主管必看的用人哲學！

 

主管必看的用人哲學！

主管很容易當，只要你當部屬時討厭老闆做的事，當了主管就不要這樣做，這就是「己所不欲，勿施於人」的道理，但是，爲什麽主管常常做一些令部屬討厭的事呢？

己所不欲，勿施於人

主管很容易當，只要你當部屬時討厭老闆做的事，當了主管就不要這樣做，這就是「己所不欲，勿施於人」的道理，但是，爲什麽主管常常做一些令部屬討厭的事呢？

年輕的時候，看到老闆隨心所欲地獎賞，經常賞識一些能力不高卻很會溜須拍馬的人，讓自認爲努力工作的我感到非常受挫；也看到一些漂亮的小女生，受到老闆特別的關愛，這也讓我看到人性的弱點，難以拒絕美麗的誘惑；跟同行相比，當時我所服務的公司，人治，工作混亂，員工內部互相鬥爭。我常想，這樣的公司能紅多久？而老闆因謬賞而導致低效率，以至整體的績效欠佳，讓大多數員工都處在怨恨不平中。

這些事，都彙集成一個念頭：如果有機會，我一定不要犯這些錯誤。因此，當我後來成爲主管、老闆時，我努力避免這些問題，因爲「己所不欲，勿施於人」。

揣摩部屬的心態，不要做他們不喜歡的事，這是居上位者必備的修養。水能載舟，亦能覆舟，得人心者得天下，這是人盡皆知的道理，爲什麽很多主管和老闆都做不到呢？

當上主管，也當上創業者（老闆）之後，我發覺其中的奧妙。基本上，員工與老闆，部屬與主管之間，有許多事情是衝突的。對老闆有利，就對員工不利；對主管有利，就對部屬不利。例如薪資、福利等，員工高興，老闆不利；部屬高興，主管績效可能就不佳。這種事情處理多了，老闆、主管很自然就忘了要從員工、部屬的角度想問題。

當然還有一種狀況，也會使主管不能尊重員工的想法：當部屬與主管意見不一致時，而又茲事體大，成敗之間，後果嚴重，這時候沒有一位老闆會把決策權下放給部屬，因爲居上位者要負成敗責任，結果當然就是「官大學問大」，居上位者做決策，顧不了部屬是否喜歡、高興了。

因此，儘管我從當主管初始就下定決心，要己所不欲勿施於部屬，但經過前述這些情境的迷惑之後，也很容易成爲一個與部屬爲難、爲敵的主管，無怪乎天下「笨主管」實在太多了。

根據這些經驗，我歸納出一些基本的原則，是「己所不欲，勿施於人」的主管守則。

好主管的工作守則

這些守則都是耳熟能詳的通則，例如：公平、公開、賞罰分明、信任、授權、有肩膀、扛得住、重承諾、講信用 其實這些都是一個「好」主管、「好」老闆該做到的事，我只是盡力做到好主管罷了。

另外比較難的是：回饋、分享等與利益分配有關，會涉及上下之間衝突的事。這件事是老闆的爲難，不是主管的爲難，因爲主管也是員工。

每個老闆都知道，要回饋員工、分享利益，但大多數做不到，這件事除了外在的制度與政府的規範外，老闆自己很難透過學習學會，氣度與胸襟是與生俱來的，苛刻對待員工是老闆的天性，遇到大方的老闆要感謝，員工能期待的是老闆不要把獲利無限上綱，留一點餘地給員工，那也就是「己所不欲，勿施於人」了。

不能用的三種人

物以類聚，什麽樣的主管用什麽樣的人。

我的個性急如星火，劍及履及，因此我最害怕慢的人，從慢到笨、到懶，我得到用人三不原則：笨、慢、懶，但事實上真正的兇手只有「懶」！

在我長期的工作經歷中，我最怕遇到三種人：笨、慢、懶，這三種人被我列爲三不用，因爲團隊中只要有這三種人，輕則延緩整個團隊的工作節奏，重則損害組織整體的工作成果。如果有這三種人存在，要不就改變他們，要不就趕走他們。

