人本教練模式4

第四章  四種教練能力

 

 鏡子通過鏡面反射，讓人們知道外表形象，教練通過有效溝通，幫助被教練者 打開信念、遷善心態，達成目標。鏡面反射是無聲的語言，人們只能從中看到外在，而看不到內心，教練則是立體的鏡子，透過外在照見內心。這面立體鏡子的功能是通過四個能力的結合來實現的：聆聽、發問、區分和回應，也就是人本教練模式的四種教練能力。

 人們天生就有溝通的能力，溝通的基本元素是聽和說，一般人溝通是為了傳達信息，交流感情，而教練的溝通則是為了穿透外在，到達內心。教練的立體反射是如何藉助這四種能力達到的？在此有必要介紹著名的約哈利窗。

 約哈利窗是一個研究人際互動關係的理想模型，1955年由加州大學西部研究中心Joseph Luft t Harry Ingram兩人提出，成為了現代人力資源和管理中的重要理論。約哈利窗顯示，對每一個人來講，世界有四個部分：第一，自己知道，他人也知道的事情，是公開的住處第二，自己不知道，但是他人知道的事情，是個人的盲腸炎點；第三，自己知道，他人不知道的事情，是隱私；第四，自己不知道，他人也不知道的事情，是未知之事。（見下圖）

 教練技術的焦點在於，教練的對象在對方，人本教練模式把約哈利窗的焦點集中在「我」身上，更為清晰地表達其在教練技術中的指導作用：第一，我知道關於我的事情，他人也知道關於我的事情，是公開的住處第二，我不知道關於我的事情，他人知道關於我的事情，是我的盲點；第三，我知道關於我的事情，他人不知道關於我的事情，是我的隱私；第四，我不知道關於我的事情，他人也不知道關於我的事情，是我的隱藏潛能。（見下圖）

 約哈利窗的四個區域是隨時變動的。人們隨著年齡的增長，知道的事情越來越多，經歷越來越豐富，公開的信息和隱私也逐漸增長率多，圖中的豎線會向右移動。不過，在認識「我」上，並不一定是這個變動方向，當人們成長和成熟後形成了很多信念和看法，其中不乏錯誤的信念，如果固執於這些錯誤的信念，或者從來不去觀照自己，那關於「我的」的盲點則越來越大，潛能被掩耳盜鈴蓋得更深，豎線的變動方向則是向左！

 教練反映真相，幫助對方遷善心態，更真實地看到自己，將圖中的豎線向右移動，減少信念中的盲點，這是反饋的過程；教練挑戰對方釐清目標，做行動計劃，不斷檢視行為與目標的距離，最終把心的目標變成現實的成果，將圖中的橫線向下移動，讓潛能浮出水面，成為個人的能力和表現，這是披露的過程。聆聽、發問、區分和回應四種教練能力是教練反饋和披露的工具，藉助它們，教練幫助被教練者有效地變動他的約哈利窗。（見下圖）

 

 第一節  聆  聽

 

 聽本來是很簡單的過程，聽到什麼就是什麼，可是人這種高級動物把人際關係弄得很複雜，把世界也變得很複雜。這些複雜的根源，是人將自己變得很複雜，複雜到很多人心裡想的是大海，口中說出來的卻是天空，經常有「弦外之音」，複雜到很多人不知道自己在想什麼，也不清楚自己在講些什麼，聽者更加雲里霧裡。

 在人際溝通上，東方人與西方人有很大的差別。西方人說話直接，不喜歡轉彎抹角，想到什麼就說什麼。東方人長期受傳統文化的影響，講究中庸之道，表達含蓄，喜歡讓別人「悟」。成其是考慮到有利害關係、可能讓別人尷尬的時候，說話經常不會直接點到，而是採取迂迴的方式。當自己有求於別人、表達需求的時候，也不善於直接提出來，而是在言語上由遠而近，經過一大堆無關的寒暄之後才切入正題。

