【一周一案】全球生產方式演變：福特製、豐田制與溫特製

「事件趨勢結構」，此思維三層次。那什麼基本生產方式的結構呢？福特製、豐田制、溫特製！此產業聚焦之主脈。

一、福特製

（一）生產車間：以泰勒製為基礎

（二）商業模式：縱向一體化

（三）勞資關係：高工資、短工時

（四）人性異化：全景敞視工廠

二、豐田制

三、溫特製

（一）計算機產業

（二）汽車工業

（三）總結：溫特製

四、三「制」變遷

正文

一、福特製

福特製（fordism）是對美國著名的汽車製造廠商福特汽車公司在20世紀初推行的一系列管理措施的總稱，其標誌性的產品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽車生產廠所推出的第一台T型車。到1929年T型車停止生產為止，這種車共計產出1500萬輛。這無疑標誌著大規模生產的開始，大規模生產為後來的大規模消費提供了物質基礎。因此，這也使得有些學者將福特製視為消費社會的開端。綜合來說，福特製三個典型方面：第一，泰勒制的科學管理；第二，高工資和短工時；第三，工廠制對人性的影響。

（一）生產車間：以泰勒製為基礎

首先，福特製是以科學管理的泰勒製為基礎發展起來的。泰勒制強調的是減少每個工人不必要的動作，在合理化的工作流程設計中將工人的勞動效率最大化。亨利·福特則是將泰勒制運用於實際生產管理中的人，並且他還在此基礎上進行了一系列改良。

第一，福特在芝加哥屠宰場的生產線的啟發下，將腦力勞動和體力勞動分工絕對明確——設計人員負責設計，管理人員負責監督，工人只需要完成簡單動作；利用泰羅制，將流水線上的分工專業化到最細微的地步，保證每個工人都可以最簡單的方法完成在其工廠中建立了標準化作業的生產流水線，每個工人被固定在流水線上以均勻速度進行生產，這樣就將工序的協調性和生產效率提高到了最大；

第二，福特將零件生產和生產程序標準化，因此，所有的T型車採用的都是同樣的零件和結構，從而最大限度地節約了生產成本，便於適應流水線作業。正是這些舉措開創了大規模生產的先河。

同時，福特製的標準化生產拆分了工作的步驟，導致一名工人總是重複地進行非常簡單的勞動，因此大大降低了對熟練工的需求，工人幾乎都是由半熟練工和新手來充當，因此一旦工人辭工，福特公司總會立刻去尋找大量的備用工人。1913年，福特公司的一間工廠原本平均只需要13000名到14000名工人，而這一年的辭工人數卻高達50000人，可見福特公司的工作人員幾乎都是臨時性質的。

（二）商業模式：縱向一體化

銷售：福特的銷售服務並非隨意交給經銷商，而是以特許經營的方式在全美迅速展開自己的專賣店。作為一家專賣店，不是將汽車賣掉或者修好就萬事大吉了，而是要時時刻刻注意自己的品牌形象。可以說福特專賣店的發展正是美國汽車普及的一大標誌。一家福特專賣店的建成，就意味著周邊「車生活」的開始。福特在全美各地都設立了配件中心，這樣就大大提高了維修的效率，加上福特汽車本身就質量過硬，因此極大地獲得了消費者的青睞。

同時，T型福特的銷售形勢大好，可是持續的增產卻最終導致了原材料和零部件的供不應求。於是亨利·福特曰：「乾脆全部都自己生產，問題不就解決了嗎？」正是基於這種理念，龐大的胭脂河工廠誕生了。廠區內，（鋼板、玻璃板等原材料的）冶金工廠、玻璃工廠、橡膠工廠一應俱全。從鐵礦石入廠到整車完成只需要28個小時，從而徹底實現了同步化生產和流水線作業。

不僅生產環節如此，福特的上游企業和下游企業也統統被整合其中。1916年，一條直通胭脂河的人工運河出現在了廠區內，有了它，搬運船就可以直接駛入工廠內部了。另外，福特公司還收購了煤田、鐵礦、石英（玻璃的原料）等礦山，購買了森林，開辦了廢料回收工廠，並在廠內建設了3座發電站，充分保證了廠區內的電力供應。此外，由於車間的單層設計，又省下了傳送帶和傳動軸的購置費用。福特竭盡全力將許多機能都統合到了公司之中，實現了縱向一體化的商業模式。