第一種人 「笨」，是情節最輕的，這種人最明顯的表現是：被動，你交待什麽，他就做什麽，而且通常是用最低的標準來完成。剛開始我還不敢把這種人列爲不能用的範圍，因爲人有賢愚，智商有高低，我們怎能嫌棄智商較低的人呢？

但經過仔細觀察發現，這種人通常不是真的笨，他們在其他很多地方是聰明的，只有在工作上笨，或者應該說是「裝笨」，因爲聰明的工作者是自找麻煩，在組織中會越來越忙。

這種人的「笨」，是因爲不肯花心思在工作上，不具備研究精神，不想把事情做好，最後因爲態度的消極而變成主管眼中的「笨蛋」！

第二種人 「慢」，表面的問題也很輕微，因爲他做事往往慢一拍，通常無法按照主管的期待完成任務。剛開始我也一樣，有人急如星火，有人慢慢而來。更何況，「慢」還有一種正面的解釋，那就是「慢工出細活」、「忙中會有錯」，凡事經仔細思考之後，才能一步一步穩當地把事情做好。我眼中「慢」的人通常會用這種理由來告訴我：不應急、不能急，要慢慢來！

但長期下來，我終於能分辨：是因深思熟慮而慢，還是本質上習慣性的慢。深思熟慮的人，必要的時候節奏是可以快的，而習慣性的慢，是無可救藥的拖延，往往要比別人花更多的時間才能完成，這種習慣性的慢，就不是我能忍受的。

至於第三種人 「懶」，則是毫無爭議不可用的人，這種人最明顯的特徵是：多一事不如少一事，基本上是不做事的人。而一旦被逼一定要做事，他們通常會用最低的標準來完成。而且最嚴重的是：他們會盡其可能簡化工作方法，簡化工作流程，甚至不惜犧牲質量，目的只有一個，要減輕自己的工作量，減輕自己的付出。

「懶」只是這種人的表徵，發現其實所有的問題來自其他內心的工作態度的不正確，想用最少的投入得到最大的工作成果。這些投機取巧、好逸惡勞的人，當然是我絕對不能忍受的人。

當我仔細分辨出這三種人之後，發現其實這三種人根本是一種人，所有的根源都是「懶」。第一種「笨」，其實是因爲懶，所以不肯多想、不肯多學，所以長期下來就變成什麽都不會的人，所以笨。第二種「慢」，其實也是因爲「懶」，所以任何事快不起來，只不過拿深思熟慮來搪塞而已。

遠離笨、慢、懶，變成我挑選部屬的重要原則，只不過這三項通常在面試時看不出來，只有等待時間印證，要仔細分辨才能體會！

雷霆手段，菩薩心腸

雷霆手段與菩薩心腸，其實是同一件事，都是基於對員工、部屬的肯定與認同，要培養他們，要訓練他們。二者更是一體的兩面：因爲有菩薩心腸，所以雷霆手段有道理，就好像是父母對子女恨鐵不成鋼的管教；因爲有雷霆手段，部屬才能成就一身好本事，你的愛惜、你的菩薩心腸才值得，你才不是濫好人。

曾經有一位經驗豐富、才氣縱橫的主管，通過介紹，向我當面表示，知道我在傳媒界的經歷，很期待能和我一起工作，希望學一些不一樣的本事。

我受寵若驚，因爲他過去的資歷，可謂戰績彪炳，服務過的公司都是我認同的好公司，而且確有一些成果是我早已熟知的。可是我仔細查詢，卻發現他每一段的工作時間都不長，在面談後更是發覺，每一個與他共事的老闆都對他很好、賞識有加，但最後他仍然離開，而對離開的原因，又語焉不詳。