 無論是東方人，還是西方人，「言不由衷」和「弦外之音」的溝通情況都會出現，這裡面有很多因素，最主要是說話者對所說內容所抱持的信念，以及對溝通對象的看法，讓他不願意直接把話講透。在企業中，員工面對領導者的時候，很多人的表達內容與和朋友說話的表達內容存在很大的差異，其中最主要的原因就是員工對領導者和朋友的信念不同，對兩具溝通對象的定位也不一樣。

 天真無邪的兒童是最直接的溝通者，他們會很明白地提出要求，會毫無顧忌地表達內心的看法和感受。他們表達方式是直白而即時的，並且大聲地說出來 ，讓周圍的人了解到他的需要。在成長的過程中，他們被灌輸了各種觀念，逐漸就學會了用語言來掩飾自己。

 有句名言：「謊話說上一千遍也會成為真理。」有的人開始出於某種目的，說出了與想法不一樣的謊言，後來說多了，別人相信了，他自己也相信了，諾言就代替真相成為大家認可的真相，真正的真相被掩蓋起來了。還有的人對自己並不了解，口頭上經常表達自己心中的目標，可是這個目標並不是他真正想要的，他自己不清楚這個差別，外人根據他說的話，也把這當成了他的目標。

 教練是人的鏡子，所以教練的聆聽不是一般意義上的聽，聽對方說出來的內容，只是常規意義上的聽，教練要聽的，是對方說出來而被一般人忽略的內容，以及對方根本就沒說出來 ，但是在言語和神態上已經表現出來的內容。

 教練要聽出對方說話背後的出心，也就是他說這句話的出發點是什麼？有什麼動機？想達到什麼目的？漢代揚雄說：「故言，心聲也。」（《法言*問神》）也就是說，所有的語言都是內心的反映，心有所想，言有所指，沒有無緣無故的語言，也沒毫無意義的講話，哪怕是自言自語，也是內心活動的一種外在表現。「言不由衷」的情況，說的並不是心裡所想的，看起來好像表達的不是心聲，但這正好是心聲的反映，說明說話者不想告訴對方真相，不願意講真話，這就是他的心聲。對那些說話時心在在焉的人，表明他在考慮他認為更重要的事情，已經心不在此了，而且他希望中止談話，這就是真正的心聲。被人們批判的「廢話」，也反映出說話者有說廢話的習慣，或者是折射出他的思路不清晰，注意力不集中。至於那些有「弦外之音」的語言，則是將出心隱藏得更深。

 出心是一個人真正的信念和心態，說話的內容並不一定代表出心。內容就是兩個人談話中實際所說的東西，如果你只聽到內容，就會困在口頭對話本身之中，也就是說，你只能了解對方所說的具體事情。其實，參與對話有另一種形式—聆聽對方的出心，而不是內容本身。

 領導者對下屬說：「我這麼信任你，你怎麼沒有完成任務？」表面看領導是很關心和信任下屬，實際上領導者說這句話的時候，其出發點已經濁關心，而是指責和抱怨，指責下屬沒有完成任務，抱怨下屬辜負了自懷的託付，領導者此時的焦點不是在對方身上，而是在自己身上，突出的還是「我」。

 教練要聽出事實與真相，聽出對方的感受和情緒。團隊成員在接受任務後，對領導者說：「我很樂意去承擔這個重任」，從說話的內容上看，他是樂意的。不過，他在說這句話前，已經找了好幾個理由來表達自己不能勝任，說樂意的時候也是猶猶豫豫的。真相是什麼？他心裡還有其他想法，說自己不能用途是想找借口來推託，最後沒有辦法了才說自己願意，事實上他並不是真正願意，在心態上有迫於無奈的感覺。教練要聽出這種感覺，聽出對方真正的意思。

 很多時候，人們說什麼並不重要，他說話時的感受和情緒才是關鍵。為什麼人閃會覺得有人講假話？那是說話者的神色與他說的內容根本不一致，一眼就看出來言不由衷。教練不能滿足於此，要聽到對方真正的感受和想法。當一個人相信他自己說的東西，他會神采奕奕，講起話來很激動，如果對方敘述的時候思前想後，吞吞吐吐，那麼他對自己說的內容並沒有十足的把握，甚至有悲觀的情緒。

