小米科技的四次戰略轉型

——談雷軍的創新遠見

作者：陳潤 《光明日報》（ 2015年05月20日 02版）

    2015年4月6日，在緊張籌備五周年慶典的間隙，小米創始人、董事長兼首席執行官雷軍發出一條微博，慨嘆創業五年的心路歷程：「五年前的今天，2010年4月6日，北京中關村保福寺橋銀谷大廈807室，14個人，一起喝了碗小米粥，一家小公司就開張了。小米就這樣悄悄創辦了……」

    當小米家喻戶曉以後，人們對雷軍「站在颱風口，豬都能飛上天」的理念深信不疑，並希望借鑒經驗找准風口「飛上天」，其實小米既是「風口」更是「傷口」。1992年1月，雷軍經求伯君邀請加盟金山公司，直到2007年底離開，整整16年。2007年10月16日，八年間五次衝擊IPO的金山終於在香港聯交所掛牌上市，融資6.261億港元，但雷軍黯然神傷：2004年騰訊拿到15.5億港元，2005年百度在納斯達克融資39.58億美元，2007年阿里巴巴在香港拿到15億美元。眼看著馬化騰、李彥宏這些昔日小弟變身為帶頭大佬，雷軍痛徹心扉地仰天叩問：「金山就像是在鹽鹼地里種草。為什麼不在颱風口放風箏呢？」苦等三年，當移動互聯網時代到來、iPhone問世，雷軍決定創辦小米。

    46歲的雷軍看上去志得意滿，他最近多次手持自拍桿出現在全球媒體視野中，小米不僅刷新中國互聯網企業成長速度，而且開創一種全新的商業模式和戰略路徑，引發海內外媒體關注。越來越多的人在研究小米，質疑指責聲亦此起彼伏，許多人批評雷軍玩「飢餓營銷」，並傾向於「小米是一家營銷公司」的觀點。可實際上，小米是一家戰略驅動型公司。而且，過去5年間，小米成長並非一帆風順，而是坎坷曲折，雷軍不斷調整戰略布局，以變革、創新保持競爭優勢。

    雷軍最早的戰略布局是「流量分發，服務增值」。在創辦小米之前，雷軍以天使投資人身份一口氣投資了凡客、樂淘、拉卡拉等幾十家公司，涵蓋移動互聯網、電子商務和社交三大領域，2011年又成立順為基金，投資了無憂英語、阿姨幫、雷鋒網等互聯網公司，涵蓋在線教育、移動電商、醫藥垂直平台等熱門領域。作為創始合伙人兼董事長，投資方向和領域都由雷軍掌控大局。圍繞小米的戰略布局，金山軟體、獵豹移動、歡聚時代等「雷軍系」都可能成為小米流量入口、應用軟體、增值服務的棋子，即使小米手機不賺錢，靠系統內的業務支撐也能實現盈利。這項戰略成功的標誌事件是2011年8月16日小米手機發布會暨MIUI周年粉絲慶典，MIUI用戶突破50萬。

    在這個戰略中，MIUI、米聊兩款軟體是雷軍最為倚重的支撐點。然而微信橫空出世，並且在一年內註冊用戶量突破3億，而米聊還不足其十分之一。雷軍被迫調整戰略，學習蘋果走單品擴張之路，一年內陸續推齣電視盒子、路由器、智能電視、平板電腦，其中標誌性舉措是2013年7月31日發布紅米手機，雷軍為此不惜食言「不考慮中低端的配置」。與此同時，小米先後進軍香港和台灣市場，並布局新加坡、馬來西亞、印尼、泰國等華人為主的國家，在六七個區域全面鋪開。結果擴張並不成功，路由器、智能電視、平板電腦都沒有獲得「期待中的成功」，海外市場也舉步維艱，小米陷入混亂與麻煩之中。

    好在這段時間持續不長，雖然雷軍公開鼓勵「互聯網+」，卻在戰略上開始做「互聯網-」，收縮戰線，轉而打造「生態鏈」。2014年11月，雷軍宣布「未來5年將投資100家智能硬體公司，小米模式是完全可以複製的」。一個月後，2014年12月，小米以不超過12.66億元入股美的。另外，雷軍還請來新浪總編輯陳彤負責內容投資和內容運營，併入股優酷、愛奇藝、荔枝FM等內容公司。至此，小米邊界分明，只做手機、電視、路由器三大產品線，掌控小米網、MIUI、供應鏈等核心環節，形成軟體、硬體、服務、內容等「生態鏈」系統。

    第四次戰略布局幾乎同時進行，不過是雷軍基於未來三五年的考慮。2014年12月，金山、小米聯合向世紀互聯注資近2.3億美元，這意味著小米已瞄準未來的戰略方向——雲服務和大數據。小米通過「生態鏈」系統連接一切可以連接的智能設備。大量終端數據匯聚小米，最終建成一個數據採集、服務中心。小米將成為一家數據公司。

    作為一家「現象級」公司，小米的樣本意義並不在於估值450億美元或手機年出貨量6112萬台、銷售額743億元，也不是「鐵人三項」「參與感」營銷或「風口論」，而是雷軍的戰略創新。尤其是進入2015年以後，小米的「生態鏈」「雲服務」戰略是喬布斯都未曾走過的路，兇險、坎坷不言而喻。

    這是小米成為偉大公司的開始，當然，也有可能衰敗、沒落。無論如何，小米都會被銘記，它的成敗得失註定將凝聚成後來者前進的力量。

    （作者系財經作家、《雷軍傳——站在風口上》一書作者）