我決定給他一份職位高、待遇高，一旦用錯了損失也小的工作。我成立了一個新單位，他是最高主管，對工作成果負完全責任，但整個部門只有他一人。我爲他設定了很高的工作目標，獵殺暢銷書，他一個人從找書、編書到上市營銷，一手包辦。

他這樣工作了近兩年，非常辛苦，但這兩年確實也爲公司創造了不錯的成績，這也是我和他共事的最美好的時光。

這個例子，當然是少數的特例，因爲他是我認定的「帶師學藝」，看起來已經武功高強，我沒辦法放到既有的團隊慢慢觀察、訓練，只好讓他當項目主管，卻不給一個部屬，讓他野地求生，這就好比把人丟到羅馬競技場中，讓他與獅子搏鬥，看看能不能活著回來。

我承認我用人的心術不正，但爲了測出一個人的實力、爲了測出一個人性格上的缺點，也避免因空降高管對現有的組織造成不良影響，我只好用雷霆手段中最終極的一招 「野地求生」來考驗這個人。

雷霆手段是我用人的基本態度。其中包括幾個重要的元素：第一，最高的自我期待與要求；第二，嚴格的工作技能訓練與高負荷訓練；第三，震撼教育與終極考驗。

「We are the best」是我的基本信念，對每一個入門工作者，我都會進行心理建設，「我們是最好的」則是團隊的基本信念。因爲「我們是最好的」，所以不要用一般的標準來比較，我們能完成「一般人」不可能完成的任務，我們能挑戰「不可能」，我們的目標會比「一般人」高30%以上，對「一般人」不合理的要求，對我們是合理的，因爲「We are the best」。

接下來，工作者會面臨嚴苛的日常工作任務的要求與考驗，這包括很多甚至是過量的工作分派，工作中又有嚴密的工作流程式控制管、高標準的結果檢查，還要求工作者有「全人」觀念。「全人」指的是工作不是分段切割，工作者要從工作的源頭做起，一直到工作的完成，並檢查結果。

這裡特別要強調的是工作中的「高負荷訓練」，這不只是知識、能力、技術，更重要的是體能、工作能量；某些時候，會分給工作者數倍的工作量，限期完成，要考驗工作者的「終極工作能量」，而每個人都要不斷地突破這種「終極能量」的紀錄，這就是工作中的高負荷訓練。

雷霆手段的訓練，大概需要快則一年慢則兩年才能完成，能通過雷霆手段考驗的人，通常會成爲未來的主管人才，而通不過的人就只能成爲一般的工作者。

雷霆手段的待人態度有一個關鍵的前提：你要用同樣標準自我要求，你必須是最好的、能力最強的、工作最投入的、自我訓練要求是最嚴格的。如果沒有這個前提，你的雷霆手段將整個成爲全辦公室最大的笑話。

在雷霆手段之後，我用人態度的終極篇是菩薩心腸，如果只有雷霆手段而缺乏菩薩心腸，是不會獲得團隊的認同的。

多用肥料，慎用農藥

激勵工具要適時適用，不能常用，不能濫用。就像農藥是消極的，只能避免果樹不生病，卻不能使果實長得又大又甜；而肥料是積極的，真正可使水果長大、長多、長甜。主管應該多用肥料，才能使部屬績效良好，而農藥則應少用或只在必要時使用。肥料與農藥的適度使用、慎用，則是領導者必須學會的激勵課程。

當我是一個工作者時，我最關心兩件事：一是工作的內容，是不是我喜歡的事、是不是有利於發揮的舞台；二是工作的酬勞，也就是所得回報。因此當我成爲主管時，我也將心比心，仔細調整每一個部屬的工作，務期是他們喜歡且能發揮才能的工作，也盡可能給他們最好的回報，希望用較多的金錢獲得同事對公司較高的認同。

但在薪水的回報上，我永遠做不好，就算公司營運不錯，薪資也不能令人人滿意；而公司營運不佳時，連合理的薪資也說不上。就這樣，我長期處在困擾中，不但達不成公司的目標，還覺得愧對團隊與部屬。