 教練還要聽出對方的假設。人們在講話的時候，擅長添置油加醋，設定很多假設，再用敘述事實的方式表達出來，假設就被描繪成為事實。

 「聽」和「聆聽」略有不同，「聽」是聽全部的內容，沒有什麼方向，就像人們聊天，是很隨意的，暢所欲言而漫無目的；「玲聽」是有方向性的聽，教練聆聽的方向性是代對方去聽，幫助對方了解自己的位置。當然聆聽也需要聽對方說話的全部內容，聽對方的音量，說話的節奏以及說話的音調，對方的言外之意、感受和情緒等等常常隱藏在這些因素中。

 喜歡喝灑的人，三杯灑下肚，音量會高几個分貝，平時在領導面前唯唯諾諾的人，也會借著酒勁理直氣壯地對領導說話。其中自然有酒精的作用，更重要的，是人們在喝酒狀態下忘記了平時的顧忌，也打破了上下級的等級關係，心中的肚怯，暫時性地消失了。喝酒是極端的狀況，不過，很多人都逃不出這個規律：自信心強的時候，說話流暢，聲音清晰有力；膽怯和猶豫的時候，音量細如蚊聲，說話斷斷續續。教練要能聽出是什麼原因對方擰動了聲音的調諧器。

 人的複雜性在於說話的時候會拐彎抹角，聽話的時候也會妄加揣度，理解的意思並不是說話者的本意。俗話說：「言者無心，聽者有意」，指隨口說的一句話，卻別別人用心理解，記在心上。語言是有根源的，言者無心其實是有心的，要麼就不會說，哪怕他是敷衍的一句話，其心也在於敷衍，對這句俗語的理解應該是言者A心，聽者B意。

 聆聽能力差的人，肯定是「聽者有意」的人，此意是他心中既有的信念和想法。帶著這個「意」去聽，聽到的幾乎是符合自己想法的話，不符合想法的，就用自己的「意」去抗拒？不是嗎？在培訓課堂上，教師講到一個新的觀念，只要與自己的觀念不對口，聽者的第一反應是不認可，然後用自己掌握的證據去批駁。如果教師的風格不是自己欣賞的那種，也會用自己的「意」去貶低對方，認為教師不過如此。

 「聽者有意」是教練的忌諱。教練的方向性決定了溝通的所有焦點在對方，教練只能以忘恩負義我的心態去聆聽，並且是專心、求知和開放的。否則聽不到對方的出發點和假設，聽不到真相和情緒。

 教練不能採用批判性的心態去聆聽。對方說出他的想法，哪怕在常人看來非常錯誤的想法，也是對方的真實心態，教練如果用批判性的心態，就會很快在言語和表情中表現出來，這隻會讓對關閉溝通的閘門。教練的聆聽不能有選擇性。有選擇性就是聽聽自己喜歡的，對於不喜歡的，則讓對方打住別說，如果這樣，教練聽到的將是不完整的。教練不能裝聽，也不要為對方演繹。裝聽只會打擊對方對教練的信心，提前結束溝通，演繹則會把對方帶到教練認為對的地方，可能這是對方的另一個新盲點。

 人本教練模式中有一個三「R」的聆聽技巧：接收（Receive）、反映（Reflect）和複述(Rephrase)。

 接收就是聽全部的內容，不批判，不選擇，用心地聽；反映是即時反映真實的情況，比如告訴對方「你說得太快/太慢，聽不清楚」、「這個你已經說了三遍了」、「我還沒有聽到你想表達什麼」等等；複述是為了讓雙方的溝通沒有偏差，向對方敘述他說過的內容，像這些句子：「我扼要的說一遍，你剛才所表達的是……」、「我聽到你在說……」，就是複述。

