蟄伏7年，靠萬家螞蟻雄兵超20年德邦，再分食三通一達市場，10萬億物流，他說：進攻是最好的防守！

撰稿：劉雪兒 李志剛

站在安能物流總部，極目遠眺，貨車奔流不息。

這裡是上海青浦區E通世界北區，方圓1.5公裡布滿安能、德邦、圓通、順豐等物流公司。

往東6公里，即是上海虹橋交通樞紐，所有抵滬高速公路、鐵路線、航線在此聚攏。

從東到西，由北及南，在960萬平方公里的土地上，12萬公里鐵路、469萬公里公路、634萬公里航線構成一張巨大的物流網路，日夜不停。

物流，國民經濟動脈，10萬億產業。這塊豐厚的蛋糕，誰都想切下更大的份額。

「三通一達」（申通、中通、圓通、韻達）相繼上市，匯通被百世收購，德邦再啟IPO。戰爭格局巨變，固守一方的各方諸侯，在資本捶響的密集戰鼓聲中，超過自身主業務的邊界，侵襲原本相安無事的對手大後方。

這場短兵相接、犬牙交錯的戰爭，發起的本質原因是中國物流產業擁抱大資本，從勞動密集型轉向技術密集型，從單一業務物流公司跨向綜合性物流集團。

牌桌上的玩家，既有錙銖必較的精明，又有豪擲數十億的賭性。

順豐上市，市值2000億元，這不是物流產業高潮的終結，而是高潮的開始。

01 初生牛犢險喪命

從安能物流上海總部向西北驅車8公里抵達胡二房，這裡有一處安能的分撥中心。快運分撥有8500平方米，高八九米，劃為一個個矩形塊，頂部掛著「松江」、「浦東」、「閔行」、「普陀」等各地牌子，堆放著棉被大小的包裹、五六米長的建材、水族箱大小的紙箱。

據安能物流上海運營負責人吳院君向「新經濟100人」介紹，這裡有200多號工人，其中裝卸工170多名，叉車工人50多名，日均發貨2300噸，高峰期達到2700噸。

這裡是承接上海多個區的配送中轉倉，也是發往全國各線的發貨周轉倉，每天早晨5-9點，晚上10點半到凌晨3點是最忙的時候。每天來往的車輛有300多台。

▲安能物流分撥中心

創立7年的安能物流，快運業務目前擁有210個分撥中心，4000條車線，每天5000輛幹線運輸車，13000多個網點，構成一張全國各省100%覆蓋、地級市98%、縣級市91%的快運網路，日吞吐量21000噸，一躍而成中國快運公司的領頭羊。

這是狂飆突進的7年。一度，激進的安能因為沒錢了，陷入創業以來最暗的深潭。

那是2013年底的事。

總裁秦興華和董事長王擁軍召集了50號幹部。王擁軍挑明了困局：「我們現在現金流短缺，有困難，投資人也沒談定，但我們對未來非常確定，對吧？所以號召大家眾籌，額度2000萬。」

擅長鼓舞人心的秦興華敲邊鼓：「當然啦，如果做得好，大家會有20倍、30倍的回報。」

「但如果做不好，可能會血本無歸，給大家一個月時間報名。」王擁軍提醒。

當時安能有2000個員工，100個幹部，這50個幹部基本是各省打仗的頭頭，誰也不想親手養育的「孩子」半途夭折。期限一到，籌資2500萬元，其中秦興華掏了500萬元，王擁軍400萬元。這些錢撐了三個月。

如果只做一個區域物流公司，安能原本很舒服。

2011年，創業一年多的秦興華花完了200萬元，走到一個拐點，是繼續做地方專線還是鋪全國網路？前者小富即安，但小打小鬧，後者驚心動魄，但生死未卜。

這時，王擁軍加入。這個濃眉小眼，外表儒雅的男人，曾在科爾尼做諮詢，也做過天地華宇的運營副總裁，得知華宇快被TNT賣掉後，他選擇離開，參與一家小公司的創業。

▲安能物流董事長王擁軍

對全網方向，兩人一拍即合，可謂初生牛犢不怕虎。

2011年，安能只有上海到十幾個省的17條專線。當時，全網只有兩家，德邦有4000個網點，年收入60億元；華宇1500個網點，20億元。

不同於做直營門店的德邦與華宇，安能推崇加盟模式。安能做好乾線運輸，直營分撥中心負責轉運，加盟網點做好獲客攬收與末端派送。

安能物流高級副總裁祝建輝揮著手說：「人總是對自己的付出越來越敏感，對得到越來越麻木，只有讓他自己干，賺多少他才明白。」他抿了口茶，「直營與加盟就是要我乾和我要乾的區別。」