直到有一天，聽了當時擔任台大教授的王志剛先生的演講，我才終於豁然開朗，那就是「員工激勵的農藥與肥料理論」。王老師把激勵工具簡化爲兩種：農藥與肥料。好比種果樹，要讓果樹長得健康，農藥是必要的，可以防範病蟲害；要讓果實長得又甜又大，肥料也是必要的。農藥與肥料是農夫手上兩種重要的工具。

王志剛老師說：農藥是消極的，只能避免果樹不生病，卻不能使果實長得又大又甜；而肥料是積極的，真正可使水果長大、長多、長甜。主管應該多用肥料，才能使部屬績效良好，而農藥則應少用或只在必要時使用。

其中最令我震驚的是，過去我最重視的物質回報：薪資，竟然是農藥，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了還有嚴重的副作用，傷害極大。

王老師舉例：薪水是工作者正常的回報，給少了，工作者會很生氣、會不平、會怠工，就好像果樹生病了一樣；如果給多了，麻煩更大，因爲當事人雖然一時滿意，會暫時提高工作績效，但時間一長，對高薪水也就習以爲常，不再有激勵效果。可是對其他工作者而言，某人的高薪，就是對其他人的不公平，別人反而會因不滿而「生病」、怠工，這對其他人的傷害極大。

根據這個理論，我得到啓發。什麽是農藥？只要是常態性、結構性、一體適用的工具，如薪資、加班費、福利 都是只能防止工作者不生病的農藥。而肥料則是非人人可得、非常態性、非結構性的工具，如功能性、偶發性的獎金，主管的認同、關心、肯定、賦予重任等，這些都是肥料，會産生明顯的激勵效果。

從此以後，我在管理工作上豁然開朗，給薪資、定福利，我審慎以對，重視的是公平，而不是絕對值的高低。絕對值的高低，反映的是公司整體營運的結果，全公司的人，從老闆到基層員工，每一個人都應對營運結果負責，也要對整體的薪資水平負責，不全然是主管的責任。主管的責任是給每一個人公正、公平的評價，給每一個人相較他人而言相對合理的薪資。

另一個徹悟是，我真正了解了激勵的原理：任何的激勵，都是一時一地的，不可能持久，只能是暫時性的刺激，因此任何工具，只要變成永遠的、常態的，就不是激勵工具了，薪資與福利就是典型的代表。

別被完美的履歷表迷惑

完美的履歷表，除了表現應聘者的能力外，很可能意在表明應聘者有豐富的求職經驗，或者求職面談是他最大的努力，尤其是顯然經過精心設計的履歷表更要小心！

1995年我剛出完一本銷售30萬冊的暢銷書，那一年公司賺了很多錢。可是我的出版社仍然是一個小公司，但當下的勝利，讓我徜徉在樂觀的氣氛中，「乘勝追擊」是我心中唯一的想法，急著擴充組織與團隊成爲我最急切的事。

這時候，我接到一張幾近完美的履歷表，直接寄到我公司，直接指名給我。這份履歷表，編排精美，顯然經過當事人精心設計，內容完整，而且描述處處掌握重點，表現出當事人在文化出版界紮實的歷練。而更重要的是，那封指名給我的信，內容陳述了他對文化出版業的理想，說明了過去幾年他在兩個出版社工作過，並一直努力學習。看到我公司出版的書，心生嚮往，期待能加入我的團隊。

其中最吸引我的是，他對我出版的書如數家珍，對這些書的看法、分析，雖不見得獨到，但還算正確。當時求才若渴的我，當然立即約見。

面談時，更令我吃驚，其實在好幾個出版的公開場合，他已經見過我，而且幾次換過名片，雖然我不確切認識他，但我依稀記得一個有熱忱的年輕出版人的身影。看起來這當然是我理想中的求才對象。

