跳槽背後的管理學

跳槽背後的管理學 

跳槽進行曲

跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質、職業角色，或者說謀生手段、事業發展軌跡的變化和調整。一位朋友在一家著名的廣告公司任策劃部經理，3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認為在大公司做到部門經理這一位置後上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，發展的空間更開闊，人少，創業精神強烈，協調容易，工作效率高。

另一位朋友辭去某電子公司總經理職務，與幾個志同道合者一起創辦一家人力資源管理諮詢公司。

還有一位朋友則放棄了市區一家大公司的業務主管工作，反而去關外一家小型合資企業做市場部經理。她說，大公司人才濟濟，競爭激烈，關外公司人才相對貧缺，個人發揮的空間更大，最近她被派往美國作一個月的產品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能力和其它策劃組織能力得以充分發揮、鍛煉。

中國經濟的迅猛發展，創造了許多機會，使人們有了更多的選擇。

選擇促進了人才流動，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發揮自己所長，創造更多效能。但我們的成長並非一帆風順，存在各種風險，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費，時不再來的遺憾。正如當年，許多青年來到深圳，在眾多機遇前不知如何選擇職業，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈後終於平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。

如何尋找符合個人成長要求的企業呢？如何多快好省地找到自己事業成功的載體或突破呢?在人才競爭的今天，我們面臨職業規劃和個人發展的巨大壓力。

企業的壓力與挑戰

今天的企業面臨著也許更大的壓力和挑戰，來自顧客更好更快更多服務的要求，來自政府和社會要求企業規範運作的壓力，來自科技革命產品和服務更新換代的挑戰，還要面對企業員工自我成長和在企業中充分發展的苛刻要求，難怪有些企業老總有時會有一絲四面楚歌的感覺。

員工追求成長，期望以更短的工作時間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和發展。有些人渴望自己做老闆，幾經波折也認識到如果能隨企業的成長個人也能發展，這比自己白手起家更快更實際，他們期望公司為他們創造一個員工內部創業的機會。員工與企業的同步成長，是一種雙贏的結果，遺憾的是許多企業尚未能做到，甚至沒有認識到人力資源開發利用的成功與否決定了企業的生存水準和發展速度。

今天現代企業管理制度的推行，使產權制度更嚴密，但不少企業又表現出收購兼并熱和上市心切，一心想擴大資產規模和人員規模，殊不知企業成長的關鍵點在於一是產品或服務能被市場接受，市場佔有率超過競爭對手，二是內部管理成本低，交易環節的成本降低，組織效率不斷提高。這兩點都是不易做到的，資產組合和公開上市帶來的融資能力和財務狀況的改善，並不能直接帶來市場佔有率和管理素質的提高，不少企業不注重內部管理，使內部交易成本遠大於市場交易成本，企業規模越大，成本費用越高，虧損越大，企業時刻面臨倒閉的危險，內部管理效率已成為企業成長的瓶頸。

企業如何節省人力資源

許多成功企業往往從一個人開始，一步步發展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承擔，使員工的勞動產生效益，絕不輕易浪費一個人力資源。聘用一個人不難，但用好一個人則需花十倍的精力。

人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產生更大的效益，是企業人力資源開發管理的本質，也是企業管理的核心內容。國內企業的人均產值遠遠低於國外企業，不明真相的老外一聽國內企業動輒有一百名職員，大吃一驚，實際上其產值卻不到一家二十來人的國外公司產值的一半。

不少企業已意識到這個問題的嚴重性，著手開始改革。寶安集團目前正在大刀闊斧地進行組織變革，成立專門的關停並轉辦公室，減少管理層次，合併重複機構，安排閑職人員，規範職權分工；華為公司一直把人力資源工作放在與客戶服務相同重要的首要位置，有專門的人才考評部門和系統的培訓課程，邀請國內外的專業管理講師對員工進行培訓，不斷提高員工的素質，使員工的能力提高到能適應企業發展的需要；而萬科一直重視年輕幹部的培訓和培養，讓中間管理層在不同崗位鍛煉任職。

企業與員工共同成長

企業的成長和員工的成長其實是一致的：員工渴望發展，企業不進則退！但為什麼還有許多企業有令人心寒的人員流失率?許多企業三番五次打出重金誠聘賢才的廣告，卻總是進一批走一批？究其原因，不外有二：

其一，員工的能力跟不上企業發展的要求。

這就必須提高人員招聘的科學性，加強員工的培訓和考評，實行優勝劣汰，及時補充後備人才，把握人員變動的主動權。

其二，企業的發展速度不能滿足員工的期望。而這無論是對於員工還是對於企業來說都是一種浪費，員工在新的企業必須從較低的崗位開始做起，必須花一段時間熟悉這一企業的運作模式；對於企業來說，則必須對新員工進行試用、培訓和考核，使新員工與企業的文化協調融洽，這必將產生一筆不可避免的大額費用，人力資源經理的擔子不輕。隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是企業調動員工積極性的主要手段，其它的福利、戶口、住房公積金、員工持股計劃在起了一段時間的促進作用後也日趨平淡。員工要求減少枯燥單調的事務性工作，希望工作內容能更新，希望工作環境更加舒暢，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。員工希望通過培訓和鍛煉，使自己知識更全面，視野更開闊，創意更大膽，去嘗試一些以往只有經理層才有機會做的工作，期望在能力提高的同時職位上升，可以調動把握更多的資源，決策的自由度更大，面對的目標更有挑戰性，站得更高，看得更遠，幹得更瀟洒，有自我實現的成就感，這一切都必須以公司的發展為前提。

企業如何為員工創造一個學習及職業成長的工作環境，如何開發員工追求成長的動機和潛力來促進公司經營管理績效，使雙方的目標在同一軌道上實現，這就需要企業界廣大同仁共同深入探討，需要企業領導和員工之間的細緻溝通，需要大家群策群力。 

怎樣作一個合格的人事經理 

經過近二十年的發展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進入深入、務實、操作、開發階段。而作為履行企業人力資源管理職能的人事經理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰。

人事經理面對以下的問題：

人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是各類企業存在的普遍問題的話，那麼，人才流失更是讓一些中小企業雪上加霜。

激勵乏術，士氣低落。

勞資糾紛頻繁。

內部衝突與摩擦。

問題使各類企業老總們焦頭爛額，然而，當他們將目光轉向辦公會上的人事經理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。

尷尬的人事經理被人看成這樣的形象：

缺乏創造性，只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析；　　

「萬金油」，不懂業務，管理憑經驗，不懂管理技術以及計算機技術等；

處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；

缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規避法律風險，難以保護公司的利益；

缺乏危機處理手段。人事危機有時會成為公司的最大危機。當公司需要解決方案時，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；

不了解業務，難以起到支持業務發展的作用。

對突發性事件缺乏預見性。以人才流失為例，一般來說，骨幹人員辭職都是經過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會輕易收回。如果人事經理不了解員工狀況，沒有預見，老做「事後諸葛亮」，那麼，恐怕該被「炒魷魚」了。

現代人力資源管理表現出如下的發展趨勢：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經理，其主要的職責已不是從事日常性人事關係協調而是為企業發展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務管理轉向全方位的、深入到企業每個角落的人的潛能開發；由事後控制轉向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理人是否勝任的主要標準；規範化、標準化代替了經驗管理，成為企業提高效率的重要手段。

對人事經理的要求包括：

有素養，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優秀的經理人在短時間的面談後，即能激起應聘者加盟的願望；拙劣的管理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。

研究個體，掌握提高管理技術水平，針對問題，解決問題。每個個體都有其強項、弱項，甚至盲點，如果管理一直停留在「以人為本」、「人盡其才」等籠統的口號上，那麼管理成為一句空話。

掌握管理技能，變例行事務為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術的「貧民窟」，不懂業務，不懂計算機操作，不懂管理技術。如果你不能制訂行動計劃，幫助業務部門解決問題，或向高層管理人員提出建設性建議，那麼，人力資源部門及人員就不會有威信，當然也發揮不了太大的作用。

懂得重點管理原則。對日常事件能授權則授權，而把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通並制定計劃、採取措施解決企業的根本問題上面。

掌握管理標準化技術，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。

對大多數企業來說，第一、第二層次即企業人力資源戰略及人事規章制度已經相當完善。但由於沒有標準化的操作流程，管理規章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現象。對人事經理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會淪為紙上談兵。

「永遠尋找解決方案，不要怨天尤人」

人力資源管理是一個複雜的管理課題，各企業都有自己的不同問題，新的問題會不斷出現。管理的實質就是尋找解決方案，並予以實施。發現問題、尋找解決方案，是人事經理提高自身管理素質並推動企業管理水平不斷提高的最重要途徑。

一些外國公司培訓中經常有一句話，

「Alwayssolution,Neverexousc」，即「永遠尋找解決方案，不要怨天尤人」。但願它成為企業人事經理人的座右銘，時刻提醒人事經理人不要忘記自己的職責：為企業人、財、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。 

