從土豆創始人到動畫電影《小門神》，王微在29個月里都做了什麼｜創始人說(15.9.25)

兩天前，國產動畫電影《小門神》在北京萬達 CBD 影院里舉行了一場發布會。

王微沒有參加當天上午的綵排。這位《小門神》的編劇和導演，追光動畫的 CEO 仍然像平常一樣來到公司上班、開會，只是在發布會前才來到現場，在開頭和結尾處上台「打了個醬油」。

在大部分時間裡，王微都安靜地坐在台下，看著他的製片人於洲通過大銀幕分享這部電影的幕後製作故事，放映預告片，並把合作夥伴介紹給在場的媒體和嘉賓。

「如果是發布一款產品，比如具體講一個手機是什麼樣，可能是我來說。但畢竟是個電影作品，好不好，怎麼賣，製片人去說會比較合適。」發布會後的第二天，王微坐在追光動畫北京辦公室里，跟我們解釋了這麼安排的原因。

這種安排讓一些沖著王微而來的人感到有些失落——土豆網的成功創業經歷和他身上擁有的互聯網圈子裡並不多見的文藝氣息，讓他成為了一個不太一樣的商業明星。不少粉絲追隨至今。

3 年前，厭倦了視頻行業版權價格戰的王微賣掉了自己創辦了 7 年的土豆網。一年後，他與另外兩位合伙人於洲、袁野創辦了追光動畫——要做出中國最好的動畫電影。

二次創業，聚光燈自然也跟著打了過來。而王微選擇有意識地「躲」開一些。

他把追光動畫的辦公室設在了北京郊區的一個國際藝術區里，背靠兩條高速公路，附近最著名的地標是北京賽特奧特萊斯；他在社交媒體上並不活躍，出席行業活動的也往往是聯合創始人於洲，如果你想找到他，最好的辦法就是去公司門口，只要沒有別的安排，他總是會呆在公司里。運氣好的話，你還能看到他騎著他那輛寶馬摩托車。

在土豆，王微的角色是一名產品經理；而到了追光，他的身份變成了編劇和導演，成了一名「藝術家」。這種身份的轉變引來了不少爭議——一個搞互聯網的、做視頻的來編故事，還要自己當導演，還是動畫導演，聽上去像是天方夜譚。

王微認為，自己之前看的書，在紐約、巴黎、上海等地的生活經歷，為他提供很多素材和靈感，而他自己之前就寫過書和舞台劇劇本——在寫故事這件事上，並非是一無所知；而對於動畫電影來說，最難的部分其實並不是故事。「我覺得對於動畫來說，故事不是本質的問題，」 王微告訴《好奇心日報》，「反而是故事的框架是容易的，一旦有一個故事往後走，就有無窮無盡的問題要去解決，有一個地方不對，這個故事就不成立。後面 work 是很難的一件事情」。

如何把腦中那個故事變成銀幕上呈現的 90 分鐘動畫——王微花了一年時間，才逐漸搞清楚了這件事。

此前土豆網成功的創業經歷幫上了忙，在萌生了做動畫電影的念頭之後，王微花了小半年時間，拜訪國外（包括好萊塢與歐洲）著名的動畫製作公司和製片廠，借著土豆的招牌，「別人都願意跟你聊」。這些「取經」經歷幫王微建立了關於動畫電影行業的基本認識：這個行業產業鏈有多長，一部動畫電影的預算怎麼制定，一部動電影有哪些環節，各個工種分別是做什麼的，如何去控制成本和進度等等。

這是與王微上一次創業時完全不同的環境。在 2005 年創辦土豆時， YouTube 還沒有誕生，視頻網站還是一個陌生的概念，它的產品形態如何，用戶是誰，商業模式什麼樣——沒有任何可參考的東西；與視頻網站不同，動畫電影行業在經歷了上百年的發展之後，已經形成了一個完整的製作流程，商業模式和生態環境，王微和追光能夠快速的學習和借鑒。