 有效的聆聽，是訓動教練過程的鑰匙，可以為教練懼到真實的資料，建立起雙方的聯繫。只有在有效聆聽的基礎上，教練才可以順利進行。

 

第二節  發  問

 問是人類進步的重要工具。孔子說：「敏而好學，不恥下問」（《論語·公冶長》），不把向學問、地位等不如自己的人請教當成可恥的事，形容謙虛、好學。其中的請教是通過「問」來實現的。

 問是有技巧的。《禮記·學記》說：「善問者如攻堅木，先其易者，後其節目，及其久也，相說以解。不善問者反此。」善於提問題的人，就像砍伐堅硬的木頭，先容易的地方開始而把堅硬的節疤留在後面，時間久了，那些節疤也就脫落分解了。不善於提問的人則與此相反。

 希臘哲學家柏拉圖說：「很多時候，問題往往比答案更重要。」提問是思考的前提，哲學始於提問。哲學家們認為，提問是向「他者」提問，要想提問，首先得肯定「他者」，得肯定提問是「對他者」提問這個前提。教練的發問首先也要肯定是向被教練者發問，肯定所有的發問都是關於被教練者的，這是發問始終不變的前提。

 聆聽是有方向性的，發問讓這種方向更為集中，能夠幫助教練更有效地聆聽。當一個人說「我很累」，聽到的是他講累這個事實，那究竟他為什麼而累，究竟他是不是真累，惟有通過不斷發問才能得知。發問是反饋區分的一種形式，幫助教練進行有效區分。

 發問的出發點不同，對方的反應也會不同。一位財務經理在工作中不小心出錯，領導問他「我提醒你很多次了，你為什麼還是出問題？！」這個發問帶有很強的批判性，領導者的出發點不是問原因和辦法，而是質問和指責。對方在強烈的批判氣氛中，情緒會更加的緊張，有的人選擇 了設法掩蓋自己的責任，而不是將焦點集中在解決問題上。如果領導的出發點是解決問題，不妨這樣發問：「如果這件事情從頭再來，你會看到什麼不同的做法，可以創造出不一樣的結果？」對方就會認真思考，提出有效的對策。

 發問有兩個不同的出發點。一個是批判性的，批判性的發問表明發問者已經產生了負頁的看法，就像上面的例子，領導者對財務經理的滿溢於言表。同時發問者表明只有他自己的觀點是對的，「提醒你很多次，你還是出現錯誤」，證明我提醒你的是很正確的，你不聽我的，所以才產生錯誤。批判性的發問充滿指現的語氣和內容，有些人直到對方俯首稱是還不罷休。這個出發點很容易影響對方的情緒，會引起對抗關係。財務經理捅出婁子，心裡誠怕誠恐，只想把損失降到最低，領導者不斷指責性的問他，可能讓他產生煩躁和抗拒的情緒，最後採取逃避和推卸責任的心態去處理問題。

 另一個出發點是啟發性的。啟發性的發問者願意探索新的事物，在面對問題時關心的是如何解決問題。啟發性的發問打開對方的心扉和思維，找到很好的解決之策，也會讓對方感覺到一種支持，可以挖掘出更多不同的觀點，從而創造出雙贏的關係。

 人們在探索自然規律的時候，喜歡問「為什麼」，很多重大的發現，都是在「為什麼」的求知動力驅動下產生的。應該說，問「為什麼」，然後尋找答案是人類探究未知世界的一條重要途徑。可是，在人際溝通中，針對對方問「為什麼」不是有效的途徑，相反，它經常會讓對方生氣和沮喪。

 科學探索上問的「為什麼」，是著眼於未來的「為什麼」，目的是探求更多未知的事情；人際溝通中問的「為什麼」，是著眼於過去的「為什麼」，目的是指責和批評。發問中常見的現象是人們把自己的看法變成問題去問別人，他們不是想問題，只是借用發問的方式來表達自己的觀 。這些問題往往以「為什麼」開頭，要達到的目的是為了證明「我是對的，你是錯的。」