 （三）勞資關係：高工資、短工時

其次，福特汽車公司於1913年第一次提出「一天工作八小時，掙五美元」。即便工作讓工人們筋疲力盡，但是比行業平均水平高出兩到三倍的工資給了工人們巨大的誘惑。根據加耳布雷斯的研究：1850年左右，工廠的平均工作時間是每天十小時，一周七天。雖然在福特製推行之前社會的平均工作時間已經接近九小時，但是毫無疑問，福特又將此推進了一步。這一措施的執行給工人們帶來了更多的休息時間，其主要目的也是為了緩解工作中所造成的疲勞。顯然，這一舉措獲得了不錯的成效，「補缺工降低到5%以下，而且曠工現象也跟著下降了」。這項舉措不但影響了福特公司，也影響了全球的經濟走向。工人們擁有了更多可以支配的收入，因此開始進行大規模的消費，這也是福特汽車產品銷售的重要動力。因此，產量的不斷提高以及邊際成本的不斷降低導致了以福特製為核心的經濟繁榮景象逐漸成形，福特製正是在這樣的背景中被逐漸推廣的。

（四）人性異化：全景敞視工廠

由於工作的勞累造成了工人煩躁不安的心情，在那個時代的工人更願意通過「酗酒」來釋放自己的壓力，可是毫無疑問，酗酒的工人不但會出現治安上的種種隱患，還會造成第二天工作過程中錯誤率的提高。因此，美國在1920年出台了憲法第十八條修正案（即禁酒法案），此法案被提出時的主題就是「經濟、效率和道德」。這並非只有美國才有，全世界範圍內許多發達國家都出台了禁酒令，但同時也遭到了各國工人的集體反對。工人們認為：「酒能止渴抑欲，滋補營養，促進社交。」福柯在《規訓與懲罰》中指出，工廠的管理手段正是與監獄、學校、軍營一同發展起來的，即以邊沁的「全景敞視監獄」為基本模型所發展出來的身體規訓技術。「工業主義另一面是對人類獸性的持續不斷的鬥爭。」

二、豐田制

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福特製在第二次世界大戰後從美國擴散到歐洲和日本。20世紀60年代，以豐田公司為首的日本製造業根據日本的文化傳統和日本企業的特點，將福特模式與彈性生產方式有機結合，改組為豐田生產方式（模式）。豐田生產方式在保留福特方式大規模生產優點的同時，又有效地克服了其缺點。

組織形式

它的工作組織打破層層管理的模式，發揮人的積極性，所有職工都要關心生產方法、產品和服務質量的改進。職員組成靈活的、自主管理的小組，集體決定如何管理生產或他們負責的工作，設計與生產融合，設計師與生產者面對面的交流。這種組織形式要求工人有多種技能，並把工人當成企業的長期資產，不斷投資進行培訓。

產品開發

豐田將傳統研究與開發流程由1）發明、2）銷售轉變為：a.了解顧客需求，b.開發適應此項需求的產品。豐田建立了包括顧客現實需求及未來需求偏好等信息在內的動態累積資料庫。當其他公司還在為市場調研及確定目標客戶而左右奔忙時，豐田公司卻已經根據現有的資料信息開始為客戶開發新產品。這項變革在80年代豐田公司開發「凌志」系列豪華轎車時發揮了重要作用。由於事先掌握了顧客的真正所需，豐田得以按照合適的性能價格比設計、開發「凌志」轎車。其次，它又以私人消費者作為「凌志」車的目標定位。通過使「豐田」，牌轎車的用戶轉變為「凌志」車的客戶，豐田公司得以增加了它的收益。

庫存管理

以往，庫存一直被人們認為是備不時之需、保證生產銷售順利進行的「潤滑油」「緩衝劑」。福特為了保證各道工序同步進行，便在各道工序間備了大量庫存。但大野卻執意打破常規、把生產與不斷變化的市場需求結合起來，形成最有效的產出規模。對整個生產過程實行全面質量管理，每個部分都實行零差錯，要求企業、供貨商和顧客之間信息暢通、關係融洽，彼此之間可以做到「零庫存」，此所謂「精益生產」核心特徵之一。

員工關係

豐田公司主張發揮人的能動性，不對生產線做過細分工，讓每個工人都掌握若干項操作內容，這樣員工就可以相互幫忙，從而促進了產品的標準化和穩定化。同時，公司在尋求改善時，主要聽取一線工人的意見。然而在歐美企業，這是讓工人做技術人員的事情，後果將不堪設想。因為員工會以越權或是提高了勞動強度為由，將一紙訴訟遞交法院。