皮克斯是追光動畫一個重要的學習對象。追光動畫 190 多名員工中藝術、管理、技術各占 1/3 的設置，強調藝術和技術之間相互配合，鼓勵每個人發表自己的聲音這些方面，都受到了皮克斯的影響。

有一些東西則無法照搬。比如追光動畫沒有條件像皮克斯那樣為一部動畫投入上億美元，平均花費 4.5 年《小門神》的投資在 2000 萬美元（1.3 億）左右，所以無法要求達到像皮克斯那樣的動畫精度；而追光平均一部動畫長片的製作時間被設定在 3 年（會有重疊），這樣的話——即便其中一部電影票房不佳，也不至於把公司拖垮。

王微不同意把追光簡單地歸為好萊塢動畫公司或者中國動畫公司，「追光就是追光，我們就是學習很多，我們也帶來我們自己的工作習慣。」王微告訴《好奇心日報》，「協同、分享、知識分享、工具分享、迭代、採納儘可能多的意見、版本，這方面我們推的會比很多美國的公司更多一些。」

舉例來說，在追光動畫，每一個人都能夠看到最新版本的劇本，所有人都可以給劇本提建議，但只有編劇——也就是王微有資格改動。對於其它的環節也是如此，比如對於特效，除了導演以外，其它環節的人員只能給特效總監建議，而不能提出要求——王微認為這種方式既實現了協同和分享，又是對各自專業性的尊重。

這種「尊重」對於追光動畫吸引人才和招攬人才尤其重要。「中國動畫人才個人的技術是被低估了的。」王微說，許多動畫水準很高的人才因為預算或者時間的限制，並不能做出自己能夠達到的那種效果，他希望自己能在追光創造這樣一種環境和條件。

190 多人的團隊中，幾乎都是華人——其中一些是從海外回來的經驗豐富的動畫工作人員。同時王微也從好萊塢找來一些顧問，在特定時期和領域提供一些諮詢意見。「我們拍中國的故事，所以只能中國人來做。」王微說。

王微對於做中國故事的動畫電影信心十足，「觀眾還是對中國文化有那種感情的」，而《小門神》這個項目對追光的意義不僅僅是幾個月後電影上映那個票房數字而已，通過這個項目熟悉流程，磨合與鍛煉團隊可能對於這家希望每 1 - 2 年都能推出一部動畫電影的公司意義來得更大一些。「現在如果讓我們再做一部《小門神》同樣水準的電影，那太容易了，我們下一部肯定會要求更高。」王微說。

《小門神》已經正式進入了宣傳期，而製作團隊已經都轉入了第二部電影《茶寵與小機器人》的製作中，王微告訴我們，項目已經進入到「燈光」的環節了，按照目前的時間表，明年 8 月底應該能做完。而第三部電影的劇本他也已經寫完了。

在發布會上，王微說自己的是「十分緊張」、「心情複雜」，這是他個人和公司大部分員工的第一部動畫電影，希望大家能夠喜歡，能夠有好的市場表現。「《小門神》我們當然希望它成功。不過單個電影的票房是沒法預期的，我們至少有機會能做出三部片子，就算（這部）不成，也死不了人。」王微說。

我們與王微聊了聊他最近的工作，以及二度創業的一些經驗和感受。

Q = 《好奇心日報》

W =  王微

「做動畫電影必須要有時間戰略」

Q：發布會之後，外界似乎對《小門神》的票房預期提高了，你自己呢？

W：我們從第一天開始就說，任何一部電影都有可能成功或失敗；所以我們是做三部至少要成一部，票房我們整體上可以有一些預期，但是單個（票房）是沒法預期的，我們至少有機會能做出三部片子，《小門神》我們當然希望它成功，就算不成，也死不了人。

Q：發布會上你說「十分緊張」，「心情複雜」，這個跟之前在土豆，比如推出一個新版本，或者要上市的時候感覺有什麼不一樣？

W：心情完全不一樣，藝術創作還是有不確定的因素，我很喜歡一個鏡頭一個鏡頭打磨出來，我也希望更多人喜歡，大家怎麼看、怎麼想。製作的水準我相信大家有目共睹都能看到，故事怎麼樣，角色怎麼樣，有的時候每個人的觀感不同，我也是比較不好確定。