 發問的問題的可以分為兩種類型：封閉性問題和開放性問題。封閉性問題，不需要對方多想什麼或多說什麼，只要回答案「是」或「不是」，例如「你喜歡這份工作嗎」、「你有沒有覺得自己不對」、以及「你願不願意改進」等；開放性的問題，不是用簡單的「是」或「不是」就可以回答的，必須將自己的想法、需要、感受、觀點、經歷、興趣和目標等說出來。例如「你認為怎麼辦」、「你有什麼實際困難」等等。

 封閉性問題是為了求證事實，開放性問題可以獲得更多的觀點；封閉性問題設置了範疇，開放性問題打開了空間。兩類問題都重要，關鍵是要用對地方。在需要對方肯定一個事實的時候，用封閉性問題，比如「你有沒有完成任務」的發問，是想讓對方看到並重視他沒脘 成任務這個事實。要探險詢真相，打開更多可能性，就需要開放性的問題。

 發問是反映真相的很好的手段，發問是探索的開始。教練是「無我」的鏡子，在發問的過程中要保持中立的心態，以啟發性作為發問的出發點，並且多問開放性問題，這樣才能幫助對方看到自己的盲點。

 

 第三節  區   分

 區分的意思是分辨事物之間的異同點，能夠辨別出不同的事物。人類創造了區分自然界的很多標準，掌握了這些標準的人，看到車和房子，肯定不會把它們混為一談。區分是建立在了解的基礎上的，只有了解賓士和道奇的人，才可能區分出哪一輛車是德國生產的賓士，哪一輛車是美國出品的道奇。

 人的力量在於有能力去區分。在某個方面區分能力越強的人，就可能成為該領域的佼佼者，像各行各業的專家，他們能獲此殊榮是因為在專業領域裡技術嫻熟。造詣很深圳特區。嫻熟和造詣是兩個模糊的褒獎詞，說得更透乇一些，是他們在專業上具備比一般人更強的區分能力，能夠看到一般扭虧為技術人員看不到的差別。

 對事物了解得越通透，區分能力就越強，洞察力其實就是區分能力。有的人提到酒，只知道喝酒會醉，喝多酒對身體不好。有的人只要聞一下酒香，嘗嘗灑的味道，就知道是什麼牌子的酒。品酒大師就更歷害了，可以區分出不同的紅酒，知道用的是什麼地方產的葡萄釀製的，能夠從酒的顏色和味道中知道酒的配置比例。

 禪宗包含了豐害的區分。和尚抱女子過河的故事眾所周知，兩個和尚趟水過河，大和尚看見一個女子為過不了河而滿臉愁容，就把她抱過河去，過了一個多小時，小和尚忍不住責怪道：男女授受不親，你怎麼能抱女人呢？大和尚坦然地說：我已經把她放下了，你還在抱著她！這個故事是在做區分：一個是在身體上的放下，一個是在心裡放下。心裡放不下，怎麼能談得上放下呢？

 區分有不同的方向。人有男人和女人，是以性別為方向的區分；老人和小孩，是以年齡為方向的區分；好人和壞人，是以社會約定的道德為方向的區分。古人說的：「不因其人而廢其言，不因其言而廢其人」，是從言語和人兩上不同的方向進行區分。

 教練的過程是區分的過程，區分能力越強，教練員的能力就越強。教練區分的目的是反映真相，幫助對方看到自己的盲點，看到並遷善自己的心態，教練區分的方向是有利於被教練者清晰自己、遷善心態、開拓信念和達成目標的方向。

 教練要區分事實與真相、事實與演繹。人有思想，會從自己的角度去考慮問題，會以自己的見解去傳播問題，人人都有演繹的能力。同時，人們都推崇「眼見為實」，認為只要看到的才是真實的，自己看到的才是真相。

