新茶飲的反思：擁有一流資源，也有可能會掉隊？

因味茶之前的幾個品牌，區域屬性比較重，自家地盤再折騰，不走向北上廣深的品牌高地，就很難引發行業格局的變革。

咖門 · 2017/03/13 13:59

新式茶飲在過去的2年時間裡，發生了行業級的變革，新的品牌賽道初步顯現。

在擁擠的賽道上，有成功者，也有失意者。

皇茶更名喜茶，把行業的產品水準提到一個新的標準；

因味茶憑藉京東和麥當勞背景的背書，把新茶飲的品類推向一個新高點；

而上海知名度頗高的茶香書香，則在年初傳來停業的消息，賽道上戛然而止......

這2年的時間，新茶飲這個行業，究竟發生了什麼？

今天的這篇推文，以因味茶為例，與大家一起分析一下，在新的賽道上，究竟什麼才是推動行業和品牌前行的底層代碼？

作者：響馬，來源：新飲品周刊（DrinksWeekly）

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「含著金鑰匙出生」的因味茶

因味茶應該是最早引起我關注的茶飲品牌。

當然，嫩綠茶，荼啡茶，茶香書香等都是更早一點的新茶飲品牌，也有一些融過資。但因味茶，可以說是第一個讓市場感知到新茶飲力量和可能性的品牌。

這不難理解。

因味茶之前的幾個品牌，區域屬性比較重，自家地盤再折騰，不走向北上廣深的品牌高地，就很難引發行業格局的變革。

事實上，荼啡茶、嫩綠茶等都曾嘗試在北京或上海開店，但都曇花一現，不足一年便偃旗息鼓、鎩羽而歸。而此前發跡於上海的茶香書香，因為控制權的原因，束縛住了創始團隊的野心，導致今日的停業。

反觀因味茶，典型的強資源打造，可謂生就一把好牌。

①首先，創始人是行業不世出的人才

繆欽從麥當勞基層員工做起，一路做到麥當勞中國區副總裁。從麥當勞出來後，還在金錢豹做過一段時間的CEO。

▲繆欽本人

麥當勞的運營團隊是如何牛逼，相信餐飲業內人士都要豎一下大拇指。在這樣頂級運營團隊，經過這麼多年的職業化訓練，相信繆欽對運營系統的把控，對跨區域經營的能力，少有人會質疑。

而在短短一兩年的時間裡，把因味茶的直營店開到了上海之外的北京、南京、杭州等城市，也驗證了這一點。

②因味茶背後的「大老闆們」

大家都熟知的故事是，劉強東給繆欽投了5個億做因味茶。在不少場合，劉強東之妻、奶茶妹妹章澤天，都為因味茶站過台，被大家親切的稱作「小天董」。

▲小天董也為因味茶站過台

事實上，因味茶的這筆投資，主要來自繆欽中歐商學院的同學，劉強東是他們推到台前的代表。而5億的投資額，也一直是個撲朔迷離的數字。要知道之前在投資嫩綠茶時，媒體放出來的報道可是「數億」投資。

但不管怎麼說，這都是一個極有背書能力的投資故事。

③強資源吸引強資源

因味茶在短時間內，便利用自身的資源優勢，創造出新的優勢。比如上文中2016年對嫩綠茶的控股。

重慶「火鍋公主」（小天鵝火鍋掌舵人何永智之獨生女）廖韋佳表示，此前曾拒絕了12家投資機構的邀請。正是看上了繆欽團隊的運營能力，為了嫩綠茶能夠在全國範圍有更好的發展，才甘心把經營了多年的嫩綠茶賣給因味。

▲收購在重慶已有一定影響力的嫩綠茶

對於新品牌因味茶來說，嫩綠茶的品牌、產品等方面的經驗，幾乎可以直接參考吸納。尤其是嫩綠茶的設計力，幾乎無縫轉移到因味茶的門店，成為因味茶空間環境的亮點之一。

綜上，因味茶確實是「含著金鑰匙」出生的。

在它誕生的時候——

喜茶還是一個叫做皇茶的檔口小店，正在飽受抄襲山寨的困擾；

荼啡茶則在中部，糾結著空間效益和產品效益；

嫩綠茶則野心勃勃的想走出西南，卻鬱郁而歸；

茶香書香創始人羅軍，則正心情複雜的看著那個他一手締造的品牌離他而去。

因味茶帶著資本和資源的萬千寵愛，橫空出世。資本方數億元的投資，繆欽的麥當勞背景，一夜之間，給新茶飲這個行當帶來了新的想像空間。而此前具有如此風向標意義的事件，通常只發生在星巴克等大公司、大品牌的身上。

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排位賽開始，優勢卻被蠶食？

但也正是這一兩年的時間，新茶飲奇峰陡起，新的賽道迅速形成。而賽道上卻已經不止因味茶一個人。

比如喜茶，聶雲宸令人驚嘆的運籌能力（傳送門：制霸上海灘，喜茶的方法論該升級了）。在剛剛過去的2月，喜茶已經把門店從珠三角開到了長三角，並且很快，這個月要在上海再開2家新店。

一個值得玩味的細節是，當喜茶開到上海的時候，網路流行的調侃是「告別一點點」——在消費客群的自傳播中，我們幾乎沒有看到因味茶的影子。反而是這兩年在江浙滬市場上大放異彩的一點點，狠狠的跟喜茶互相蹭了一下熱度。