IT企業的文化規則 

企業文化在IT產業中起什麼作用？IBM諮詢公司1993到1995年間對《財富》500家大型企業中37家的調查顯示，一個企業的文化直接影響著它的運作與成功。

《企業文化與業績》一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業的企業文化的"應變性"、或者說"適應性"越強，就越有利於關鍵的企業管理過程，這些過程包括體系結構的開發、傳統體制的轉換、項目商業價值的評測、IT規劃對業務的支持等等。

所謂"適應型文化"應包括以下內涵：

能積極影響行為的目標和價值；

員工對領導有信心；

客戶和員工對股東的重視；

鼓勵創新和適度冒險；

把競爭當作企業外部的關注焦點，等等。

適應型文化是一種求變不求穩的文化，在行為模式和價值觀上與因循守舊、抵制變化的企業文化大相徑庭。一個企業的工作方法、工作部署、工作業績和效率與企業文化緊密相關。

適應型文化的成功範例

一家金融服務公司，企業文化具有高度的適應性，IT機構的工作重心放在企業的經營模式和技術體系上，並以此作為競爭優勢的來源。該企業的IT部門不把時間浪費在成天開會討論如何管理體系結構問題上，而是成功地運用等位壓力，使應用軟體開發人員遵從公司的框架要求。結果，該公司的業務人員一直秉承他們的傳統體系，視之為公司體系結構的一部分，當作"傳家寶"。

另一家作為適應型文化典型的公司，自己不搞IT技術項目，所有項目都是業務項目，技術只作為其中的一個成份。主辦人員對項目的成功及效益負有責任，並擁有很大的自主權，這與許多公司盛行的IT部門與業務部門是"我們與他們"的感覺形成鮮明的反差。

適應型文化可以改變公司的核心能力。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應該獨立運行，而且像對待外部供應商一樣評測其能力，建立客觀的、以市場價值為標準的許測方法，對其工作進行評測，對個人的評測標準則採用個人在業務項目中投入時間的百分比。

為完成上述重大轉變，IT部門領導採取出現問題對事不對人的做法，展開集體討論，研究創新的方法和手段，實現共同的目標。

如何培育適應型文化

目標和價值的內在化。IT部門大都有自己的目標，有自己的價值觀，或者說擁有影響人們行為的共同信念。在適應型文化中，員工不但了解這些目標，而且身體力行，為目標的實現而積極努力。研究發現有兩種方法可有效揮員工的主觀能動性，一種是把員工的業績與公司的目標聯繫在一起進行評測；另一種是IT負責人使其目標和價值內在化，並通過自己的行動予以展示。

溝通。在有些案例中，員工相信他們的IT領導，原因在於他們了解並贊同公司的目標和方向。適應型文化的特徵來自於企業頂層，包括CEO、CFO和CIO的強有力地、清晰地並且反覆地交流與溝通。

眼光向外。80年代許多公司養成了一種強烈的內視習慣：管理人員太忙，顧不上與客戶和員交談。傳統的管理人員強調秩序、控制和減少風險。而過去十年來情況發生了劇變，客戶已成為須臾不可忽視的焦點，管理人員應該學會如何開展合作，組建協作團隊。

鼓勵創新和適度冒險。禁錮型文化窒息創造性，由於害怕失敗和被懲罰，人們一般不敢去冒險，而適應型文化鼓勵員工冒險並提倡創造性思維。新形勢下IT管理者應該成為IT領導者，讓員工更深入地理解目標的含意，明確哪些風險可以冒，而且知道自己的努力會得到支持。一旦員工勇於創新，工作上就會出現重大改進和質的飛躍。

最後需要指出的是，適應型文化不是一朝一夕建造起來的，需要長時間的努力。但是，適應型文化所收穫的碩果值得人們思考和實踐。 

公司何時該調薪 

現在，越來越多的公司通過專業薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調整薪酬的依據。當然，即使公司已確定整體調整比例，公司內部各員工的調薪幅度也可能各不相同。

一般來說，公司調整薪資基於以下幾種情況：

基於市場整體的調整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資範圍會定期進行調整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應跟著變化。同時，物價指數也是整體調薪的依據。

基於工作表現調薪。為鼓勵表現好的員工，公司一般會把調薪與員工的工作表現掛起鉤來。對於表現差的員工，公司一般不調薪。

由於升職而調薪。職位的升遷意味著更為重大的責任，人才「價值」當然也相應提升，此時，較大幅度的調整成為可能。

基於能力調薪。公司認可的與工作相關的能力會帶來調薪機會。這些專業技能應該是公司業務需要的，公司能夠認可的。

此外，發生一些其它情況時也會調薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結構調整、員工調派臨時工作任務等。 

如何留住有用人才 

近年來，世界各國的大公司都在完善企業自身的聘用機制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。即使如此，仍有許多人才悄然而去。顯而易見，一家公司流失的人員越多，它必須重新物色的人才也就越多。今天，不論是那些新崛起的小公司，還是那些興旺發達的大公司都發現吸引人才越來越難，因為它們的競爭對手也紛紛推出相似的甚至更加優惠的用人舉措。　　許多公司一邊不斷大規模招人，一邊卻聽任人才大量流失。持續不斷地招聘新員工常使企業疲於奔命，甚至導致企業效益的下滑。如今各類管理人才變得越來越挑剔，要求越來越高，而日益增多的獵頭公司也虎視眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。留住人才顯然已成為至關重要的問題了。

德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說：「要在對勞資雙方都有利的時期儘可能留住對公司忠心耿耿的僱員。」施圖姆認為，任何留住人才的戰略都必須由各位經理來執行，而不僅僅是依靠人力資源部門。

留住人才的最大問題在於中層管理人員。那些任職在3年以內的管理人員要完全靠自己打開局面，他們常為此感到灰心喪氣，也很容易受影響。如果他們得到的待遇和關心不像簽約酬金那麼慷慨，他們就會很快離開然而，最令人擔心的是任職時間在3～8年的管理人員。這些經理介於新人與高層管理者之間，一般年齡在40歲左右。他們可能很精幹，極富創新精神，甚至對公司非常重要，但許多人都是默默無聞地埋頭苦幹，卻很少得到獎勵和提升。對此，美國職業系統國際公司總裁貝弗利說：「他們在企業中往往不受重視，因而備感失望。這的確是一個嚴重的問題。」

那麼，什麼因素能夠促使這些人留下呢？沃爾克教授說：「人們往往以為是金錢，其實並非如此。僱員在一段時間內會關注薪水，但僱員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。」　　許多公司發現，提供留住人才的條件確實很難。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關係的能力，以及個人發展的機會。但留住人才的藝術和經驗告訴我們，這些東西雖然抽象而且難以捉摸，但卻是非常重要的。因此，雖然一些留住人才的計劃主要包括增加獎金和公司提供後勤服務，以及使生活更加舒適的特殊待遇，但更加重要的戰略則是以發展計劃為核心。而這種計劃決不是我們在20世紀80年代見過的那種計劃。當時，許多公司武斷地決定哪位員工在什麼樣的工作崗位上得到什麼樣的培訓。這也不同於90年代初公司企業的態度。當時公司把僱員當作自由人，要求他們自己花錢去提高技能。現在則不同了。

此刻，公司回過頭來對員工們說：「我們將作出讓步，向你們提供發展和提高的途徑。我們將就地開辦課程，使你們能夠更加容易地跟上時代的發展，我們還將提供顧問和測評並幫助僱員在公司內部找機會。」這樣，他們不必離開公司就能找到更合適的崗位。

值得注意的是，這類新計劃充分發揮了不同層次僱員的能力，提前給予他們晉陞機會並安排不同的工作，以期從公司內部培養出公司未來的領導人。

例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內部層層篩選，以發現企業未來的超級明星，使其參加公司新的全球業務的領導，而且使該發展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，並且為每人都配有一位「發展聯絡人」，由一位不是其老闆的經理擔任。

當然，並非所有的員工都能夠立即得到晉陞的機會，假設某僱員一直頗受好評，並渴望得到晉陞，但目前沒有空缺的職位。老闆可以對工作人員實行重組，讓其擔任一項需要幾個月才能完成的特殊任務，因為僱員在一項引人注目的工作中突然離開會感到內疚；這還可以使公司有幾個月的喘息時間，找到這名僱員期盼的晉陞機會。」

然而，即使是最好的辦法有時也會失敗，關鍵人物仍會離開公司，但挽留人才的努力不應受到影響。公司應在僱員跳槽半年後打電話給他們，請他們回答「你離開公司的真正原因是什麼」等問題。或以親切關懷為借口，儘力爭取跳槽的員工重新回到公司來。

新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此，所以應該叫他們回來，並告訴他們公司非常想念他們。第一次僱用他們時可能由於了解不夠而不知道他們的價值並做出相應承諾，但在第二次你就可能發現金礦。 