Q：如果上映之後觀眾在故事、角色這塊反響不是很好呢？

W：我們是用 120% 的精力、能力去做這部片子，作為一個公司，所有團隊，我們現在能做到的水平就是這樣，極其努力，大家都非常非常地投入。第二部片子應該會比第一部更強。

Q：第二部片子主要講什麼，現在是到哪個階段？

W：第二部叫《茶寵和小機器人》，現在已經開始做燈光，明年 8 月底應該能做完。我們節奏就是一個片子三年的時間，故事醞釀半年，劇本寫半年，前面基本上是我自己的事情，後面第二年開始設計用一年的時間，開始製作用一年的時間，差不多三年。

Q：但是從外面來看，每一年半到兩年就會有一個新電影。

W：對。兩年的時間，因為前面需要花足夠的時間進去做故事，做劇本，設計流程。

Q：一部片子做三年，這個節奏是怎麼定出來的？

W：從有故事到最終出來必須要有三年時間，三年就是我們算的，到底哪個東西我覺得大概要多長時間，採納各方的意見，看看每個人做的，有的快，有的慢。皮克斯四年半，夢工廠三年半，照明娛樂可能差不多兩年半、三年。

我們最早做的時候我就請教每家公司，我跟他們聊過，其實做《小黃人》，我那時候就問照明娛樂，你們和別家最本質的區別是什麼。最關鍵的是要有自律性，這是我們跟他們最大的區別，我覺得特別有道理。我那時候回來就說，我肯定必須要有自律性，一個新公司，我們很多東西還沒習慣，我們三年能搞出一部差不多，不用追求兩年半。做這個東西必須要有時間戰略。

「我每天 90% 的決定都是說 NO」

Q：現在你每天的工作節奏是什麼樣的？

W：9 點半開始工作，差不多到晚 7 點，每天如此。每天 11、12 個會都是排好的，因為我們製作體系依賴於 review，需要我看之前做的東西怎麼樣，有什麼意見要提，通過這種會來推動這個項目往前推進。所以我只要走掉一天，就意味著說會略微受點影響，我的主要工作還是這個。

Q：《小門神》兩周前已經做完了，那現階段的會議主要在討論和解決什麼問題？

W：我們在做第二部電影，每個會議不太一樣。模型的會議就過來看看跟設計是不是一致，線條是不是好看，我們每個人臉上的線條不一樣；燈光、鏡頭出來了，就可以看看燈光，跟我最早確定的設定稿感覺是不是一致，看看這個燈光是不是高反多了，或者說背光少了，或者說頭頂光要加一點，我們會做的比較細一點。

比如昨天我們看一個動畫（鏡頭）做完了，渲染出來，人物臉上兩隻眼睛中間上突然多出一條線，這些東西我們都會看。

Q：隨著流程越來越熟，開會速度會快一些吧？

W：速度不一定快，但同樣的時間我們做的東西質量高了。

Q：有一種說法是，動畫導演最重要的工作就是做決定，你同意這種說法嗎？

W：肯定要做決定，這不用說。但這只是一部分，另外一部分是你要有自己的想法，你要什麼，你怎麼做決定得有個依據。動畫電影每天要發生太多的事，不知道自己要什麼肯定做不出來。

Q：碰到想法不一致時，通常都是你去說服別人嗎？

 W：導演嘛，就是闡述故事，保護故事。我每天 90% 的工作做決定都是為了 say no，動畫師問能不能這樣，我說只能那樣，燈光師說這樣呢，我說不行。寫故事只有你自己，你腦子需要清楚。這是導演工作的一部分。別人一般泛泛說的，隨便聊幾句，沒什麼用處。

Q：《小門神》所謂的「中國風」還是很濃的。作為一個受西式教育，在國外生活的人，你對於中國傳統文化的興趣是怎麼來的？

W：總的還是因為自我意識比較強吧，就是你看很多人去國外留學，過一陣子氣質就變成了 ABC、日本人，但不管我去哪裡別人一看我就是中國人。 還有可能我來自福建，我們那裡還是國內比較傳統的地方，有很多民俗的東西遺留下來，比如家裡有客人我媽是不上桌的，比如在半檔（音，福州民間風俗節日）那天一定要殺鴨子，要卸門板擺供桌......從小受到這些東西的影響吧。