 事實並不等於真相演繹更不能代表真相。領導者批評下屬：「你今天是第二次遲到了，你怎麼這麼不講信用？」在公司的董事會上，領導者根據他看到的發表意見：「這位員工經常遲到，做人的信用很差，不能委以重任。」這是很多領導者表演過的管理劇本。其中，「下屬第二次遲到」是事實，但是，「這麼不講信用」是領導的演繹，領導者在傳播的時候，再次發揮演繹的能力：「這個人經常遲到，信用很差。」真相究竟是什麼呢？領導者只有經過探詢式的對話才會知道，也許兩次遲到都是出現了非常特殊的情況，第一次，下屬在路途中碰見一位突然發病的路人，送他去醫院，耽誤了時間；第二次，下屬順路先去客戶處取了一份重要資料，然後才到公司。這就是下屬遲到的真相。領導者卻相信自己看到的。經過演繹後，認定真相是「員工是不守信用的人」。

 

 人們看到的往往是事實，卻不一定是真相。美國攻佔伊拉克，經過電視轉播，世界上各地的人都知道了戰爭，人們看到的是美國發動戰爭，並且攻佔了伊拉克這個事實。美國攻打伊拉克的真相是什麼呢？有很多人分析、評論，以為自己知道真相，其實，他們分析評論的只是一種演繹，是根據他們的經驗總結出來的演繹，是在事實基礎上推導而得的演繹。真正的真相，恐怕只有當事人才最清楚。

 有時候人們看到的還不是事實，而是自己的概念。在汽車普及以前，偏遠地方的人從來沒有聽說過汽車，有一天，有人看見遠處有個怪物朝自己跑來，嚇得魂飛魄散，邊飛跑邊大叫「快跑呀，怪物來抓我們了！」這個人看見「一個怪物來抓我們」，這是他的概念，事是是「一輛汽車開過來了。」

 領導者在工作中，也會經常用概念頭來代替事實，然後以此為判斷依據，做出對企業發展不利的決策。在歷史上，這樣的事情很多，忠臣一心為國家，奸臣處處為自己，但是皇帝相信他看到的，把自己的喜好做為標準，忠奸不分，讓奸臣當道，最終毀了江山社稷。

 教練要區分出被教練者在說話中摻雜的演繹，令對方看到事實並不是他所講的那樣，看到他自我演繹的方法。對方說：「我沒膛過經營，能力不行，不可能去做市場。」教練為他做區分：沒學過經營是事實，能力不行是演繹不可能去做市場不是因為他沒有學過經營，肯定還有其他原因。做了區分後，教練進一步發問，然後再做區分，幫助對方看到不願意去做市場折真正原因。

 教練還要區分出對方的渴望與障礙。很多人把達不到目標歸結為客觀條件不成熟，比如：「竟爭對手的人才比我們多，社會資源比我們豐富，我們不可能達到他們的業績。」每個人都渴望自己能做得很好，「達到業績」是渴望，不過，渴望永遠是渴望，成不了現實，因為「我們的人才和社會資源欠缺」。人們習慣這樣為自己設置條件，心中時刻渴望，條件處處限制，達不到目標也有開脫的借口：是條件不夠。

 「我很想……」是大部分人的口頭禪，那麼說這話的時候，心裡想不想呢？肯定也在想，可是常常成為「空想」。想法變不成現實，最主要的原因是信念中放置了欄杆，人們很聰明地看見了欄杆，卻沒有去沖欄杆的想法和行動，也沒有繞過欄杆的念頭。

 區分目標和成果也是教練區分的重要方向。「方向轉彎」是人們習以為常的思考和做事模式，本來剛開始目標很清晰，後來碰到干擾，乾脆就改變方向，沖著其他目標而去。可悲的是，很多人偷換了目標還毫不覺察，仍然猛踩油門，朝錯誤的目標飛奔，成果就是他飛奔的結果。像上面舉的例子，目標是在業績上超過競爭對手，成果卻是為自己找到了不努力的理由。