管人先管情 

西方一學者認為，「有效的領導者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。」人是有著豐富感情生活的高級生命形式，情緒、情感是人精神生活的核心成份。作為領導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼於員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。現代情緒心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。因此，感情管理應該是管理的一項重要內容，尊重員工、關心員工是搞好人力資源開發與管理的前提與基礎，這一點對技術創新型企業尤其重要。

美國著名的情緒心理學家拉扎勒斯提出，當前面臨的事件觸及個人目標的程度是所有情緒發生的首要條件，當該事件的進行促進個人目標的實現時，產生積極的情緒情感，反之，則會產生消極的情緒情感。目標是個人追求的一種生活境界，它表現為個人的理想、願望、對未來生活的一種期盼，一般存在三類心理目標：與生存有關的目標、與社會交往有關的目標、與自我發展有關的目標，簡稱為生存目標、關係目標、發展目標。如果某些管理行為能夠促進員工的個人目標向預期的方向發展，就會產生積極的情緒情感；反之，就會產生消極的情緒情感。

分析一下美國斯特松（Stetson）公司的一段管理實踐有利於我們更好地認識這一點。

斯特松公司是美國最老的制帽廠之一，1987年時公司的情況非常糟糕：產量低、品質差、勞資關係極度緊張。此時，當地的一位管理顧問薛爾曼應聘進廠調查。他的調查結果顯示：員工們對管理層、工會缺乏信任，員工彼此間也如此。公司內的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領班更是極度不滿，其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認清問題所在，薛爾曼開始實施一套全面的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，竟在4個月內，不但員工憎恨責難的心態瓦解，同時他們也開始展現出團隊精神，生產能力也有提高。感恩節前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那麼大的簽名謝卡，上面寫著：謝謝把我們當人看。

美國著名的管理學家托馬斯?彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！他建議把能激發工作激情當成一個領導人的「硬素質」。晉陞這樣的人：他們在沒當領導之前，能在他們的同事中激發工作熱情，當了領導後，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發熱情、熱心與積極性。

通用電器公司的管理經驗也表明：感情管理方式創造了員工與企業之間的相互信任，從而更有利於提高勞動生產率。該公司認為情感管理由以下要素構成：理解僱員心理、培養企業大家庭氛圍、公司內民主、堅持員工第一等。(章凱李濱予) 

激勵低薪員工有六法 

當你問員工們是什麼讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的讚賞和認同。經過諮詢多方人事專家，業主及一些勇敢的低薪者，我們總結出６個不花錢卻能使低薪職員倍受激勵的方法。

１、取消「當月優秀職員」評選活動　這項活動意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會認為那是「政治」活動，因而喪失興趣。若是以工作成績為基礎，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更不會激起什麼幹勁兒了，因為機會是均等的。但是若能想辦法讓客戶給職工———一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶存了一大堆促銷用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發一頂，這將會使員工覺得他的工作有附加值。當別人問他，「嘿，你在某某公司的工作怎麼樣？」他會說，「工資很低，但有時會發些東西。」

２、口頭表揚不可忽視　對於利益高於一切的人來說，口頭表揚可能是「只聽樓梯響，沒見人上來」，但對於追求上進的員工來說，它卻意味著鼓勵。口頭表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。

３、保持肯定的態度　被激勵的員工是那些有問題、有想法的人，儘管他們的想法並不總切實可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態度，員工們就會主動替公司分憂。

４、留心身體語言　皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會被看作是老闆的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領頭羊，其結果無疑會引起敵對情緒，合作便舉步維艱。

５、管理者無需事必躬親　一位低薪員工說：「老闆有次對我說，『這些都需在下午之前裝進盒子，打上標籤，裝進貨箱後運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。』然後就走開了。這讓我感覺自己是程序中重要的一環，老闆相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。」

６、不要總一本正經　管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺管理帶有人情味而安居樂業。 

愛立信的人力資源管理策略 

自1876年愛立信註冊「拉.馬.愛立信機械修理」以來，愛立信已經經歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處於世界領先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的行動電話接入愛立信網路，其AXE系統的銷售範圍也在全世界首屈一指。

愛立信產品要代表世界級的質量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質量是各項策略的基石。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優質的產品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統、行動電話及用戶終端或者是其信息通信系統，愛立信公司的產品都無可挑剔地居於世界電信業的領先地位。

愛立信在世界範圍取得無可否認的成功，歸因於它「職業精神，相互尊重」的用人哲學。愛立信強調，人力根源於公司經營的需要，它必須服務於公司業務經營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。

價值觀：愛立信的文化理念核心

在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀---專業進取、尊愛至誠、鍥而不捨。這種價值觀實質上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規划出遠景，然後確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的「方式」。這裡的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理幹部都是義務講師。

有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立：

星羅密布的人力資源網路組織

愛立信人力資源組織採用的是網路結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大網路，各大市場區域的人力資源機構分別結成子網路，子網路下以區域為基礎，可以再分出小網路。瑞典總部的人力資源機構居於網路中央，主要根據公司文化及戰略思想，設計出統一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。

人力資源總部每年組織兩次子網路負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各級網路均指定一個負責人，起召集、組織、協調作用。各網路單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網路內外人力資源的狀況，由本級網路相關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經網路負責人確認後，由項目小組負責在網路單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網路。

有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調的是：

管理者：人力資源管理的中堅力量

愛立信將管理者定義為業務經營者+運營管理者+能力開發者。管理者首先必須關注並傾力於業務工作，為此須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，須不斷開發下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。

為防止公司由於各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規劃工作。他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，並有組織地對其能力進行培訓和開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。

充足的管理者及其他人力資源後備力量，來源於：

不斷充實的愛立信「能力要素寶庫」

人力資源開發的理念主要表現為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發和分享知識、技能和經驗。

愛立信認為，個人的素質（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓而獲得，而能力則是可以經後天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調整。

公司總部在制訂長期、中期經營規劃時，應提出適應變革和創新的能力要求，作為全球愛立信機構能力要素的指南。機構內部各級部門領導通過研討經營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，並以此建立各類人員的能力模型，如市場類。

能力要素的管理是一個獨立的系統，但與績效管理休戚相關，能力管理有助於員工實現職業發展規劃；績效管理則有助於員工改進和提高績效，從而有助於公司經營業績的提升。為有效進行績效管理，愛立信建立了：

完善的績效評價系統

愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什麼？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎麼做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。

人力資源部門通過職位分析形成規範的職位說明書，明確任職員工的責任，並據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。

愛立信的績效評價系統建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發展均負有責任。

績效評價有兩部份內容：結果和成績（目標，應負責任、關鍵結果領域），績效要素（態度表現，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來考核。績效要素包括：主動性、解決問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評估結果加權後的總和，兩者分別佔60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利於公司人員相對穩定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信採取了：

「轉換成本」策略，保留人才出奇招

為保留人才，愛立信設計了「轉換成本」策略。即員工試圖離開公司時，會因「轉換成本」高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關係，並為特殊人才設計特殊的「薪酬方案」。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經營成功的影響要素。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。

影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環境，即職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領先）的報酬，激勵和發展員工更好地工作並獲得滿足。

愛立信對年度優秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負責提名，經層層審批後確認。獎勵標準包括：團隊合作、態度積極、客戶至上、創新以及持續的出色表現。　　　

愛立信的用人哲學是「職業精神，相互尊重」。愛立信要求員工為公司創造價值，也積極鼓勵員工自身持續的發展，因此，愛立信：

給員工創造持續發展的空間

迅速適應新的商業環境的能力對於公司和個人的成功都是至關重要的。愛立信積極鼓勵持續的發展，為員工提供機會以改善其適應能力並從變化中受益。能力培養是每個單位業務規劃的一部分，個人培訓計劃的制定均應得到每一位員工的認同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應變化並利用變化來創造競爭優勢。

愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當中，來迎接該部門所面臨的持久戰。責任和權力相互平衡，分擔到人，儘可能地貼近工作以便最大限度地發揮個人創造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，並在團隊精神下鼓勵所有員工在表達觀點、建議和評論時，表現出相互尊重和職業精神。

愛立信希望成為一個出色的僱主。每一個愛立信機構都必須發展和實施基於三種價值觀（即專業進取、尊愛至誠、鍥而不捨）的用人哲學籍此達到共同的目標。

愛立信不斷追求長遠目標，尋求各種方法來解決在實現目標的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質必須加上創新、遠見和更強的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發展。 

企業留人七招 

據分析，一個員工離職以後，企業從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的１．５倍到２．５倍，優秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才是企業越來越關注的問題，以下是企業留住人才的幾種方法。

職業發展留人。

突出表現是企業指導員工的職業生涯設計並與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。美國微軟公司人力資源部制定有"職業階梯"文件，其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經驗。