只是在面談最後，他給我出了一個難題，他根據資歷、能力，要求了一個比我預先想像高了60%的薪水。並且很坦率地說，在他寄出履歷表後，巧合的是他的現任老闆正好與他談到升遷事宜，他來與我面談，其實心中充滿了天人交戰！

我很猶豫，但最後我仍然答應他，並且讓他成爲我公司最重要的主管之一。之後，我歷經了5年的痛苦折磨。前半年，我已經發覺他其實能力一般，出版的基本功夫並不紮實，但表達能力一流，尤其是他誠懇的外表，讓你不忍心「苛責」他工作上的不足與錯誤。我知道，我被漂亮的履歷表和事先設計好的面談給迷惑了，但是我不願承認錯誤，我更想學孔夫子有教無類，於是我花了3年的時間努力改變他。

但成效有限，最後我不得不成立一個新的利潤中心，讓他當主管，負完全責任，並要求他要賺到自己的「高薪」。這樣的方式將他逼到死角，讓他無法藏在組織的空隙中，後來的兩年裏，他的單位浮沈不定，就在我考慮痛下決心處理他時，有一個比我還笨的老闆來挖角，我收到他的辭呈，如獲大赦。

這是我當主管時最慘痛的教訓之一，事後檢討，我犯了幾個嚴重的錯誤，其中最大的錯誤，就是被完美的履歷表騙了。

其實完美的履歷表，除了表現應聘者的能力外，很可能代表應聘者有豐富的求職經驗，或者求職面談是他最大的努力！尤其是顯然經過精心設計的履歷表更要小心，我當年會被迷惑，是因爲文化出版是講究設計與美感的行業，我誤以爲他在這一方面有專長，反而放大了這方面的優點。

第二個錯誤則是被誠意與理想的話語所迷惑。其實我有機會避免這個錯誤：當他要求高薪時，如果我說公司尚小、無法負擔，但仍誠摯延攬，看他如何反應，應該就可以檢查出他其實理想有限、現實有餘！

在這個案例中，我得到的教訓是：不該相信完美的履歷表，不該相信天上會掉下來人才，更不該相信美麗的話語，不給超過行情的薪水。事實上我真正犯的錯誤只有一項，就是誤認爲他是人才而給了太高的薪水，不得不給他重要的職位，結果他當然無法勝任。事後我雖然努力調整、培訓，但他仍然無法成長，最後只有以悲劇收場！

用人不疑，疑人不用

對重要部屬，要用人不疑，疑人不用，而其關鍵要從慎始開始。如能晉用德才兼備的部屬，才能用人不疑，徹底放手讓他發揮。

我花了非常多的時間在面談上，不只是高層主管要親自面談，甚至連一些重要的中層主管也要親自面談；有時候一面談就是數個小時，非常費時。我的人事主管建議我不需要如此，只要針對少數高層主管下工夫即可。

我的回答是：我不是在面談員工，我是在尋找可以全然信賴的工作夥伴，因此不僅要跟重要的高層主管面談，針對一些重要職位，我也要掌握那些未來可能成爲公司重要經營夥伴的中層幹部！

而當一個人被任用之後，我就推心置腹地全然信賴。可是也有很多人，經過仔細的面談，並經過人事部門各方面的用心訪查之後，雖然能力合適，但只要有些微的疑慮，我也會斷然放棄。在全然信賴與疑慮之間，沒有任何模糊的空間，我甯可不用，也不要用了之後，還有任何疑慮。

這是中國古話中「用人不疑，疑人不用」的原則，這或許與現代企業經營「監督與制衡」（check & balance）的原則違背，但就領導者個人的用人風格來說，這仍然是不可忽視的原則，因爲信賴是組織核心團隊力量的來源。