 在家庭關係上，「方向轉彎」的情況很多，兩個人結婚是為了什麼？是為了相愛，可是很多人在結婚姻後不是向相愛的方向發展，一言一行都是把關係引向破裂，其成果是破壞，而不是鞏固兩人的相愛。如果這樣做的兩個人，其目標是讓彼此的關係破裂，那他們就不會痛苦了，偏偏他們的目標是相愛，所以託兒所著相愛，痙地生活。只有區分出目標和成果，對方才會明白，原來自己的思維和行為，是遠離目標而去的。

 教練的區分有兩具方面，一是自己區分，人人都應該訓練自己的領導力，人人都應該了解自己，自我區分能力可以幫助人們清晰自己的位置和狀態；另一個是幫助對方區分，教練是支持者，教練型領導者要幫助團隊成員拿到他自己生命中的金牌，通過區分，幫助他人拓展生命的內涵和外延，創造可能性。

 幫助對方區分的形式有幾種：以發問的形式、直接指出、通過回應以及通過比喻。有人為子女安排了很多學習內容，認為是為子女好，可是子女一點都不開心。她覺得很委屈，責怪子女不理解自己的苦心。教練可以用發問的形式：「這些安排是你想要的，還是你的孩子想要的？」逐步通過發問，幫助對方區分「她要的」和「孩子要的」是不同的，另外可以直接指出：她不過是將自己想要的強加在孩子身止，從未認真考慮過孩子的需求，沒有傾聽過孩子的聲音，孩子當然不開心。

第四節  回   應

 回應是此刻的感受，是反饋區分的一種形式。回應包含有回答和反應兩層意思，一般來講，回答是用說話來回答，反應是用非口頭語言的方式，例如身體語言、情緒等。教練聆聽和區分後，就要用回應來為對方照鏡子。

 用說話來回應，說話的內容很重要，說話的語氣和表情也很重要。當團隊成員大膽地提出一個新的發展計劃時，領導者用關切的語氣回應「你行嗎？」聽者能夠感覺出領導的詢問和懷疑，他有可能會繼續談論他的想法，讓領導者看到他的能力和計劃的可行性；如果領導用上升的語調問「你行嗎？」還伴有一臉的不屑，對方會主動停止探計，因為他從領導者的回應中看到了蔑視。當然，「你行嗎？」不是一個好的回應。

 非口頭語言的回應也有強大的力量。在公司會議上，領導得在發言，下面的人竊竊私語，領導者停頓下來，用制止的眼神看著說話者達一分鐘，然後繼續開講。對方明白這是領導對自己開小差的回應，會收斂與會場氣扮不和諧和行為。

 回應可以成就一個人，也可以毀掉一個人。西方著名心理學家、精神分析學派的創始人弗洛伊德認為，人在一生中，投射的作用不可忽略，在人們小的時候，父母將自己的想法投射到自己身上，逐漸形成了自己的信念和價值觀。長大後，人們將自己的信念和看法投射到周圍人的身上，影響到他人的信念。投射就是通過回應來完成的，比如小時候經常被告知什麼事情可以做，什麼事情不可以做，當做了不可以做的事情，一般得到的是訓斥的回應，做了希望被做的事情，得到的則是嘉許的回應。被視為不成才人，肯定在他的生活中有人用回應來引導他不成才。

 回應的出發點可以是貢獻對方，也可以批判對方，分別為貢獻性的回應和批判性的回應，貢獻性的回就，是抱著真正關心對方的信念和心態，目的是為了對方更好的成長；而批判性的回應，則是將對方視為肇事者一類的角色，看不慣或者看不起對方的言行，回應的方式是否定、批判和打擊。

 批判性的回應者，一般都顯示出恨鐵不成鋼的心態，認為對方的想法和行為是不對的，然後再更舉出對的標準和方向，好象對方只有按照他說的去做，才能夠「修成正果」。其實，在「我」與「對方」的關係中，他們上演的還是「我是對的，對方是錯的」這幕劇情，並沒有把對方放在首位，他們不是為對方的成長擔負責任，而是為對方沒有聽自己的話而痛心疾首。貢獻性的回應者，把對方作為核心，回應的是自己的體驗，與對方的關係是「我貢獻我的體驗，與對錯無關。」