採購模式

豐田與供應商之間的採購模式既不是福特的縱向一體化模式，也不是通用的自由競爭模式，而是介於兩者之間的中間模式。豐田和供應商在資金上有著千絲萬縷的關係，同時零部件供應商又層層轉包、向下分級、逐級增多，最終形成了「金字塔」形結構。因此這種採購模式被稱為「金字塔」模式。如果把所有的供應採購環節都歸攏到企業內部，企業就失去了靈活性。福特的胭脂河工廠就是典型的例子。但如果讓供應商自由競爭，短時間內來看的確降低了採購成本，但無法與供應商形成穩定的合作關係，最終也會導致庫存和品質問題。正是豐田的這種採購模式，零部件企業才願意參與豐田的研發。也正是這種採購模式，豐田對零部件企業的生產和配送環節也敢於直言不諱。可以說，「金字塔」模式既保證了靈活性，又降低了採購成本、提升了產品品質。這個由幾千家企業構建的金字塔，是很難被同行模仿的。這種生產方式，吸收了美國的管理概念，將美國的企業策略、產品生命周期、市場分析、經濟計量、信息處理、現代廣告等，巧妙地與日本的群體意識、忠臣觀念、終身僱傭制、重視長遠利益等特點融合，逐漸形成了一種新的獨具日本特色的生產方式，推動了日本大企業在海外的擴張和日本工業的現代化。

銷售系統

長期以來，人們一直認為，汽車需求的周期變動是生產者無法控制的，他們唯一能做的就是盡量提高資金的使用率並根據需求調節定價，只有這樣生產者才能獲得最大收益。然而豐田公司提出「理解顧客需求本質」的經營理念卻引發了對傳統觀點的重新審視。為了消除需求周期波動的影響，豐田公司的銷售人員採取了一項大膽且從未被歐洲及美國同行們嘗試過的營銷方案。他們一改在經銷商樣品展示室內坐等客戶上門的傳統方式，直接登門拜訪客戶。和豐田的生產模式一樣，其銷售系統也靈活多變。當需求疲軟時，就加大推銷的力度；當需求旺盛時，則相應降低銷售力度。這套方案的實施結果是，豐田公司贏得了更為穩定持久的銷售業績及獲利水平。

總結

從更為廣闊的角度來看，豐田制只是福特製模式的改良，兩者都屬於追求規模經濟效應和範圍經濟效應的垂直型結構。產品的設計、製造、銷售，以及售後服務，都是在同一個企業內部完成。這個過程中，雖然許多產品具有多節點的價值鏈，但企業都是以全部價值鏈的整體來競爭，單一價值節點對競爭結果影響不甚明顯，因為各價值節點還沒有發展成為獨立的產業部門。因此，福特製典型的代表是汽車工業，而豐田制的典型代表還是汽車工業。事實上在20世紀90年代以前，傳統的計算機代表企業IBM，奉行的也是福特製（部分包含豐田制）的生產方式，其生產系統包括硬體、軟體、售後服務以及融資租賃等垂直體系。而20世紀80年代日本和西歐各國的計算機企業，都以對該模式的模仿來與IBM競爭。

三、溫特製

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20世紀90年代初期溫特平台出現（代表性產品是1991年微軟的視窗3.X與英特爾的486結合，導致個人電腦的性能大幅度提高和銷量暴漲），使得溫特製盛行，並逐漸取代了福特製，使美國公司扭轉了對日本的競爭劣勢。

（一）計算機產業

在溫特製出現之際，美國計算機產業出現模塊化生產的特點。所謂模塊化就是將產業鏈中的每個工序分別按一定的「塊」進行調整和分割。模塊化現象包含三個層次的內涵：（1）產品體系或者產品設計的模塊化；（2）生產的模塊化；（3）組織形式的模塊化或者說企業內部系統的模塊化（大量面向外部供應商的外包子系統）。因此，模塊化是一種基於某個產品體系的流程再造。在這種產品體系中，一種產品的功能通過不同的和相對獨立的零部件來加以實現。這些部件之間的嵌合是根據一套介面標準進行設計的，從而確保零部件的可替代性。

具體來說，個人電腦分別按照滑鼠、硬碟、顯示器等價值節點的「塊」進行模塊化生產，成型的模塊經過組合以後，個人電腦的生產便告完成。模塊化思路最早的出發點就是通過簡便的設計、生產和維修一個具有獨立完整功能的模塊，降低各個環節的成本，從而降低產品的價格。一般而言，每個模塊事先已經確定了設計規則和機能，並在此範圍內做到優化。同時，它具有一定的自由度，只要符合標準和規則，可採用任何方法或零部件組合模塊。各個模塊的工序既不受其他模塊工序的影響，也不會影響其他模塊工序。因此，實現模塊化以後，無論是分割生產流程，向不同的企業採購相同部件，還是專業化生產特定模塊，或進入水平結構中的某一環節，都變得比傳統行業要容易得多。整個計算機產業迅速從垂直型結構走向水平型結構，市場的領導權從以IBM為代表的垂直一體化型企業轉向水平分工，每個水平分工的參與者都專業經營產業總體鏈條中的一個價值節點（如硬碟、晶元以及滑鼠器等，也可以是軟體操作系統、資料庫等）。