實際上，和一個比自己強大100倍的對手競爭，安能耗不起時間，也耗不起金錢。

從100萬元營收到170億元，從4名員工到11萬多，從0到3.8億元凈利潤，德邦走過了20年。如今，它謀求上市，將募集29.88億元投入直營網點建設、零擔與快遞車輛購置等。

安能，必須快跑。

安能2012年正式啟動全網戰略，推出卡車航班產品，幫助網點做幹線運輸，第一年就發展了150個網點。憑什麼讓「加盟商這些江湖老油條」乖乖交錢？「怎麼鼓勵一個人，喊口號當然重要，但理性與激情結合，是最好的動力。」王擁軍難抑興奮，抖起了腿，道出了招商會的「五步曲」。

第一，講宏觀行業發展趨勢，物流的趨勢往哪裡走？為什麼你們干物流的越干越累，越干越苦？為什麼人家錢賺到了你沒有賺到？為什麼那個公司好了，那個公司差了？

第二，講掙錢，講激情。安能是怎麼過來的？我們的戰鬥精神是什麼？我們的經營理念是什麼，要保證你們加盟商先賺錢。

第三，講加盟政策。今天特許經營權就是內環的房子，以後會越來越值錢；全國切成1萬塊地皮，最好的地塊已經被去年的加盟商拿走了，今年你不買，明年只能買到崇明島，買到拉薩！

第四，請老加盟商上台，講雷鋒榜樣。這兩年是怎麼做生意的，怎麼賺到錢的，怎麼改善家裡生活的，用最接地氣的話打動同一世界的人。

第五，宣布今天特價優惠。這張地皮原來值5萬，今天只要交2萬現金，系統還會送1萬發貨虛擬款，隨便挑隨便選，買不到吃虧買不到上當，現場大優惠。

每場下來交錢的大概20%，最多一場有1000人參加，200人交錢，一人2萬元，共400萬元，開會成本僅有20萬元。

加盟商的業務遍布全國，這逼著安能要不停地開線路。有的一條線就得燒三四百萬。當時還沒有找到機構投資，所以東拼西湊，股東籌幾百萬，100多個網點交七八百萬加盟費。此外，加盟商現金髮貨，車輛供應商有三個月賬期，安能有賬期收入。

2012年靠這種組合拳解決了4000萬元的投入問題，增開了30條線路，口碑也打出來了，吸引了好幾個投資人。

2012年底，紅杉投了1000萬美元A輪，安能開始加速拓展，2013年拿下北京、成都地區，搞定了750個網點。

走得太快容易摔跤，便出現了開頭眾籌的一幕，撐過三個月後，安能在2013年底獲得華平投資的7000萬美元。

此時，德邦仍是零擔快運市場無可爭議的老大，2013年收入93億元，增長55%，門店4300個。天地華宇、佳吉快運、新邦物流也在捨命追趕。

終點未到，誰也不知道結局是什麼。

02從老虎嘴裡拔了一顆牙

2012年，金輝就是安能物流快運業務的加盟商，他的網點東西長7公里，南北寬4公里，覆蓋了上海青浦工業園區核心地帶。

面積6340平方公里的上海，被金輝們用130多個網點切割成大大小小的網格。而在全國，安能擁有13000多個這樣的網點。這是安能物流這些年快速擴張的根基。

▲安能物流全國網點分布圖

談起與安能的合作，金輝一臉爽朗：「這幾年總部的品牌，對我們拉客戶比較有優勢，總部還有很多標準化的產品，我接完客戶的貨就交給他們發，不需要走全程，比較省心。」

起初，安能為了避免與主打100公斤零擔的德邦正面衝突，對外宣稱做600公斤的普運產品。後來，網路越來越密，送貨比率越來越高，大家對送貨成本越來越看重，而小公斤票可以最大程度實現規模效應，所以安能就不斷降低票重。