企業發展留人。

突出表現是企業制定有明確的發展戰略目標，並使員工切身感受到他們的工作與實現企業的發展目標是息息相關。

公平競爭機制留人。

主要是在企業內部建立健全各種必要的規章制度，努力促進公平競爭，使優秀人才脫穎而出。海爾集團在內部員工中實行"賽馬"制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在"賽馬"過程中增長才幹，經受鍛煉。

高薪留人。

企業高薪留人掌握的水準是，在企業外部，員工的薪資高於或大致相當於同行業平均水平；在企業內部適當拉開薪資分配的差距。華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優於外資企業在華招聘提供的薪資待遇。

"超彈性工作時間"留人。

據報道，美國不少高科技企業為了留住人才，想出了"超彈性工作時間"的新招。在美國矽谷的一家網路終端公司，有位年輕人喬治，５年前，他於斯坦福大學畢業前夕曾想得到一份既能賺大錢，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網路終端公司了解到他的這一就業願望之後當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職後，每天早晨１０點左右起床，１１點跑步，午飯後稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。

"黃金降落傘"制度留人。

企業在被收購與兼并時，高層管理者很難找到適合的位置，為對付這種風險，美國不少企業都制定"黃金降落傘"制度。這種制度實行上是一種特殊的僱傭契約，通常包括一筆為數可觀的退職金和其他特殊恩惠。

沉澱福利制度留人。

山東海信集團實行年薪沉澱制度，海信集團的經理年薪從１５萬元到５０萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走３０％的現金，其餘７０％沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。 

要善於調整員工心理素質 

前日遇到一位開商場的朋友陳經理，一見面就大吐苦水："前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，幹勁十足，可最近大環境不好，加之對手日漸增多，競爭十分激烈，生意一落千丈。更糟的是員工的情緒也一落千丈，變得極其低落，往日高漲的工作熱情無蹤無影，整日沉默寡言。這怎麼辦呢？"

事實上，陳經理那裡的情況有相當一部分原因在於員工的心理素質差，經不起環境的考驗。或者說由於以前比較順利，陳經理忽視了對員工心理素質的培養，從而導致了員工心理素質下降。

根據心理學的分析，人的心理素質高低與人的知覺、個性、意志、感情、理想、追求有很大關係，那麼為什麼有些員工的心理素質會比較差呢？據分析，某些員工心理素質差可能是天生的，是出於其本人的個性、意志和感情方面的原因。有一部分員工的心理素質則可能是後天造成的，是領導"縱容"養成的。

明白了造成心理素質欠佳的源泉後，對症下藥，對員工心理素質進行調整就比較容易了。

首先，在每天早上花上十幾分鐘以早會的形式來激勵員工。引用知名企業群策群力渡過難關的成功案例和本企業創業時期艱苦奮鬥，戰勝種種困難和挫折的經歷來教導員工。使其認識到，目前的困難根本算不了什麼，只要大家齊心協力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒有闖不過去的難關。

其次，將情感和意志的培養作為員工培訓的重要內容。努力培訓積極的情感，鍛煉不怕困難、勇於接受挑戰、果斷、堅定、剛毅、堅韌不拔、不屈不撓、善於自製、能屈能伸的意志品質。定期讓員工進行思想小結，將挑戰困難和挫折的觀念灌輸進每一位員工的腦海深處。

第三、要調整員工的心理素質，經理本人的心理素質首先必須過硬。自己必須有大將風度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩的樣子。

第四、可以借鑒目標管理的方法，分階段為公司以及每位員工制定容易實現的明確的目標，使員工對下一步的工作有心理準備，以重塑員工的自信心。員工的心理素質調整在人力資源管理上是一個十分重要的部分。但不幸的是許多企業在實際操作中往往會犯這樣那樣的錯誤：

第一種誤區是將員工心理素質的調整看作員工個人的事。很多領導沒有認識到心理素質的調整對企業發展的重要性，忽視對員工心理素質的調整，當員工出現情緒波動，工作消極現象時，只知道一味的批評，這隻會適得其反。

第二種誤區是將員工心理素質的調整看作是一次性行為。員工中出現這種現象時採取措施，而後不再理會。心理素質調整實質上是一種態度的改造，態度的改造是一個長期的漸近性行為，不是短期內可以完成的。

另外，隨著企業不斷發展，企業外部環境在變化，企業面對的問題也在改變，員工在今後的工作中還會遇到各種各樣困難和挫折。因此，必須將員工心理素質的調整看成企業一項長期的任務，堅持不懈的進行。 

人才請得進更要留得牢 

本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級教育人才交流洽談會已經落幕好幾天了，但是，在交流洽談會上出現了不少已經在當地擁有相當地位和學科建樹的專家紛紛前來應聘現象，還值得不少已經聘用了人才的用人單位深思。來應聘的學者不是因為當地給的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當地缺少讓他們發揮的綜合環境和被需要的感覺。頂著哈佛大學的博士後、多倫多大學法學博士頭銜的南開大學法政學院副院長、法學系主任胡世凱在他人眼中已經功成名就了，兩年前他回到國內，半年之後就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學的學院副院長了，況且，領導對他也非常器重。

但是，面對上海的招聘，胡世凱還是毫不猶豫地從天津趕了過來，他說，他要開始重新考慮他的發展方向，畢竟，要有一個寬鬆的學術研究環境，要有一筆可觀的科研經費，要讓他可以同加拿大的親人通話時不用多考慮昂貴的國際電話費，這些都是他要斟酌的。

在諮詢過上海有關高校和人才市場之後，胡世凱在本月還要專程坐飛機到上海人才市場和有關人員面談。

據悉，像他這樣的歸國留學生，在上海不在少數。通過各種渠道引進之後，人才市場和上海的用人單位對於這樣的人才採取的政策和國內引進人才沒有兩樣。接待過胡世凱的上海人才市場的陸珉副主任認為，上海吸引國內外人才的主要方法不是薪酬，而是體現在其他三個方面。

一、人才地位的認可。包括職稱、崗位等人才地位的確定，可以讓人才有被承認、被認可的感覺。這對於急需在新環境下得到肯定的人才是一個非常重要的因素。在上海許多高校和科研單位，有一個特評委員會，對於沒有參加過一年一度的職稱評定的國外歸國的留學生，特評委員會可以根據他的實績組織專家評定，特事特辦為人才解決職稱問題。去年年底，一位從美國歸來的博士後通過交通大學特評委員會的職稱評定在他回來不久就被聘為了教授。

二、讓人才感到「英雄有用武之地」。請來的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓勵人才發揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的快樂。強烈的人才意識，使人才能夠得到非常充足的啟動資金，在上海的許多高新技術企業中，被企業需要的人才可以有創業基金，有自己的項目組，還有股份，他唯一要做的就是搞科研。

三、綜合環境的利用。不可否認，上海在全國範圍內的經濟優勢是非常明顯的，這為上海的人才市場以及用人單位提供了為人才解決後顧之憂的底氣。重要的是，從政府開始圍繞著人才的服務將為他們提供一個良好的環境，政策開始急人才所急，想人才所想，一年中出台的7項人事政策，就是為人才的生存環境提供了保障。

陸珉最後告訴記者，上海無論如何都是缺乏人才的，所以就要不斷地走出去請人才，請他們來為上海工作。但是，她同樣也告訴記者，請進人才後，還要懂得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時，還要體現在平時工作中的點點滴滴小事中。 

提高社會資本--增強企業凝聚力的有效途徑 

編者按：社會資本這一提法挺新，王安公司的失敗也很值得我們深思。但話說回來了，要讓一個私營企業將經營權交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。竊以為，這首先要有規範的制度，然後要考慮到經營者和所有在根本利益上的一致，當然這也和所有者的氣鬼和胸襟有關。可異許多幫人經營的"職業經理人"都不明白一句"悠悠萬事事，唯此為大"的話，這就是"你如何才能讓你的老闆放心？"

社會學家認為，社會資本是人們為達到共同目標在企業內部互相信任、互相依賴的一種社會資源。在企業內部，人力資本增值的一個重要條件是員工的合作能力，這種合作能力建立在相互信任，持有共同目標、共同道德準則的基礎上。傳統的經濟學家提倡發展人力資源，但往往忽視人們在社會中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個人能否在組織中充分發揮才能和智力，而且對企業能否聚集員工乃至發揮集體智慧也至關重要。

人力資本可以通過教育培訓得到發展，而社會資本的形成往往受到民族文化、歷史遺產、風俗習慣、宗教傳統的影響。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會資本。如果一個企業缺乏相互合作的基礎、缺乏共同的道德準則，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會資本，企業經營效率與競爭力也不可能提高。