或許應該這樣說，現代企業組織的設計，只相信制度與系統，基本上不相信個人。因此任何職位，都有一定的授權，也都有一定的監督機制，絕對不會讓某一個人有一手遮天的機會，這是內稽內控的基本原則。但就領導者及組織團隊成員的互動而言，就不是這樣，因爲人與人之間如果沒有互信，做起事來處處設防、互相猜忌，那這個組織絕對分崩離析，不可能産生力量。

因此對人的信賴，絕對是基本美德，而要具有全然的信賴，就需要事前的仔細過濾、檢查。事前小心謹慎的檢查，無疑是「先小人，後君子」的最佳註解。因爲推心置腹，來自於彼此徹底的理解，也來自於彼此沒有性格、立場、價值觀、道德准則上的基本歧異。而「信賴」更會引發感動、引起共鳴，讓團隊上下一心，一致對外。

把可疑、有疑的人拒絕在組織門外，是讓團隊團結的最佳方法，但也不能排除可能的用人錯誤。作爲領導者，也要有能力在每天的運作過程中，找出有疑的人，並加以排除。這是充滿智慧的考驗，因爲領導者需要在不疑中有疑，又要在有疑時仔細檢查，既不能傷團隊和氣，導致人心惶惶，違反了用人不疑的原則；又不能孟浪從事，以致錯殺好人，這就好比要在組織內部找出潛伏的「奸細」，要不動聲色，又要快、狠、准，一舉成擒。一個比較簡單的方法是，把有疑的人調離核心，慢慢觀察。

全然信賴，是領導者天生領導魅力的來源，也是部屬爲組織、爲主管全力以赴、全力奉獻的理由，「用人不疑，疑人不用」是領導者必備的用人邏輯，監督與制衡，則留給制度吧！

不負其才，稍遠其人

用好人、用高道德標準的人。但如果有才無德，還能用嗎？曾國藩的用人智慧，值得參考。

一個主管來問我：他有一個非常能幹的部屬，但是人緣差，會欺壓同事，經常弄得團隊雞犬不甯，他想放棄這個人，又覺得可惜，因爲此人能力實在很強，因而這個主管猶豫不決，不知如何是好。

這讓我想起一次慘痛的經歷。創業初期，公司混亂不堪，好不容易來了一個管理的長才，對公司的制度化幫助很大。我正在深慶得人之餘，卻發覺有些老同事紛紛離職，經過深入了解，發現原來這位新進的管理長才，也是一流的辦公室政治高手，結黨營私、欺壓同事、阿諛奉承、爭功諉過。剛開始，我也一樣愛才，沒有斷然處理，一直到公司的核心團隊向我攤牌，我才醒悟，讓這位令我又愛又恨的管理長才離開，公司才穩定下來。

想起這段經歷，我對這個主管的回答當然是清楚明白：對有才無德者，應立即斷然處置，絕不苟且、貪用其才，而使組織陷入是非不明、雞棲鳳凰食的混亂狀態，因爲再好的能力也抵不過整個組織離心離德、好人蒙塵、小醜跳梁的後果。

不過這樣的回答，無法滿足這位主管。他又問了一個更複雜的問題：有才無德，當然絕不可用，但是如果這個人只是行事作爲上是個麻煩人物，還說不上道德有虧、行爲不端呢？

這確實是個好問題。在組織中，如果有人真的貪贓枉法，罪證確鑿，當然要立即推出午門斬首，絕不寬貸。但主管用人的困難，在於有些人惡行未顯，只是爲人處世有不良評價，無法讓人放心，又將如何對待？

用其才，非信任其人

清末名將曾國藩先生，在對其弟的家書中就提到「不負其才，稍遠其人」八字訣。這是對待有才能但風評不佳的人的用人方法，意思是可以就其才能來運用，但主管一定要遠離這個人，不要給予太大的肯定，以免這個人變成組織中的主流派，讓這些道德操守可能有問題的人，變成主管身邊的不定時炸彈，一旦發生問題，組織與主管都不至於受到太大的傷害。