（二）汽車工業

蘇聯解體後，汽車零部件工業中的勞動密集型產業向低工資成本國家和地區大量轉移，並與大型的零部件跨國公司（主要在歐、美）形成層級供應關係。這就打破了傳統的福特製生產方式下垂直一體化的結構，整車企業能夠在全球範圍內實現專業化設計、零部件的競爭性採購，低成本組裝。零部件企業和設計事務所接替了整車巨頭轉移出來的生產和研發任務，使得分工關係更加緊密。設計事務所根據理念設計新車型，零部件廠商在整車的開發和生產中越來越深地介入全過程，同整車企業一道進行同步開發甚至超前開發關鍵零部件。越來越多的車型共用一個平台，其核心是提高零部件的通用性，盡最大可能實現零部件共享。這項變革被稱為平台共享戰略。

德國大眾汽車公司是最早實行平台共享戰略的公司之一。該公司將原有14種平台壓縮到4個，即A級、A0級、B級、D/C級，如A級平台可用於奧迪A3、高爾夫、帕薩特等車型。美國推行這一做法的先驅是克萊斯勒。20世紀80年代，克萊斯勒公司資金短缺，與供應商的關係緊張。在垂直結構的時代，美國汽車製造商都傾向於關起門來進行零部件和系統產品的開發工作，而僅僅把個別零部件外包給供應商，讓其按照具體規格進行低級生產加工，並不斷壓低價格。與傳統做法不同的是，克萊斯勒對供應商體系進行徹底改革，建立長期的關係，開發整套的合作分系統，並分享節約成本帶來的益處，從而極大減少了新車開發和推向市場的總體時間和成本，使得克萊斯勒從破產的邊緣，到20世紀90年代中期一舉成為美國汽車三巨頭中成本最低的公司。這一做法，也迅速推廣到福特和通用公司，大型汽車零部件企業推行模塊化技術，簡化汽車零部件的構成，推行國際化採購，此也帶來了20世紀90年代汽車零部件公司的大發展。這些公司發展的基礎，便是模塊化生產。

（三）總結：溫特製

溫特製是在與傳統的福特製、豐田模式的揚棄、交叉、磨合中誕生的，是一種全新的生產方式。傳統生產方式是以最終產品生產者在市場中垂直控制為主要特徵的。溫特製則與之截然相反。它的特徵是：圍繞著產品標準在全球有效配置資源，形成標準控制下的產品模塊生產與組合，標準制定者在完成產品價值鏈的全過程中，在與模塊生產者的分工中，最終完成以雙贏為基礎地控制。這一雙贏地控制在生產的總架構和全過程中，在產品的零部件模塊生產及控制產品的「軟體」的制定過程中貫徹始終。因此，溫特製不僅僅是高新科技條件下的產物，它更是一種適應經濟全球化競爭的生產模式(方式)，對21世紀初期的世界經濟有著深刻的影響。

溫特製企業以高新科技為基礎，利用自己掌握的強大信息網路，以產品標準和全新的商業遊戲規則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產品在其最能被有效生產出來的地方，以模塊方式進行組合，最終創造出20世紀90年代美國經濟近130個月的繁榮奇蹟。在這一生產架構中，標準和遊戲規則的制定掌握在極少數國家手中，而大多數生產者則以模塊生產的形式，實現和落實著這些標準。在這個架構中，標準和遊戲規則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制定者的根本利益，但與此同時，標準的使用和落實者，也可以通過產品模塊的生產與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。在實踐中，溫特製的創始國-美國跨國公司利用自己的金融實力和物流能力，在全球範圍內將標準使用者生產的模塊式的產品，以最短的時間實現，終結價值鏈，並從中獲利。

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四、三「制」變遷

從理論上講，傳統的福特製以分工和效率為基礎，強調生產的內部化過程，形成了大而全、強而有力的單一生產體系。日本的豐田模式重視生產的社會化，在社會中形成自己的零部件生產體系，以高效廉價創建了豐田王國。與福特製內部化生產體系不同，豐田模式注重的是在社會化、產業化過程中獲取自己的最大利益。豐田公司與其合作者的關係是單贏式的垂直控制，溫特製強調以建立和發展產品的標準為主線，在經濟全球化中將產品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產和組合，這一過程體現了標準和模塊生產者之間的雙贏關係，同時也體現了標準對於模塊生產者的全方位控制。從生產的角度講，福特製是自己開發形成產品的模塊，豐田模式是使模塊圍繞著產品誕生，而溫特製則是用標準控制模塊的區位生產與組合。因此，可以說福特製是內部化的產物，豐田模式是產業化的產物，溫特製則是經濟全球化的必然結果。

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