這方面最著名的案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因，並非是企業缺乏人力資源。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營業額。由於王安本人深受中國傳統文化的影響，對家庭之外的高層主管不放心、不信任，當公司遇到困難時，把公司大權交給自己的兒子的，而經營能力較強的美國籍經理卻遭到了冷落。結果，許多有才華的經營主管跳槽而去，最終導致公司業績一敗塗地不可收拾。顯然，王安公司失敗的最主要因素就是缺乏社會資本，缺乏相互信任相互合作的精神。　　值得注意的是，王安所犯錯誤絕非個別現象，目前許多企業，包括私人企業、合資企業、海外公司以及大量港台小型企業，長期以來發展緩慢達不到一定規模的重要原因之一，就是缺乏社會資本，缺乏對員工的信任度和合作精神。相比之下，日本企業之所以能在較短時間內發展成為大型跨國公司，除其重視人力資源、技術資源外，一個重要原因就是日本企業具有很雄厚的社會資本。日本員工大多能在工作上相互信任、相互溝通、團結互助、取長補短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式就頗有成效，效率極佳。可以說社會資本的形成促進了日本企業員工的相互信任度，也為日本公司人事政策的實施奠定了基礎。那麼，中國的企業能否從中借鑒到一些經驗，獲得一點啟發呢？ 

企業凝聚力的原動力---提供恰當的福利 

達興公司是一家專門生產勞保用品的中型企業，由於創業時條件比較艱苦，公司李總為了保證生產，將有限的資金都投入到了生產之中，而忽視了生產條件和員工福利的改善，創業時期員工還能同甘共苦，沒有什麼怨言，李總也就形成了對福利不重視的觀念，現在公司情況大大好轉，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。雖然工資明顯上升，整個公司卻仍然怨聲載道，員工的工作積極性受到很大打擊，對公司非常不滿，甚至對李總有過激言行。公司內部一團散沙，創業時期所形成的強大的企業凝聚力蕩然無存，人員流動率急劇上升。

在我國現階段的企業管理過程中，像達興公司這樣由於忽視福利而引起企業凝聚力減弱以致陷入危機的情況是十分常見的。

要正確理解福利和企業凝聚力的關係，首先必須明確福利和工資的區別。一般來講，工資是對員工工作的基本報酬，工資與員工的勞動數量、質量密切相關。而福利從總體上講與勞動的數量、勞動的質量沒有什麼關係或關係不大，只要員工的工作表現不是十分離譜，同一級別員工的福利應該也是同一水平的。福利的形式可以有很多，如醫療保險金、養老保險金、員工宿舍、工作午餐、免費旅遊、免費娛樂聚餐、免費工作點心、休假工資等等。工資是為員工提供生活保障，而福利的作用則主要在於提高企業凝聚力，福利在員工全部收入中的比重越大，企業的凝聚力也往往就越高。

所以，加強企業凝聚力的正確做法應當是既發給每位員工跟其勞動數量和勞動質量相稱的工資，又要為每位員工提供合理的福利。一般而言，合理的福利比例應占員工全體收入的15％-40％為宜。

福利能增加企業的凝聚力，但許多企業的老總在管理過程中，卻往往認識不到這一點，從而陷入種種誤區。具體有以下幾種：

第一種是許多企業只發給員工工資而不為員工提供福利，這是目光短淺的表現。第二種錯誤是福利工資化，將福利與勞動表現掛鉤，這實際上是一種變相的工資形式。第三種誤區是福利比例太高，其主要表現形式是工資福利化，即把工資變成了與勞動數量、質量無關的福利，培養了大批"懶人"，降低了工作效率。

福利就像一把"雙刃劍"，如何恰當地運用它，是企業凝聚力高低的關鍵因素。 

加薪，還是發獎金 

假如你是一位老闆，因一名員工業績相當出色而準備獎勵他，此時，你是一下子發給他５０００元獎金，還是每月給他增薪４００元？

對此問題，筆者曾問過１０多位老闆，贊成前者和後者的人數大致相等。

歸納起來，主張一次性發放獎金者的理由有三條：第一，突如其來的驚喜會大大刺激獲獎者的情緒，從而進一步激發其潛能；第二，獎金是非常規性「薪酬」，在企業效益與員工業績均為較佳狀態的「雙贏」前提下，發放獎金以體現員工價值是合情合理的，而當員工退步或企業效益下降時，不發獎金則可避免企業成本過度上揚，因而這種方式有利於企業控制勞動力成本；第三，由於是一次性的獎金，老闆既可大肆張揚以激勵其他員工，也可「秘而不宣」以避免不必要的矛盾，總之，可視具體情況採取不同方式。

主張以加薪形式體現獎勵的老闆也有三條理由：一是改「短暫刺激」為「長效刺激」，易使員工常常感念「喝水不忘挖井人，加薪不忘老闆恩」；二是支付的獎勵費用可「分而化之」、「細水長流」，這對於獎勵面較大的企業來說，可避免因一下子支付大量費用而影響日常經營的窘況；三是可防止員工獲得一大筆獎金後即刻跳槽的「人財兩空」現象。

那麼，上述兩種獎勵方式究竟孰優孰劣？筆者以為，下列四大因素是老闆作決定前必須仔細考慮的：

一、企業的規模及收益。這是最基本的也是最重要的因素。要考慮企業的綜合實力，特別是企業的盈利能力，不能「今朝有酒今朝醉」，缺乏可持續性。當然，還得考慮獎勵政策的可延續能力，已制訂的政策應避免「虎頭蛇尾」，無法承兌，成為「空頭支票」。

二、員工對現有薪水的滿意度。如果員工對現有薪水已頗多微詞甚至十分不滿，那麼加薪遠比獎金有用，有利於增加員工的「向心力」。

三、獎勵面可能涉及的最大範圍。無論是加薪也好，一次性發放獎金也好，都須考慮受眾面的大小，這當中有一個平衡點，必須「精算」才行。

四、獎金總額或加薪幅度在員工心目中的比重。對一個月薪２０００元的員工來說，一次性發放５０００元獎金，對他的「刺激」肯定遠比每月加薪４００元來得深刻。

總之，究竟以何種獎勵形式為佳，還須具體問題具體分析。不過，老闆們不要忘記一句名言：「錢有時可能是萬惡之源」，也就是說，處理不當，加薪或發獎金很可能「好事變壞事」。 

怎樣確定人才的身價 

在人力資源市場上，不同的人員都有自己不同的身價，雖然我們有時不一定能精確地計算出這一身價，但人們心目中總有一個大致的估計。

作為一個經營者，應該很清楚哪些費用是可以節約的，而哪些成本是必須付出的。如果我們在重要的人事管理和安置上過於斤斤計較，從表面上看，有可能由於低費用使企業節省了一筆開支，但由於人員使用不當，卻可能使企業蒙受更多、更大的損失。

比如，直接的損失是人們對自己角色認識不清或不滿意，導致缺勤、曠工和離職等。那麼，這些現象會產生人力資源使用不充分，人員培訓和調整的成本提高。再有，由於心理的不滿，導致人們在生產行為上質量下降，怠工；甚至產生事故，這都會加大成本。此外，士氣低落、不滿情緒的形成和擴散還會影響到群體中的人際信任和尊重。

俗話說：物有所值。如何衡量和確定這一人力資源的成本，也要符合經濟規律和市場規律。一般來說可從個體、群體和環境這三個方面考慮。

個體不可替代性

首先，個體能力與作用的不可替代性是最重要的，是衡量人才價值的最根本因素。克萊斯勒汽車公司由於有了亞科卡的加入，使企業重新獲得了競爭的能力，企業投入從管理生產的高效回報中得到了補償。但是，在高薪聘請人才的時候，企業也要考慮到他與部門的配合和適宜性。

群體因素

我們經常看到和聽到一些人事管理失敗的例子，很多在某一環境中成功的管理人才，卻往往在另一個環境中不能發揮其應有的作用。這也就是說在人事安排上，企業忽視了其操作上的風險，個體能力的發揮，有時是受到群體因素制約的。企業應預測到管理者可能給自己帶來的收益，並要衡量和評估這一收益對企業生存與發展的意義和作用。

所處的社會環境

人力資源的成本，應決定於這個環境對這一資源生產和維護的費用。如果企業提供的條件低於社會環境的標準，無疑會造成人員的流失或低生產績效。但如果條件過高，超出社會的平均水平，也會產生問題，至少是企業的其他人員產生不利的影響。 

如何建立有效合理的報酬體系？ 

某證券公司前不久邀請記者參加了一次特別會議，商討建立有效合理的報酬體系問題，其原因是該公司員工跳槽現象日益嚴重。會議中人力資源部經理髮言說1998-1999年人才流動率已從5%的合理數字增加到20%左右，並有情況日益嚴重的趨勢。因此，建立有效合理的報酬體系顯得尤為重要。

美國管理專家戴維得?里斯在《管理技巧》一書中詳細論述了企業系統建立報酬體系的重要性，內容涵蓋三個方面的內容：金錢刺激的短期效果、股權等長期激勵措施和團隊激勵方案。並對這3個內容進行了具體分析。戴維得?里斯在書中指出：採用良好、系統的方式來解決報酬問題直接關係到企業發展戰略的實施。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數企業的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