 教練回應的是體驗，是此時此刻真實的感受，而不是對錯與好壞的標準，更不是對好壞對錯的批判。這一點非常重要，是教練客觀反映真相的基礎和條件。也就是說，教練所有的回應都是源自於自己的體驗，而不是批評和指責。當教練把焦點擺在對方身上去表達某個體驗時，這就是一個很好的回應。

 如何理解回應的體驗？教練聆聽到對方說話中有不滿，就回應他：「我覺得你有滿情緒」，當教練聽到對方在轉移話題和推卸責任，可以回應：「我聽到你的轉達移話題，也聽到你在推卸責任。」反之，批判性的回應則不是這樣，而是：「我覺得你很貪心！」、「你別轉移話題，別推卸責任！」總之，教練回應的是自己的體驗，而不是批評被教練者。其他的語言和表情，如打擊、發泄、討好和諷刺等，都不是真正的回應。

 教練回應的出發點是支持和貢獻對方，回應的心態是真誠負責、直接明確以及即時的。貢獻自己的體驗可以幫助對方清楚他的位置，「我體驗到你很不開心」、「我體驗到你很猶豫」、「我體驗到你很放鬆」等回應真實地照見了對方的狀態。只有支持者，才可能做到心中「無我」，平靜而客觀地貢獻自己的體驗。教練回應的內容和神情，一定要發自內心，你是怎麼樣的體驗。就真實的回應，不能勉強和迴避，勉強與迴避只有增加教練與對方的不信任。回應的時候不能猶豫不決，更不要在話題已經走遠的時候，再回頭來回應剛才的體驗，回應一定是直接而即時的，是當下這一刻的體驗。

 大部分人有「糖衣炮彈」式的說話方式，先貌似很真誠地說：「你的***（表現/想法等）很好」，接著話鋒一轉，「不過/但是，……」。尤其是一些領導者，很喜歡「糖衣炮彈」的套路，對人先揚後抑，好像是在肯定和表揚，主要內容還是在批評和教訓。教練不能使用這種方法，你對被教練者有不好的體驗，直接回應給他，千萬不要讓對方「心理急轉彎」，這樣只會讓對方體驗到你的虛偽。

 回應不是給建議。「你最好……」、「你應該……」、「你需要……」這樣的語句，帶出來的是建議和教育，是說話者的主觀想法和方法，不是切身的體驗。教練是鏡子，鏡子只告訴你打扮得如何，而不會告訴你應該怎麼樣打扮，只有回應自己的體驗，教練才是一面中立的鏡子。

 人們照鏡子，會很快做出調整，但是照信念和心態的鏡子，並不是所有的人都會快速接受和主動調整的。人們對教練的回應會出現：保護自己、自我解釋、竭力辨駁、選擇性接收、抗拒、自我檢視和接受等不同的反應。

 當對方抗拒教練的回應時，教練自己的反應很重要，它關係到教練能否進行下去。此時，教練不能採取以下的這些反應：不理會對方、繼續沿剛才的方向回應、與對方爭拗，或者向對方解釋回應的原因、指責對方的反應、否定對方反應的意思。教練的處理方向是在情緒上保持鎮定，焦點放在自我審視上，容許對方有任何反應。自我審視的方向是自己的回應究竟是批判性的，還是支持對方的回應。

 教練對被教練者的反應也應該即時回應，可以直接回應他：「留意你對我的看法很抗拒」，也可以回應他：「是的，這是我的體驗，你可以不接受。」甚至可以挑戰性地回應他：「你在抗拒什麼？」

 基本上，對方抗拒教練的回應，不在於回應本身，而是關於教練練回應的出發點。出發點關係到對方究竟能夠從教練的回應中收到什麼內容，這個內容不一定包含在回應的語言之中，教練的神態、語氣和情緒都是內容的組成元素，運用之妙，存乎一心。

 

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