2014年，號稱門到門的定時達推出，票重降到300公斤。

2015年，MiNi小包推出，定位70公斤以下的包裹。

2016年，全網平均票重為100公斤，MiNi小包票重佔到快運票重的70%以上。

王擁軍認為加盟制有兩個核心，「一個把產品做好，一個把利益分配好。」

安能的策略是，讓80%的網點賺到錢後再賺錢。連續虧損5年，2017年快運才盈利。在貨量偏少的市區和偏遠地區，安能會放寬考核指標，還會給予一定補貼。但對覆蓋工業區的網點，安能要求很嚴格。

金輝的網點出貨量位列浦西第一，上海前三，他一度被壓得「喘不過氣來」。尤其在2015年和2016年，每個月的出貨指標都在上漲，達不到就要處罰，他「好像看不到天花板」，整夜整夜睡不著覺，甚至想打退堂鼓。

2017年，安能在質量考核上施加壓力，比如標籤必須貼在最小面的右上角，錄單後要正確匹配目的地站點，GPS有時不準還要一個個電話核實，「非常繁瑣，佔用了大量資源和精力。」金輝很是苦惱。

令金輝想不通的是，安能同時還要加盟商出量，還相對同行漲價不少，「總部到底想幹啥，你究竟是想走高價精品，還是低價走量？」

隱約中金輝感覺安能在走上坡路，他覺得安能2015年前沒多大起色，資本進來後發展一年比一年好。「我對自己說一定要跟上腳步，不然就被淘汰，即使不被淘汰，我這個站點也會被邊緣化，地盤被切分。」金輝堅持要搏一搏。

機會來了。

2016年，安能推出承包區，在一級網點下設二級網點，把一級網點變成一個個「小安能」。「網點管10個人沒問題，但管100個人很難，希望他能拆成10個頭平均管理，激發我要乾的精神。」祝建輝說。

但並不是每個網點老闆都樂意，放開後好像利潤分攤給別人了，客戶也被搶走了，很多夫妻老婆店不願開放和投入，後期業績不達標退網了不少。

金輝就想得開：「應該把心態放平，所謂殺雞取卵的事，肯定不能幹，我說各位都有肉吃的，每人給我一碗湯喝，我這碗湯也不少。」但他內心明白，憑一人不可能做到很大，哪怕招再多業務員，人都有惰性，管理成本很高，不如穩住一定利潤率，索性放開。

為了保證承包區的忠誠度，金輝也防了一手：全找底層業務員。他們一沒資本，二沒車，三沒人，就會很依賴一級網點的扶持，比較穩定。

現在，金輝除了經營幾個戰略客戶外，末端客戶都交給承包區開發，對外統一開票走賬，共用倉庫、叉車、辦公場地，對內自負盈虧。金輝承擔總部考核與風險，對承包區抽成，承包區做末端配送與攬收。

2015年以前，金輝基本不盈利。如今，他每年有大幾十萬利潤。7個承包區，每個區年利潤二三十萬元，靠1客服1老闆1司機運作。

金輝網點每天派件10多噸，出貨25-30噸，吞吐量近40噸。2017年6月，網點總派貨400噸，總出貨700噸，其中承包區出貨500噸。

安能投資人、華平投資執行董事張磊認為：「安能的加盟模式較直營模式具有擴張性更強、管理成本更低、網路靈活性更高、自主能動性更強等優勢，全業務鏈條的運營成本顯著低於直營模式。」

