢出三聚氰胺的奶製品全部實施召回，並予以銷毀;對生產不合格奶製品的工廠進行全面的檢查，有關生產線實行停產整頓;對飲用過檢出三聚氰胺奶製品的消費者，將按照國家標準進行賠償，並會對消費者由此造成的疾患負責;將對原料奶等原輔材料實施嚴格的進廠把關，實行批批檢驗，堅決杜絕三聚氰胺的污染，堅決杜絕不合格的原輔材料進入生產環節;將嚴格實施產品出廠檢驗，確保所有進入市場的奶製品質量安全。企業將用自己的實際行動，杜絕此類事件的再次發生。牛根生在自己的博客里聲稱，如果蒙牛的產品再出問題，他就立即引咎辭職。這多少在一定程度上能讓一些消費者心理上得到平衡;儘管如此，公眾和消費者最想看到的就是企業的實際行動和結果。很顯然，人們還在翹首觀望著和等待著。與此同時，相生相伴的還有空前的問責風暴。著名的國內財經媒體《第一財經日報》於2008年9月23日特意發表題為《官員問責制走向成熟》的社論，並指出:從非典之後五年多來的一系列問責事件中可以看出，中國政府官員的行政問責制日益走向成熟，是在制度不斷被付諸實踐的過程中磨礪出來的。整個社會，包括行政機構與政府官員本身，對問責制度也有一個逐漸理解和接受的過程。在行政問責制的實踐中，制度得以逐漸完善，責罰的效用逐漸顯現。行政問責制日益走向成熟，也與現行相關制度的可操作性密切相關。有人戲稱，現在當官成了一個高風險行業，有人則擔心，行政問責制會不會誤打誤傷官員。從時下輿論所呈現出來的情況看，行政官員的確風險不小，一遇到大事情，總會有相應的官員出來承擔責任。但換一個角度看，現行相關的問責制度條款對事故、重大事件等的責任認定，已經比較清楚和健全，也較具可操作性。在重大事故發生之後，一般情況下，可以參照相應的規定來確定具體官員的責任，而並非該官員的上級領導隨意安排與命令。問責制度的逐漸完善，正是其令人可以期待的重要理由。當然，也應該注意到，目前的問責制度，多數人其實還只是重責而忽略了問的部分。若簡單認為問責制度就是對官員的制約與懲罰，那麼這樣的理解是不完整的。問是一個社會在常態情況下，對可能的事故與問題向政府官員的質疑與探詢。包括黨委、人大、社會公眾等主體都有權利也有責任去問政府官員。

　　近來發生的許多事故，也都在提醒問的意義。從完善問責制度的角度看，未來當需要在重視責罰的情況下，同時強化問的功能，將問責環節前移。這其中的道理，與預防腐敗的功能相似，既可減少可能的重大事故發生，也是對政府官員一種必要的愛護。在多家奶製品企業部分產品含有三聚氰胺的事件中，由於國家質檢總局監管缺失，負有領導責任的局長李長江於2008年9月22日引咎辭職。原國務院副秘書長王勇改任國家質檢總局局長。同一天，對三鹿毒奶粉事件負有領導責任，對事件未及時上報、處置不力負有直接責任的河北省委常委、石家莊市委書記吳顯國，被中央批准免職。2008年9月17日上午李長江出現在了國新辦舉行的新聞發布會上。當時兼任處理三鹿毒奶粉事件領導小組副組長的李長江表示，質量監督系統人員凡是瀆職、失職、違法違紀的，一律嚴肅處理。短短几天后，李長江便成了質量監督系統因三聚氰胺事件而辭職的第一人。李長江從2001年4月就開始任國家質檢總局局長，截至2008年9月已在局長任上近七年半時間。在其任內，國內在產品質量方面發生的危機事件數量，要遠遠大於其任職年數這個數字。2001年，冠生園月餅事件，讓很多人的中秋節過得有些鬧心;隨後2004年的阜陽大頭娃娃事件，震驚了全中國;2005年，河南毒大米大鬧廣州，同年還檢查出全國30家生產企業的88種食品及添加劑含有蘇丹紅;2006年又爆發紅心鴨蛋事件、上海瘦肉精事件……直至2008年9月，由三鹿毒奶粉事件開始，進而查出多家乳製品企業部分產品含有三聚氰胺。除此之外，於2008年年中所發生的所謂電子監管碼事件，也讓李長江所領導的國家質檢總局形象受損。並且，其中還伴隨著公眾對中國名牌產品評選等的質疑聲音。正如《第一財經日報》記者馬曉華報道稱，產品特別是食品質量安全問題，是國家質檢總局監管的首要問題，而頻頻發生的食品安全事件，無疑暴露了國家質檢總局相關監管體系的漏洞。自三鹿毒奶粉事件爆發後，國家質檢總局開始以行動來矯正此前的一些做法。比如該局2008年9月18日發布通告，廢止《產品免於質量監督檢查管理辦法》，20日則通告不再直接辦理與企業和產品有關的名牌評選活動。2008年3月起任國務院副秘書長的王勇，有著豐富的企業工作經驗，2003年起在國務院國資委任領導職務。在黨的十七大上，王勇當選為中央紀委委員。隨著王勇這位新任國家質檢總局局長的到任，外界期待著國家質檢總局採取新的舉措。

　　一場空前的圍繞乳製品質量安全的戰役正在上演，企業、政府部門等一齊上陣。更確切地說，這場戰役也同時事關中國乳製品行業的命運沉浮，以及供應鏈是否會突然間綳斷，尤其是數量眾多的奶農們的命運和未來。2009年2月28日，新的《中華人民共和國食品安全法》隆重出台，中國政府上下對食品安全的監管力度開始得到加強，而針對明星代言的種種約束和規定也隨之出台……但不幸的是，還依然有僥倖者屢屢撞線:2009年的最後一天，來自上海市食品安全聯席會議辦公室的消息，讓三聚氰胺的字眼再次撥動了公眾的神經:一家位於上海的乳品有限公司因涉嫌生產、銷售三聚氰胺超過國家標準的乳製品，被監管部門依法查處。儘管當時已經距離發生於2008年9月全國性的三聚氰胺事件一年有餘，中國乳製品行業已經全面復甦。由中經產業景氣指數研究中心和國家統計局中國經濟景氣監測中心聯合發布的數據顯示，2009年前三季度，國內乳製品產量累計高達1423萬噸，同比增長3?42%，乳製品行業產品銷售率整體超過95%，行業景氣指數為95?5點，距離最高點僅差4?5點。然而，這家名為上海熊貓乳品有限公司的企業卻讓外界再次感受到三聚氰胺幽靈飄蕩的絲絲寒意。就在這20多天前，位於陝西的金橋乳業有限公司也被查出5?25噸問題奶粉,其中11袋總計275公斤奶粉三聚氰胺超標。如此看來，三聚氰胺的陰魂並未徹底離開中國乳製品行業……