在採訪中記者了解到這樣一些企業，其勞動結果的衡量可以直接體現在每個員工的計件上，這也是我們通常所採用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合採用「按結果支付報酬」方案的企業有四個條件：

能夠對工作加以衡量，並且能夠將它們直接分配給個人或小組；在實踐中，這指的是高度重複性的手工工作，就像在大規模產品製造中所採用的。

工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

任務並不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。

長期激勵方案

採用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現階段許多企業的員工已不限於獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。

最典型的案例莫過於聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35%的股份按比例分配給初創人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷發展並成為我國電子百強之首。與聯想同期的四通公司，則由於分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什麼原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，並導致對這種變革的抵制。在隨後要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。

還有一個問題是員工可能會抵制從「時間充裕」的工作中轉換到那些「時間緊迫」的工作中去，對由此造成的生產質量或服務質量的影響。如某大廈停車場承包者對員工所作的定額和金錢懲罰的激勵方案，導致了某些監管員亂開罰單的做法。

對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業大部分是技術含量較高的企業或是優秀的現代企業，不當的安排將會給企業帶來危險。如1995年由尼克?李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節制的、不顧一切的發放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果採用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。

因此，適當的長期激勵效果是企業應該考慮的以增加企業凝聚力的重要手段。

團隊激勵方案

絕大多數關於金錢刺激方案的論述已經被應用於團隊激勵方案中。然而，對與團隊激勵方案有關的一些具體問題，也需要人們加以考慮，如果團隊不超過8人到12人，並且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。

如當前運用最多的關於體育方面的團隊激勵方案，目前的甲A俱樂部大多採用贏一場獎多少錢來提高球隊的水平和名次等。

此外，一些高科技企業和科研機構也大量採用團隊激勵方案來獎勵對某一領域課題的研究人員，如某通訊公司對可視電話從研發到批量生產的課題研究，採用按時間長短給予不同獎勵的方案，使該課題小組僅半年時間就完成了課題。

如果採用了對整個機構範圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關係將會非常小，以至於個人的努力同總產出之間不會有很明顯的關係。個人收入可能隨總產出平行變動，這並不能證明是由於團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產出，比如說工作流程和技術變革等。這正是團隊激勵應該避免產生不利效果的地方。

有關報酬支付的

其它發展

此外，報酬支付的靈活性也對報酬體系產生影響。其中之一是，企業更多地使用固定格式的報酬支付體系或者說使報酬與職務結合，日益增加對高級核心僱員的報酬，現在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付CEO的薪酬，給企業帶來沉重的負擔，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其3.5億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。

還有一點是通貨膨脹率的降低，總體經濟狀況的惡化導致許多企業重新採用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。在某種情況下，許多企業修正了以前慷慨大度的報酬水平，而給新僱員以「負」增長：如降低工資水平等。

另一發展是「自選風格」的小額優惠分配方案的使用，這種方案使員工可以在幾種小額優惠的安排上進行選擇。然而，這種做法將帶來管理上的困難，尤其當某人收入水平的變化會影響到其他所有人的相關價值的。

就像其他領域的管理活動一樣，對僱員的有效激勵很可能依賴於管理人員耐心而精心的努力。總的原則是，金錢刺激方案的應用有助於有效地激勵員工，但也時時要求進行耐心的診斷分析工作。激勵方案也就是報酬體系並非都是恰當的，即使它們都合適，也應該選擇恰如其分的那種方案，同時必須對這些方案加以認真地執行和監督。

此外，儘管有平等價值法則，對簡化細分這些方案仍需花費巨大代價，企業也仍面臨對這些方案實行簡化的壓力。即使個人並不總是贊成工作評價的結果，至少他們會看到，企業在採用良好的、系統的方式來解決報酬問題，已經儘力了。 

有效防止工資總額上揚 

工資總額在企業薪酬管理中是一個十分重要的概念。按照１９９０年１月１日國家統計局發布的《關於工資總額組成的規定》第三條：「工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。」在企業實際運作中，由於單位所繳納的養老保險、醫療保險、失業保險均應以工資總額為基數，因此，工資總額直接影響著企業勞動力成本的高低。

從企業管理角度而言，合理控制工資總額，可以防止勞動力成本過度上揚，但這必須在合理合法的範圍內。然而，部分單位為降低勞動力成本，在工資總額上弄虛作假，或虛報或少報。為此，國家統計局、勞動部、人事部共同頒發國統字（１９９６）２０７號文《關於認真執行〈統計法〉準確統計工資數據的通知》，重申「各單位支付給職工的勞動報酬以及其他根據有關規定支付的工資；不論資金來源，不論是否計入成本，不論以任種形式支付，均應列入工資總額的計算範圍。」上海市統計局所發《一九九八年勞動統計指標解釋中關於工資總額組成及工資總額不包括的項目規定》一文中，更是幾乎無一遺漏地詳細羅列了計入工資總額和不計入工資總額的部分。

本文擬在符合有關文件規定的前提下，探討如何有效控制工資總額上揚的方式。

首先，變直接支付為間接支付。假如企業將伙食津貼每月直接支付給個人，則必須計入工資總額；如果企業提供免費午餐，則可從「集體福利費」列支而不必計入工資總額。同樣，可將上下班交通補貼用提供免費班車或無價值乘車證的方式解決。此外，購買必要的各類商業補充保險特別是可退保的商業保險等，也是切實可行的變直接支付為間接支付的辦法。

其次，盡量聘用離退休人員、兼職人員及外單位離崗（下崗、待崗、內退等）職工。充分使用社會可供勞動力資源，是將勞動力成本壓縮到最低的有效方法。而且，在使用上述人員時，可盡量採取計時或計件工資，如鐘點秘書等。

其三，充分共享社會資源，盡量將所聘人員數壓到最低。如打字、文印等工作，應儘可能利用打字文印社，清潔工作可充分利用清潔公司等。目前，越來越多的企業開始精簡人事部、行政部、財務部等管理層人員，取而代之的是由人事諮詢公司、企業服務公司、財務諮詢公司提供專業服務。仔細測算一下，可以發現，這種做法所支付的費用大大低於勞動力成本，更何況勞動力的增加還會引發管理者增加，進而導致工資總額的上揚。

其四，有條件的企業可試行企業職工持股（ＥＳＯＰ），從而變直接支付年終獎金為向企業職工支付企業股票和債券股息（包括股金分紅），因為這類費用也明確規定不列入工資總額。

總之，企業工資總額是每位人事經理及經營管理者值得慎重考慮的問題。 

待遇好未必留得住人才 

俗語說「人才難覓」，可相對而言是「人才難留」度更甚。廣州某工廠在年前以優惠條件招聘了三個學有所長科研人員，但時隔不久就有兩人相繼而去。有人不解：「廠里待你們也不薄，為什麼要走呢？」一為來而復去的工程師難過的說：「我們是沖著能幹一番事業來的，不是為了錢！」這話道出了好多知識分子的心聲，也反映出某些單位在用人方面的不足之處。

談及愛護人才，眼下一些單位的著眼處盡限於工資、福利、住房上的優厚待遇，而忽視了為人才創造一個發揮主觀能動性的寬鬆和諧環境。有的甚至視人才為高價買來的商品，而加以專控使用。誠然，給人才創造良好的生活環境是必要的。但也應看到，人才之所以流動，並不都是為金錢，一些條件並不差的單位企業中的人才，依然時不時「流動」，要調離，這又是為了什麼呢？說到底這些人是為了能幹一番事業，能充分發揮其聰明才智。

「人生貴相知，何必金與銀」。優越的生活條件可以吸引人一時，遠大的事業前景則能吸引人一輩子。愛護人才，關鍵在於理解他們，尊重他們的事業心，政治上充分信任，事業上放手使用，再加上生活上體貼關心。只是一味在物質上「多多益善」地高標給予，人才未必能留得住。 

上海貝爾：福利比高薪更有效 

上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，並以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用於專題討論與員工切身相關的問題，如員工培訓計劃、獎金分配方案、工資調整和其它福利政策等，而且每年董事會用於討論此類事項的時間不斷增加。

當然，意識到人在企業經營中的重要性並不困難。難的是如何在企業的日常經營中貫徹以人為本的經營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實際中致力於以下幾項工作：

創造國際化發展空間

據上海貝爾有限公司總裁謝貝爾（GuntherStrobel）先生介紹，上海貝爾在經營初期，為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體系下的大鍋飯形式。隨著公司的發展和中國市場體系日益和國際接軌，上海貝爾在企業福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰略，使上海貝爾的福利管理擺脫了原先企業不得已而為之的被動窘境，公司主動設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優勢。

為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業的運作方式，上海貝爾的各類技術開發人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發中心接受多種培訓，也有相當人數的員工能獲機會在海外的研發中心工作，少數有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。如果一個企業能提供各種條件，使員工的知識技能始終保持在國際前沿水平，還有什麼比這更能打動員工的心？