與加盟網點的關係需要網管用心維護，有時也會碰到很多煩心事。

安能原來要求網點每天派送一次，為了做好客戶體驗，推行二派，一天派兩次。一些網點覺得要增加成本，不樂意了。網管需要反覆溝通，客戶滿意了，網點收入也提高了。

推行手機APP簽收遇到的阻力更大，據安能物流上海北部大區快運負責人郭鑫介紹，很多司機不會用智能機，實際是畏懼心理。有個近50歲的司機怎麼教都不會，網管就跟著他兩天，送一票就教下操作，最後大爺無可奈何，嚷嚷著：「你別跟我一起了，我會弄了，會弄了。」

2015年6月，安能物流宣布獲得1.7億美元D輪融資，凱雷投資集團領投，高盛跟投。此時，距離安能成立剛滿5年。

安能的發展是一場資本助力的賽跑。

2011年，網點20個；2012年，150個；2013年，750個；2014年，2100個；2015年，6300個；2016年，13000個。

▲安能物流歷年網點數據（製圖：彭瑞）

「我們的規模已經超越德邦了，我們日出貨21000噸左右，已經超越德邦30%，是快運市場第一。」在和「新經濟100人」3小時的訪談中，王擁軍提了5次「規模超越德邦」，抖起了腿，連著趴在桌上的胳膊也微微晃動。

從二者模式看，安能相當於批發制，不能全包門店收入，德邦好似零售制，可以囊括全網收入。2016年，德邦總營收170億元，是安能的5.7倍。

03不入虎穴焉得虎子

安能物流運營總部位於杭州，從23樓鳥瞰，通城高架路一直延伸至遠方的山腳下，向西35公里車程是阿里巴巴西溪園區，每天有數以千萬的包裹從阿里平台上發出，它鑄造了杭州電商之城的根基。

中國物流變天了。

2008年以前，中國是世界工廠，講究進廠、出廠、分銷，是一種合同物流機制，整車和倉儲需求較多。2008年後，出口下降，中國經濟從工廠向消費轉移，電商和便利店開始蓬勃發展，帶來的是消費型物流。典型特點是碎片化運營，沒有倉儲，只有轉運，直達消費者。

碎片化訂單沒法做成條線，必須鋪全國網路，這樹立了較強的行業壁壘，尤其是菜鳥成立後，許多區域性快遞公司死亡，整個市場只剩10多個角逐者。

這讓王擁軍感到心塞，安能在零擔市場摸爬滾打，要和10萬家夫妻老婆店去搶，即使出貨量第一，市場份額也不高。

▲公路運輸各業務市場份額（製圖：彭瑞）

而快遞正如火山般迸發。據國家郵政局統計，2016年，我國快遞業務量完成313.5億件，同比增長51.7%；業務收入完成4005億元，同比增長44.6%。哪怕是搶市場增量，安能也能活得滋潤。

更重要的是，快遞票重小，毛利高。而且安能已經有了一張成型的全國網，正好與快遞業務有協同效應。2016年12月，安能決定進軍快遞業。

這與投資人產生很大分歧，大部分投資人堅決反對，「已經是出貨量第一了，眼看就要盈利了，更快點要上市，幹嘛再去折騰？」

王擁軍說不行，要折騰，「快遞一定是物流皇冠上的明珠，必須要進去，再晚三年基本就進不去了。」

這個被華平投資執行董事張磊評價為「土洋結合、充滿狼性」的團隊，又開始新一輪的狂飆突進。

在初創階段，安能的策略是「撿大玩家不要的吃」。比如大玩家喜歡做一天1000單以上的客戶，小單量客戶可能反應慢，安能就積極響應。比如在20公斤內的快遞段位里，大玩家喜歡1公斤以下的，那安能就搶1-5公斤的。

運營最終要落實到網點上，快遞與快運有不少差異。快運以公斤段計價，講究把車裝滿，快遞以票數計價，講究快遞員配送密度，要求更加細緻。

在快遞網架構上，安能設立，200票3公里歸一個業務員，5個業務員歸一個承包區，5-7個承包區歸一個網點，15個網店點一個集散分撥，3-5個集散分撥歸一個轉運分撥，3-5個轉運分撥歸一個樞紐分撥。