▲不絕於耳的是一點點和喜茶的對比

這也容易理解。之前有人提出過「出身決定論」——也就是說，一個企業的基因，幾乎是由創始人的基因決定的。麥當勞的強運營被複制到因味茶身上，但無論在行業人士還是在消費者眼中，其產品力的孱弱終究難以迴避。甚至有消費者用「難喝」來形容。

而喜茶，其創始人聶雲宸至今仍在研發一線。這種貼著地皮成長起來的品牌，深知「群眾路線」的精要所在——這往往也意味著，他們能依靠強大的產品力，來贏得更為大眾的客群。

而另外的賽道上，一些品牌老兵，也開始抓住「新茶飲」的概念，釋放出自己的光亮。

比如，正在貼身肉搏的一點點和CoCo都可，一個新貴靠產品力發力，博得了消費者的心；另一個則依仗更為有戰鬥力的組織，在做轉型升級——開更大的門店，並且已經有500多家門店開闢了咖啡產品線；

比如，以前在行業里並不起眼的蜜雪冰城，依靠上游供應鏈的先發優勢，用2塊錢的抹茶冰激凌制霸了整個中部低價市場，其總經理張紅甫表示也將繼續深耕「新茶飲」概念，在供應鏈持續發力。

▲蜜雪冰城冰淇淋常年2元，還有一定的利潤空間，靠的是上游供應鏈的優勢

不難想見，這些在市場上贏得了消費者口碑的品牌，正在一分一秒的蠶食因味茶的那一把好牌。

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為什麼會「叫好不叫座」？

但令人疑惑的是，即便被吐槽「難喝」，因味茶卻似乎從未試過在產品短板上做突破和變革。

因味茶的產品理念，與上海茶香書香的一脈相承，煎、點、撮泡等產品理論基礎是很完備的。但過於講求理念，忽視消費者對產品的真實需求，往往意味著潛意識裡是精英主義式的傲慢，這也是造成「叫好不叫座」的原因。

▲產品最終是要面向消費者的

坦白講，喜茶的產品茶夠甜（當然也可以自己選擇甜度）、奶蓋夠咸，消費體驗做的「陽春白雪」了，但它深知「下里巴人」的口味：畢竟在目前的市場上，甜、咸重口兒，依然是最大殺器。

對新茶飲來說，如果說它脫離了過度講求茶文化的枷鎖，那它新的增量點在哪裡呢？好的產品對門店的意義，在市場早期是毋庸置疑的。聶雲宸曾說，一款產品配方調整後，能夠明顯感受到復購率和營業額的上升——這就是增量點。

關於產品，每個品牌都應該思考這樣幾個問題：產品研發應該是自我創新，還是借鑒市場？創新是從0到1，還是跟緊大趨勢？又該如何判斷你所見的趨勢是真趨勢？

新茶飲江湖風雲詭譎，產品理念迭代比蘋果出新機都快。沒人想到奶蓋茶會南北通殺，也沒人想到水果茶會火遍大小茶飲店。

新的賽道已經開始擁擠，而產品力的孱弱，則可能成為因味茶的一個死穴。

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行業的問號：盈利模式不清晰

另外的隱患，則在於其商業盈利模型的塑造。

在2016年，因味茶的開店速度已經低於此前自己的預期。在公開的報道中繆欽曾提到，到2016年底，要開30家門店，而現在只完成了一半。

▲因味茶門店

當然，我們應該深刻的知道，開店速度並非判斷一個企業發展狀況的絕對依據。但值得思考的是，是什麼讓因味茶剎車了？

錢可能不是問題，在公開的報道中繆欽曾提到，「賬上的錢夠開500家門店」。

所以不難想見的原因是，因味茶自身的盈利模式依然沒有梳理好。有媒體曾報道稱，因味茶的前5家門店均為成本頗高的實驗店，為的就是打通商業模式，快速爆發。

因味茶開店，選址是比較挑剔的。

首先位置要好，比如在杭州，就開在星巴克臻選店的隔壁；在上海也大都是一些核心區位的核心位置；其次地方要大，要做空間體驗；然後裝修要漂亮——這對一個新品牌來說，都意味著高昂的成本。

而它跨區域開的門店，比如蘇州僅有1家店，而南京和杭州各2家店。儘管這幾個城市都離長三角比較近，但這種單點布局帶來的管理成本，顯然要比密集型布局高。

儘管它也適時的推出了限時提供茶泡飯等餐品，以及茶包、茶具零售和可見可售的掃碼消費，但是現有產品結構的盈利能力，否能打平如此高的成本，依然是個問號。這不止是因味茶的問號，也是諸多新式茶飲品牌共同的問號。

▲因味茶的輕食

其實回歸到市場本身不難看到，推動一個品牌進化的底層代碼，往往是以產品為支撐的自造血盈利模式，然後加上資本的催化。喜茶就是身邊的案例。

而過於精英化、理想化，把希望寄託於資本、寄存於未來藍圖的，要麼一旦風雲際會便驚天動地，要麼則是燃燒著死去。

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結 語

大約在一年前，看到過一篇報道，繆欽意氣風發的說：「這一年在內部，我們沒有講過一個利潤的詞，我們現在的核心不是這個。」

一年過去了，不管因味茶的想法有沒有發生變化，整個行業都已經開始了新的排位賽。對因味茶來說，在新的牌桌上，可別把一手好牌給打爛掉了。

本文經新飲品周刊授權

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