力推自我完善

謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。

從企業長期發展的遠景規劃，以及對員工的長期承諾出發，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾儘管不時從外部招聘一些企業急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業的本科生和研究生。他們進入上海貝爾後，必須經歷為期一個月的入職培訓，隨後緊接著是為期數月的上崗培訓；轉為正式員工後，根據不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業技能和管理專項培訓。

此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，並為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。

強調日常績效

在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業績密切相連。不同部門有不同的業績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業績貢獻為主，儘力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上遊，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端。

「我們為管理骨幹配備了公務用車。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決於你對公司的貢獻。」謝貝爾說道：「上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規律。」

培育融洽關係

上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規定期限後，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。

當公司了解到部分員工通過其它手段已經解決了住房，有意於消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是儘力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力。

與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的餘地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用於購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。 

薪酬的最佳點 

幾乎每個人都希望自己的錢包能鼓一些，當然，尤其對工薪族來講，自然是盼望企業的老闆能多多施恩，多多加薪。然而凡是做老闆的，冠冕堂皇的話自然也常常要說上幾句，諸如「以人為本」啦，「人才是第一因素」啦等等，不過，真的輪到要掏錢的時候也總會有些「心太軟」，對著錢包總要唱上幾句「捨不得你的人是我，離不開你的人是我，想念你的人、關心你的人是我是我還是我。」

於是老闆與員工之間永遠有著這樣一道很難逾越的「鴻溝」，用一位老闆的話來說便是「為來為去為了銅鈿」。所以薪水高了老闆不樂意，薪水低了員工要跳槽。不過無論哪一種情況最終受到損害的還是員工，所以薪資是有一個最佳點的。

通常說起來獲得薪酬的最佳點的途徑有三：

一是全方面綜合考慮市場因素。因為市場的薪資行情及供求關係決定了個人的價值。例如擁有MBA學位的人多了行情就下跌，但其中名校畢業生由於數量較少，故而市場行情依然比較「堅挺」。

二是仔細分析個人的自身素質與水平。一位日本的職業指導專家列出一個公式：S＝S?COS?，其中S為個人薪資值，S為個人可能獲得的市場最高值，?為用人單位的要求與個人自身素質水平間的夾角。當二者完全吻合時，COS?＝1即薪酬可望獲最大值，否則就得不斷完善和提高。

三是分析企業的文化背景及價值觀。有的企業視個人的經驗為第一財富；而有的則視個人的創造力及潛能為第一財富，因此，企業本身價值觀的差異導致了同一個人才在甲企業可望獲得高薪但未必到乙企業同樣有這麼高的「含金量」。

當然，歸根結底還是一句話，關鍵得靠你自己。 

怎樣讓績效考核落到實處 

企業體的整體營運績效，固與公司戰略策略之規劃、目標之設定不可分，但更具體的表現卻是與員工個人的工作績效息息相關。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，並保持對員工的有效回饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動員工的能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。績效考核（PerformanceAppraisal）理應成為現代企業的一種高效管理工具。

在一些企業內部，績效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍然存在許多突出問題有待我們更進一步從認識上提高，如：怎樣正確理解考核工作並把握考核主導思想，讓績效考核操作上到位；對科研開發、工程技術人員以及市場營銷人員如何進行科學考核；怎樣實現考核標準的科學性、有效性以及針對性；怎樣防止考核流於形式或成效不彰等等。以上這些問題突出反映了建立績效考核體系是十分必要的，同時又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學完善方法，績效考核的就會失去應有的意義。怎樣讓績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。

1．讓績效考核思想深入員工（這裡既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的"大棒"，也不應成為無原則"和稀泥"式的每人都好。考核不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。考核不是為了考核而考核，如果考核不能激發員工發展並整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。而且藉助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。因此，尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

2．進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。許多企業，尤其是一些高科技型企業，工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比具有複雜性、創造性，在考核實施上有一定的難度。但他們也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司開發設計系統和市場系統為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

3．讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理迴路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾?蓋茨(BillGates)為我們描述的企業成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配槓桿作用的發揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉陞等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。同時，對經理人員和研發人員可以給與股票期權，成為他們的"金手銬"。讓考核評價真正成為企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。

4．形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司必須從整體戰略的眼光來構築整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉陞等等）相互聯結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。 

文化亦即利潤 

文化是種像釘子一樣堅硬而「柔軟」東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點都「柔軟」不得的。

企業文化，無論它是公開的還是隱秘的，要麼為企業帶來利潤，要麼就是造成額外成本。你是否可以自信地說，你現有的企業文化服務於你的業務了呢？你能否說明一下你的企業文化是怎樣增加了企業利潤的呢？

現實中真正做到嚴肅對待文化問題的公司不多。這些公司都不能有效地實施以下這些東西。

改變文化

文化是可以改變的。當英國航空公司向私有化轉型時，一個首要的問題就是將漠不關心型的文化轉化為熱心服務型的文化，以利於在國際市場競爭。

許多人說文化雖然可以改變，但需時太長，因為那些深埋於心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時間，就喪失了信心，不再感興趣。

加之，許多需要徹底改變企業文化的企業已經等不起五到十年時間。市場的壓力令他們喘不過氣來。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規則越強，組織越龐大、越複雜，就越難找到並改變企業文化。唯一的技巧是制定一個全心全意的改革方案，立即發起猛攻。

文化變革的目標並非人格的巨變，而是一種有利於企業各主要方面、可延續下去的行為模式變革。其目的是要通過量變來實現質變，確保取得實效。

文化變革可分為兩部分。首先，審核現有企業文化，弄清需要改變的方面，然後制定並實施文化變革策略。我們首先要問的是，「我們面臨的是一場什麼樣的戰爭？」即找出主要的，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規則以及由其所造成的那些限制企業的行為模式。然後，了解其之所以存在的理由；分析向其挑戰的成本或效益；最後進行企業文化變革。

付諸實踐

首先是找出受歡迎的文化，即對企業能有立竿見影效果的文化。這裡所講的幾種文化變革策略，是建立在戰略、運作、組織結構、人力資源管理系統、管理與監督以及領導藝術等基礎之上的。因為文化是包含在這些方面之中的，所以改變這些東西就能改變文化。

以戰略為出發點：選擇一個新的發展方向，對企業文化重新進行全面評估。比如，建立一家專門向強姦受害者提供直接服務的強姦危機中心已毫無新意。一些這方面的顧問感覺到了這一點，就不時承擔起反強姦宣傳人的角色。他們向法院、警察局、地方政府，甚至社區本身為實際和潛在的被害者申訴。

借用質量管理、顧客服務、業務流程重組等運作過程中的當代措施改變文化：著重於運作的三種當代措施有全面質量管理、包括對內部和外部顧客的顧客服務、業務流程重組。如果這個變革過程從一開始就注重了這一點，而且這些措施又實施得當，它將是最好的文化變革策略。

一家醫院的護士組在運用全面質量管理對病房進行整理之後，倡議將之推行到整個醫院系統。所有部門，包括行政部門、醫生、實驗室技師，無一例外。由於全面質量管理需要不同部門的通力協作，只有在整個系統內樹立了團隊精神之後，醫療質量才會提高。

通過改組機構來挑戰、革新原有文化：某食品加工商因為其他分廠無法改變不利於其業務的企業文化，只得另建一座新工廠。新廠管理人員受命營造一種更開放、更具企業精神的文化。工廠建成運作之後，老廠的員工都按計劃被派往新廠參觀，「感染」新廠的文化精神。

將人力資源管理系統當作變革的槓桿：招聘、提升、培訓和職業發展都可成為變革文化的手段。美國西北航空公司先讓新員工適應公司的戰略和文化，然後再進行必要的技術培訓。

與變革相關聯的戰略

將文化變革與每個主要項目、計劃和變革聯繫在一起。許多變革之所以失敗是因為沒有考慮到文化的因素。

用行動引發新思路：一家製造商的管理人員意識到，他們之所以無法控制浪費，是因為公司有一套共同的觀念和行為規則在作怪。因此，公司組織了一個小組，花了六個月時間來研究簡練生產的技術和流程，並且參觀了成功實施這些技術和流程的工廠。之後，這個小組在一年之中讓整個工廠充斥了各種減少浪費的行動戰略。慢慢地，許多人轉而接受了新的思維模式，積極倡導新的行為規範，使新文化取代了舊文化。

利用危機、甚至創造危機來促使文化變革：許多成功變革文化的例子都是從面臨危機的企業開始的。在危機狀態中，陳規舊習，包括陳舊文化中隱蔽的行為規則都不再發揮作用。如果沒有危機，那就製造危機。

一家公司發現了新競爭對手闖入其市場所帶來的影響，便利用標語、動員會發起一場趕出入侵者的活動。整個過程強化了按值定價、優質商品、顧客服務、當天或隔天送貨等商品價值，並使其像一種戰鬥口號。活動進行了三個月，銷售量劇增，公司受益非淺。 