祝建輝認為，必須抓到最小顆粒單位，才能抓到全國布網的能力。

原有快遞公司的加盟體系是省級-市級-縣級，安能物流直接砍掉省級加盟，分為一級網點和二級網點，所有加盟商直接與總部簽約。根據安能物流CSO（首席戰略官）郭凌峰介紹，他們推出一款網點360的IT系統，幫助加盟商管理派件、財務報表、KPI等情況，「我現在安能快遞還在啟網階段，在這一階段都是一部分人先富起來大家再富起來。我們的核心是希望能走快一點，讓大家儘快實現盈利，類似快運的路徑。」

做快遞7個月，安能已經搭建16個樞紐分撥，44個轉運分撥，130個集散分撥，15000家加盟網點，每天出貨100萬票，預計年底做到每天300萬票。

早在2013年11月，德邦就踏入了快遞業務。2016年，快遞業務扭虧為盈，營收超過40億，佔總營收約24%。快運、快遞、整車三大馬車並行。

快遞公司也不閑著。

2015年，順豐推出重貨（快運）產品；

2016年4月，中通快運開始招商加盟，8月正式運營；

2017年3月，繼收購某快運公司失敗後，圓通快遞在江浙滬等地運營快運業務。

在中國，快遞默認為20公斤以下的小包裹，零擔快運被認為是20-1000公斤的貨物，其實在國外，根本沒有這一界限。

拿國際快遞巨頭的UPS和FedEx來說，主要分為Express、Ground、Freight業務。Express好比順豐和EMS的航空快遞業務，Ground對應的是地面包裹，「三通一達」、安能與德邦的大部分業務都屬於Ground業務。

在中國，快遞與快運融合的趨勢日發顯著，大家越來越朝著綜合化業務發展。

據國家郵政局數據，截至2014年底，我國電商快遞占快件總量的68.5%。做快遞免不了和電商平台打交道，尤其阿里。

劉強東曾公開炮轟，菜鳥會吸走「三通一達」的利潤，但王擁軍並不以為然。

隨著京東、唯品會、拼多多、微商等平台的興起，他預計阿里平台占電商包裹的比重會從60%降到40%，「最大的驅動力來自商家的不安全性，市場是用腳投票的，平台只是制定規則，這樣就不會給商家與物流公司太大門檻。」

王擁軍不擔心菜鳥，他擔心擠不上千萬單的梯隊。

目前快遞市場有三大梯隊：

第一梯隊是日均1000萬單及以上，比如三通一達、百世、順豐、EMS；

第二梯隊是日均200萬單以上，如400萬單的天天快遞；

第三梯隊是日均200萬單以下，如安能、優速、全通、榮邦、國通、速爾、宅急送。

▲五大快遞巨頭業務量對比（數據來源：各公司2016年財報；製圖：彭瑞）

王擁軍認為，1000萬票後成本的規模效應會逐漸遞減，成本降低得非常弱了，頂多少賺點錢。所以只要做到日均1000萬單，「你就是打不死的，別人沒法滅了你」。

「這個市場不是爭霸賽，一定有七八家這樣的格局，是很精彩的排名賽。」王擁軍抿了口茶，「你對網路的品質管控和利益分配機制，決定你後續的排名升降。」

在大多20年歷史的同行里，王擁軍把7歲的安能定位為一個追趕者，他希望三年後，保持快運地位領先的同時，快遞能進入到第一梯隊中游的水平。

有業內人士表示：「安能做快遞的方向是對的，但時間點可能晚了，你不可能拿錢跟上市的通達系砸。」他建議道，「電商肯定不能放棄，但如果能認清自己在其他細分領域的價值，比如電子產業、醫藥產業，可能不容易被吞噬掉。」

對安能未來的發展，這位人士也表達了一定的憂慮，「如果通達系回過神來，以一種全新的方式做零擔，可能你的快遞沒搶到別人份額，你的主業也會受影響。」

「你為什麼不夯實自己的快運呢？」「新經濟100人」問。

「守是守不住的，只有快運，一群狼來，你沒法反擊，最好的防守手段是進攻。」王擁軍盯著瓷杯里的普洱茶。

此刻，北京深夜11點半，窗外電閃雷鳴，風雨大作，玻璃窗發出「咚咚咚」的雨打聲。