Q：這些與你後來在國外留學和工作所接觸到的還是很不一樣的。

W：你打開《紐約時報》首頁，你看美國人在關心什麼東西？選舉、女權、種族、同性戀，基本上是這些。我們會關心這些嗎，不會的。基本上我們關心的，還是社會的巨大變化，新舊矛盾，自然啊，污染啊，我也一樣，更關心這些問題。

「與好萊塢技術上的差距，其實是被低估了」

Q：一開始招人的時候還是挺困難的對吧？

W：對，主要是跨行業，一開始我們也不認識什麼人。有些人聽說過我們做的事情，大多數人不了解我們，我們也不知道他們是誰，花了很長時間去建團隊。後來找對了前面的兩三個人，後面的就起來了。

Q：前面這三個人是什麼樣的背景？

W：聊了幾百人，是隨機的，有的人覺得我們真的不錯。有的人覺得我們不靠譜，很正常，我那個時候要是應聘的人也會覺得挺不靠譜的，所以一開始來的那兩三個人還是很有勇氣的。

Q：最開始的時候你們怎麼去想法子吸引人？

W：我們說的都是同樣的話，我們承諾的東西都是同樣的東西。我們要做世界一流品質的動畫電影；我們會爭取建團隊，花這麼多的預算，我們準備三年時間做出這部片子。那時候很多人聽了會覺得，你以前都沒做過這個東西，三年做個片子，扯吧。但後來承諾的這些都有兌現。

 Q：你在看招人的時候，看重的東西是什麼？

W：都有。最基本的技術，最主要的還是說這人是不是有好奇心，我們名片上印的就是「創造源於好奇」，有好奇心，真的喜歡動畫，如果只是說為了工作而工作，我覺得很難持久，因為做不出東西。

Q：開始可能很難招到特別厲害的人，所以能力相對會寬鬆一些嗎？

W：能力可以培養，但這也看，能力這東西，我覺得就看我自己，做互聯網的人基本都是跨行業的，做的東西都是新的，我以前沒做過媒體，我以前沒做過這那的，無所謂，你可以學習，這些東西主要你基本素質在，好學，當然有些基本技能在最好了，最主要的不斷地往前走，是需要喜歡。

Q：現在看《小門神》其實品牌已經挺不錯了，會不會做了之後發現所謂的我們跟好萊塢技術上面的差距可能是被高估了呢？

 W：沒有，完全反過來。技術上面的差距其實是被低估了，人的素質之間的差距是被高估了。很多非常出色的中國的這些創作的人。技術不是說人的技術，技術包括比如說軟體的積累，工作、能力、流程，這都是技術。

不是一個個人技術，個人技術就是個人的事情，技術是動畫電影的精神。它是看得到的，每部動畫電影它的品質提高都是因為有技術、科技帶來的提高。個人能力我都覺得很強，沒有問題，有問題真的還是反而是技術，反而是在一起去工作的體系。

Q：要做好的動畫，一種捷徑是說我去國外找好的人過來做，但追光為什麼絕大部分都是華人來做，外國人的比例很低。

W：我們也還有顧問，顧問就是在美國。基本都是中國團隊，99% 都是中國人，有很多從海外回來的。我們想做什麼，我們要做世界一流的動畫電影，我想說中國的故事，我關心環境，中國故事，我覺得說中國故事必須要有中國團隊，得想辦法建設，我找一些美國人在這兒能說什麼中國故事？說不出來，你去說一個美國故事，我覺得也挺難的，電影這東西還是非常微妙，你能感覺到，看上去就能感覺到細微差別，《小黃人》感覺就法國味兒特別濃。

顧問很有幫助，提供經驗，但核心還是自己做，每天在動手做，這是最重要的，打仗靠自己，靠顧問打仗會被打垮。一定要搞清楚，這就是打仗，你說我僱傭兵都指望不上的話，顧問更指望不上。