信息產業中的企業文化 

在特倫斯(Trrence)和阿倫(Allan)合著的頗具影響的專著《企業文化》中對企業文化所作的定義是："用以規範企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文的規則體系"。

《電子精英的經營智慧》一書的作者詹姆斯(James)將企業文化比作河岸。"企業里的行為如同在兩岸間奔流的河水。隨著時間的推移，奔瀉的河水將河岸沖刷得更寬，從而加深了企業文化，不斷重複過去曾使企業走向成功的行為"。

飛速發展的信息產業必然對置身其中的企業組織帶來深遠影響：信息技術的推動，可以幫助企業提升其對市場的反應能力，增大經營的靈活性；企業的微觀經濟活動越來越依賴於信息的傳輸和處理網路，從而在經營、管理、組織結構等方面帶來巨大變化。

信息技術的進一步成熟和深入應用，逐漸融入到企業的規章制度中，而更多的，它們能化為"一個強有力的不成文的規則體系"規範著"企業大多數情況下的行為"，沉澱為企業運作中無處不在的企業文化。

綜觀我國信息產業的發展歷程，一些IT組織的成功主要得益於信息產業本身在世界範圍內已經成為強勁的經濟增長點，加之IT經理們對信息產業的理智認識和準確把握，依靠其不斷成熟的產品和日益完善的服務贏得進步。但同樣可以肯定的是，那些融入到它們組織中的個性鮮明而又合乎道德的"不成文規則"是那麼深刻而廣泛地滲透到其企業行為中，從而為企業成功發展起到推波助瀾的作用。針對這些在IT組織中已經得到成功應用的"不成文規則"，筆者在這裡作出一些探索性的說明。

"控制"還是"服務"?

在對傳統管理觀念的理解上，信息產業的開拓者們在實踐上已經傾向於證明：管理即是"服務"，而非"控制"。無論是從二十世紀初的泰勒的科學管理時期，還是直到現代的系統管理概念的提出，都不約而同地將管理視之為"控制"，簡單地理解，即是："通過控制員工的行為，以便完全按照管理層的意志完成工作"。的確，在泰勒和法約爾時期，通過以"控制"為中心的管理，很大程度地實現了勞動者冗餘動作的減少，從而提高了勞動效率。但在以人為主體的信息社會，按照3M模型界定，其構成已被抽象為Media--Message--Man(媒體--信息--人)，由於計算機的普遍應用，傳統的勞動對象大量集中為符號、數據、信息、勞動者--人相應地轉化為創造、發明信息新技術和信息應用，在不斷的知識積累和個性化創造中實現組織系統性發展的社會群體。

當勞動者和勞動對象在信息社會中已獲得改變後，對管理者在組織結構中的角色定位亦產生新的需求。管理者的職責在於確定企業發展方向，同時能夠不斷的給組織與員工提供完成工作所需的資源。管理層是"領導者"，而不是"經營者"企業。

在客戶機／伺服器(Client／Server)分散式計算機系統中，伺服器方隨時等待客戶機方提交申請。IT經理們應該樂於自稱："我是大家的伺服器"。管理層對員工所提供的資源支持包含了多個方面，從最基本的對員工間工作的配合協調，到最好的設計和定位員工們在公司內部的發展前程。管理層在為他們提供資源支持(包括為他們個人在IT業界內部發展規劃未來)，使得他們更樂於且有能力承擔多方面的責任，將工作理解成樂趣，攜同組織一道向未來進軍。

"槍炮"還是"玫瑰"?

傳統意義上的市場等同於戰場，人們一般會把這些商業語言：如戰勝競爭對手、掠取市場份額、大打品牌戰等認為合理。這樣做的結果往往是：勝者與敗者均疲憊不堪。伴隨我國信息產業日益走向成熟，許多IT經理們在他們不斷創新的企業文化中，包含了一些對指導過去傳統的商業行為中某些文化精神的反叛。

許多人逐漸形成這樣的認識：市場並不等同於戰場，而是充滿了各種共生關係。企業要將市場理解為包括自身在內的共生系統。現在，信息產業是一個英雄爭鋒、狼煙並起的時代，單純地過分強調競爭已不再是受歡迎的主題。IT業界的一些經理們經常談論的商業方式已經是：必須經常傾聽和善待客戶的意見、同代理商／供應商合作、創建團隊、建立戰略性合作關係(甚至包括同競爭對手)。哈佛商學院教授亞當姆(Adam)建議那些在市場中浮沉的企業應該改變過去的一味強調競爭的遊戲規則，接受所謂的"協同競爭"。這是因為，社會進步帶動分工明確，使得大多數企業只有在其它企業成功時才會贏得成功。

我國一些IT組織在自己發展的幾年間，相繼與國內外著名廠商結成戰略夥伴。套用聯想集團總裁柳傳志的話去理解，當大家一起做餅子時，市場就是合作；而大家在分餅子時，市場就成了競爭，換方之，既是戰爭又是和平。

"短期培訓"還是"可持續學習"?

溫斯頓?丘吉爾曾經預言：未來的帝國是智力的帝國。美國著名未來學家阿爾溫?托夫勒把知識的含義界定為："知識不僅僅是理解和實際的概括，還包括：信息、數據、圖象、態度、價值觀及其他一些象徵符號。

信息產業本身所具備的知識密集的特徵要求置身到這一產業中的企業更加註重知識的積累和更新。形象地說，那些在計算機系統內部高速奔跑的比特流、數據流最終要歸結到人的頭腦的處理才能轉化為更高價值的信息。這一產業的生產是思維層次上的生產，人則成為具有高度信息處理能力和知識密集的人。因此，作為個人與組織的未來資源，優秀的信息產業中的組織和企業都應該認識到學習對於組織的重要性。

系統地從過去和當前的研究項目和產品開發中學習。

IT組織應力求探索實行規範化、規模化的開發組織模式，並順應市場經濟和行業發展的需求，形成從系統方案諮詢、需求分析、研製開發、實施培訓等涵蓋不同層面的成熟模式；同時，建立起以系統質量保證為核心的嚴格的內部管理機制。

客戶作為企業中共生生態系統的一部分，成為獲取信息的外源。

IT組織應注重關於客戶信息資源的搜集、整理、歸類和分析，並按組織要求提交客戶信息的分析報告；另外，利用網路傳輸與客戶建立穩固、便捷的信息交流，向客戶隨時傳遞新產品的有關信息，並獲得客戶的相應反饋。企業在客戶反饋信息的基礎上，在最終產品提交給市場之前做進一步的完善。

組織內部成員間加強聯繫，實現資源有效共享。

一些IT經理在公司構成上完全摒棄了傳統的金字塔式組織結構，形成以領導為中心向外擴建的網路組織，強調成員間的平穩與和諧，以團隊的形象出現；通過在組織內部構建內部區域網，實現成員間的信息交流和共享。

培訓不再是一次性的，而是持續不斷的活動。

更重要的是，由於學習型組織在企業內部的創建，員工接受培訓的空間已釋放到組織內部的任何地方也許是走廊的談話，或個人辦公桌上、午餐桌上，甚至中午小憩時的各種交流。

"孤膽英雄"還是"團隊遊戲"?

越來越多的事實表明，企業的成功很大程度上歸因於核心領導者的技術知識、商業敏銳及其領導和管理才能

優秀的管理人員應該有著人格的魅力和職業的成功，而不僅僅是外在官銜。正是在他們的督導和培養下，組織成為與競爭對手、客戶、員工、政府等利益相關者的共生系統；其管理戰略的落實才會無處不在地體現著"管理即是服務"的本色；變革和創新才會成為以學習型定位的組織永不停歇的亘久主題。

"管理是團隊的遊戲"，IT組織中的領導面對傳統的等級界限明顯的金字塔式的組織結構時，應該更樂於這樣回答。IT經理必須是一個主動與人合作的角色，"要想到別人的要求，不要把所有的激動都歸為自己，讓別人多一些激動"，信息時代要求成員間快捷、便利的信息交流和共享。IT組織更應該在其企業內部建立起區域網系統，在物理的層面上進一步促進團隊作業的協調快捷，避免由於成員間隔離閉塞所易贊成的消極怠工，以及信息謬傳造成的經營損失或人際關係緊張。

有效的團隊事實上是組織結構的最大精簡。在一些IT集團組織中，各成員公司與集團中心之間相互依存，其整個組織結構更具彈性，並隨著市場環境的變化而變化，與市場保持持續的平衡進程。

以領導者為核心的團隊作業模式也許很難讓那些有著傳統等級尊卑觀念的人滿意，但至少有一點可以相信：IT業界中的許多優秀組織不僅對專業技術領域和計算機軟體行業有著很深的了解，而且知道如何去共同作戰以贏得成功。