好一個「不負其才，稍遠其人」，一語說破了主管對待問題人物的方法。用其才幹是就事論事，給有特殊能力的人適當的舞台讓其發揮，絕對正確。但因對其人格、品德不完全有把握，這時遠離又是明智的策略。讓所有的人都知道，主管是用其才，非信任其人，要小心謹慎地觀察其言行，以免這個人狐假虎威，欺壓善良，成爲組織的兇手。

「遠其人」更精準的定義是：絕對不是主管的二把手或培養中的接班人。因爲讓有才無德者成爲組織的二把手，代表這個組織不重視品德，代表主管做事可以無所不用其極，這不是一個健康的組織應該認同的邏輯。

主管用人，品德至上是帝王法則，遠離有才無德者，不可須臾或忘。對那些不確定道德有虧但又能力很強的人，「不負其才，稍遠其人」又是最安全的用法，曾文正公提供了最實用的主管智慧。

坦然面對，接班計劃

對企業來說，接班計劃是個充滿猜疑的敏感問題。其實，接班計劃並非找人取代自己，而是培養左右手，不僅提升績效，更是決定自己能否向上提升的關鍵。

一位在美商工作了一輩子的華人主管，拜中國市場勃興之賜，終於被升爲亞洲區最高主管。就在正式上任那一天，他接到了來自總部人力資源部門的電子郵件，要他安排接班計劃，並詢問能接任他職位的可能人選。

這是非常不好的感覺：「我才上任第一天，就要問我的接班計劃，這實在太沒人情味了。」他雖然抱怨，但還是準時交出了他的接班計劃，建議公司就地培養人才，從中國本土工作者中培訓未來的接班人。

在跨國企業，接班計劃（succession plan）是最基本的事，任何人上任後都要提出。但是在中國企業，即使是很大的公司，這件事都做得不到位。要求部屬提出接班計劃，總有難以啓齒之感，好像對部屬不滿意，又好像準備換人，因此，即使在外企，接班計劃的安排，也是由人力資源部門負全責，就是要避免上下級主管之間的尷尬。

接班計劃是個敏感問題。工作者期待自己是不可取代的人才，可是公司期待每個職位都要穩定，尤其是關鍵性的工作，更要後繼有人，這是組織與個人利益的不一致。而工作者又如何面對這個敏感問題呢？

最壞的做法是排擠人才，讓自己成爲無可取代的人。這是組織最不能忍受的壞主管，過去我只要發覺主管有這種傾向，就會毫不猶豫地趕走他，因爲這種人是組織沈淪的開始，他違反了主管要提拔人才的天職。

不只不能排擠人才，連不積極培養人才都是主管不可原諒的過錯。這也是外企要用制度執行接班計劃的原因。因此，身爲主管想逃避接班計劃是不可能的，除非你任職的公司是個架構不健全的壞公司。

積極面對接班計劃，其實隱含了幾個正確的工作態度：第一，對自己的能力有信心，不擔心被取代；第二，引進和培養優秀的人才，才能讓自己的部門績效蒸蒸日上，創造更好的業績；第三，對自己的未來有期待，接班人培養完成，就是自己提升到更大空間的時候。

更正確的說法，其實不只是坦然面對接班計劃，而是期待接班計劃早日完成。我曾經告誡一個能力很強的主管（他很期待陞官，但不重視培養人才），「接班人訓練完成，你才能被提升」。積極培養人才、培養接班人，是每一個主管向上提升的先決條件。

其實如果不用「接班」這個敏感的字眼，每個主管每天在做的事，都和接班有關。主管就是要帶人、用人、訓練人，要集衆力爲己力，這不就是培養人嗎？而有了好的部屬，主管不就可以更輕鬆工作嗎？如果對這些好部屬，再加以運營、領導及管理訓練，這不就是接班人了嗎？因此好的主管早已完成接班人的大部分工作，只要填上姓名，就是接班計劃，好的主管應用雙手擁抱接班計劃才是。

 

資料來源：何飛鵬-主管的用人學

 

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