Q：追光幾輪融資數額不是特別大，這是故意為之還是別的什麼原因？

W：首先大家（投資人）都是非常多年的朋友，有個信任度在。第二，融資的事情，到底這個公司值多少錢，需要多少錢，大家一看眼都明白的事情，我覺得比如說現在的追光，就只能用這個估值融這些錢，已經是差不多合理了。

Q：但整體上來看，國內影視公司估值還都挺高的。

W：對我來說，就一個詞——合理，強扭的瓜肯定是不甜的，你看那些非要怎麼著怎麼著的基本上到最後都很難看。土豆開始做的時候是 50 萬美元換30%，我覺得很合理。過了半年就 20 倍上去了，但依然很合理。土豆是一個平台，價值更高，價格會更高一些，花錢也需要更多。

 Q：《大聖歸來》大賣之後，那個公司估計很快就上去了。如果《小門神》賣得好也一樣吧？

 W：動畫電影公司你看國外的，皮克斯賣掉才 70 億美元，夢工廠才 20 億美元，動畫電影公司能夠多高的價格？如果我是投資人，很高的我也不會要，要合理。

「沒有任何一個人可以改我的東西」

Q：你覺得從你兩年半的時間體會，你覺得追光更像一家好萊塢的動畫公司，還是說像一家中國的動畫公司？

W：都不是，追光就是追光。我們就是學習很多，但我們也帶來我們自己的工作習慣。互聯網他們的工作習慣，協同、分享、知識分享、工具分享、迭代、採納儘可能多的意見、版本，我們推的會比很多美國的公司更多一些。

Q：能給我們具體舉個例子，說明這種協同、分享怎麼運用在具體工作中嗎？

W：比如劇本，只有我自己寫。我不相信一堆人坐在一起做這種東西，我不太喜歡這樣，將來也許需要。我是比較相信分工合作，比如說我覺得我就是編劇，我腦子裡面有世界，把它寫出來。大家有意見可以提，我看意見怎麼樣，再去改，別人不能改，沒有任何一個人可以改我的東西。

Q：這種方式是僅限於劇本，還是說其它流程也會這麼做？

W：都會。比如燈光，我們這邊設計的要求是這樣的，燈光總監他負責燈光，大家給他可以提建議。除了我是導演我可以對他提要求，其他人，製片人有的時候是不準提要求，你可以提意見、建議，燈光你去判斷。分工合作，最終的作品是所有人的作品。

Q：有些報道里說，你在管理上現在變得更加溫和了。

W：因為大家也對我還可以。本身模式不一樣，土豆那個是產品，還是那句話，這個藝術作品，大家的工作方式也不一樣。我們這又是一個藝術跟科技結合。有技術人員，有藝術人員，這兩個結合在一起，我覺得更多是這些因素。

從個人身上來說，年齡漸長，可能比以前多了一些四十不惑，有些東西更寬容一些，不太像以前那樣比較年輕的時候，我沖在前，所有人必須要跟著我一起上來，現在更多的是退後一步，大家一起往前，量力而行，考慮更多其他人大家怎麼想，畢竟不是每個人都跟我一樣的。以前是我都一直在叫，你們往下，跟著我一起往上，現在更多是說大家一起。

Q：三年前做追光和十年前做土豆，做事方式上會有什麼不一樣？

W：最關鍵、最核心的區別就在於說做土豆跟做產品一樣，做產品最難、最糾結的是這個產品是不是對，我不知道做一個產品大家喜歡用嗎，我們能夠找到需求嗎？別人覺得好嗎？這種不確定性因素非常大，隨時做好這個東西可能一上線就死掉了，做對了後面的事情就比較簡單了。

做電影正好是反過來的，古往今來幾千年的故事都可以說，故事我會覺得不是本質上的問題，一旦有一個故事往後走，無窮無盡的問題要去解決，有一個地方不對，這個故事就不成立，反而是故事的框架是容易的，但是後面要讓它這個故事能夠 work，是很難的一件事情。